上海平安保险公司人员配置方案
中国平安保险上海分公司产险人员配置方案
验和专业知识。
培训岗位
负责员工培训和业务指导，需 要具备优秀的培训能力和教学
经验。
人员素质要求
专业知识和技能
具备相关领域的专业知 识和技能，能够胜任岗
位职责。
沟通能力
具备良好的沟通能力和 团队协作精神，能够与 同事和客户有效沟通。
责任心和执行力
具备较强的责任心和执 行力，能够按时按质完
成工作任务。
学习能力
具备快速学习新知识和 适应新环境的能力，不
断提升自身素质。
人员数量与结构需求
数量需求
根据业务规模和发展计划，确定各岗位所需人员的数量。
结构需求
根据岗位职责和要求，合理配置各岗位人员的学历、经验、年龄等结构要素， 确保人员结构合理、高效。
中国平安保险上海分公司产 险人员配置方案
目录
• 人员配置方案背景 • 人员配置需求分析 • 人员配置策略 • 人员配置方案实施与监控 • 风险管理与应对措施 • 结论与建议
01
人员配置方案背景
行业背景
保险行业发展趋势
随着社会经济的发展和人们保险 意识的提高，保险行业整体规模 不断扩大，竞争日益激烈。
提高员工素质
加强员工培训和职业发展规划，提高员工的业务水平和综合素质，增 强公司的竞争力和市场占有率。
建立激励机制
建立科学的激励机制，通过合理的薪酬制度和晋升渠道，激发员工的 积极性和创造力，促进公司业务的持续发展。
感谢您的观看
THANKS
缺乏激励机制
现有薪酬和晋升体系未能充分激发员工的积极性和创造力。
02
人员配置需求分析
岗位需求分析
01
中国平安产险四级机构管理办法
负责本地区理赔案件的缮制。 6．出纳主要职责： 日常收支：收存现金保费，及时存入银行；支付个人赔付款、手续费、费用等，并 审核所收、付款业务原始凭证的签章手续等是否齐全； 资金管控，做好资金需求及控制限额；帐户管理，各种银行报表的填制、余额上报 工作； 建立支票领用登记薄，加强对支票购买、使用、作废的管理； 帐簿登记：整洁、规范登记现金及银行存款日记账，并做到日清月结，及时与三级 机构电脑帐核对，保证帐帐相符； 现金管理：严格执行现金管理制度，控制现金使用范围每日盘点库存现金，保证帐 实相符，并保证库存现金安全；严格执行收支两条线，严禁坐支现金保费。 （三）四级机构的财务和客服查勘统一集中到三级机构进行管理，其编制属于上级 三级机构，由三级机构根据需要派出驻点工作的财务和查勘人员。 （四）三类以上四级机构由上级三级机构委派财务会计人员1名，县域型二类以上 四级机构由三级机构委派C类营销助理1名，协助机构负责人开展销售推动和营销规划等 工作。
（三）年保费规模500万元以上，职场建筑面积不超过300平米，年租金标准100000 元，装修费标准90000元。
职场基本功能分区：负责人办公室、财务室、客服区、业务员区。
实际租金及装修费额度，视各地区房地产市场情况，进行一定比率上下浮动。具体
参照职场租赁、装修管理细则（财务部另行下发）。
第十六条 四级机构资源配置
第三章 四级机构设立原则和规划
第八条 四级机构设立应坚持“合理规划、效益产出、风险可控”的原则。优先在 经营稳健、管理到位的机构设立新机构；对于经营品质下降、出现重大经营风险的机构 将严格控制新设机构。
第九条 四级机构设立规划 （一）根据全国县域经济基本竞争力评价中心发布的县域经济基本竞争力评价报 告，竞争力等级在一定级别以上的县域地区鼓励设置四级机构（鼓励设立机构的县域级 别标准由总公司企划部每年发布）。 （二）重点发展中心城市和省会城市下属经济发达的区、县地区。 （三）城市型分公司的三级机构下辖的镇区可以鼓励设置四级机构。 （四）原则上不设立年保费规模200万以下机构。 第十条 四级机构设立的基本条件 （一）自开业之日起12个月的保费规模达到200万以上；
中国平安保险公司人员发展方案
• 发展建议并提交干部管理委 • 员会 •委员会根据公司发展目标综 • 合公司整体情况制定个人发 • 展计划
干部管理 委员会
个人发展 计划
实施 跟踪改进
评估
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—7
上海分公司（产险）人员发展方案
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况
和培养下属发挥潜力
，并制定发展计划。
挑选人才并为其提供
特别培养或生涯计划
；公司培训应更具针
绩效评估 对性和计划性，以发
与报酬
展平安所需技能
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—2
上海分公司（产险）人员发展方案
发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各级领导应尽力指导/辅导员 工，也必须建立人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培 训系统。
人员发展
公司人员 发展规划
指导员和员工本人 制定个人发展计划 明确发展方向
针对员工需求所 设计的培训，让 员工获得更多专 业/ 管理知识
衡量技能 个 人 发 / 能力* 展 计 划
工作 转换 *
岗位后备计划以 加强对关键职位 管理，进 一步 促进人员发展
岗位后备 计划*
生涯计划让专业员 工了解进一步的发 展方向，同时可保 留人才
管理系列
销售系列
分公司部门经理
室主任
••
管理人员储备
展业明星
业务骨干
••
业务员 电脑人员
财务人员
公司人员 发展规划
专业系列
平安企业内部分配制度分析
不一样的感觉
企业内部分配制度分析
—平安保险集团
石莉华
3100807038
目录
企业简介 企业文化 企业激励政策 企业薪酬改革
企业简介
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平 安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、 资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、 多元的综合金融服务集团。中国平安成立于1988年，总部位 于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股成功上市， 市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准则， 集团总资产为人民币6912.98亿元。次年增加634.2亿。
•后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。
结果
•前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。
•前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。
•后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。
(四)前线薪酬结构
前线人员界定
业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安 证券，平安银行，及海外控股。中国平安凭借稳固的业务表 现、优秀的经营管理及综合金融优势，2009年《福布斯》被 列为“全球上市公司2000强”和《金融时报》“世界500 强”。
企业文化
中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想 的精华，形成了独具特色的企业文化。
公开透明 垂直考核 硬性排名 加强监督
(五)加强考核的公平性和激励性
主要措施
各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈
总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核
人员配置原理
性 格 要 求 ：
•外 向 •热 情
其 他 要 求 ：
3 — 11
cnshu
人 力 资 源 管 理 委 员 会 应 根 据 这 些 要 求 ， 向 相 关 部 门 征 求 推 荐 人 选 。 为 加 强 竞 争 性 ， 最 好 能 挑 出 两 个 以 上 候 选 人 。
推 荐 / 讨 论 表 格
被 推 荐 人 姓 名 学 历 被 推 荐 人 员 简 介 ： 专 业 所 在 部 门 现 任 职 位 级 别 出 生 年 月 推 荐 人 / 部 门 入 司 时 间
改 革 目 标 建 立 公 正 、提 统 。 时 以 主 要 实 行 励 、 。 公 的 升 在 考 考 “ 淘 平、公 开 、 干 部 培 养 、淘 汰 系 升 、 降 职 核 结 果 为 虑 因 素 ， 竞 争 、 激 汰 ” 机 制 现 在 状 况 提 升 体 系 不 健 全 • 提 升 的 计 划 性 及 整 体 统 筹 性 不 强 。 • 与 考 核 结 果 结 合 不 够。 • 存 在 论 资 排 辈 现 象 ， 能 干 的 人 也 不 能 被 更 快 地 提 升。 没 有 真 正 建 立 淘 汰 机 制 • 没 有 建 立 淘 汰 体 系 • 难 以 打 破 情 面 关 、 关 系 关 • 干 部 只 升 不 降 • 未 能 有 效 运 用 淘 汰 方 法 未 建 立 系 统 的 干 部 培 养 体 系 • 干 部 轮 换 缺 乏 计 划 性 • 对 干 部 有 计 划 的 培 养 不 够 • 没 有 建 立 岗 位 后 备 制 度 重 新 设 计 特 点
后
备
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 • 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
上海平安保险人员配置方案
上海平安保险人员配置方案上海平安保险人员配置方案一、背景介绍保险行业是支撑金融业发展的重要组成部分，也是保障人民群众合法权益的重要保障。
上海作为中国经济最发达的城市之一，保险市场的需求量巨大。
为了更好地服务于上海市民，保障其利益，平安保险需要合理配置人员，提供高质量的保险服务。
二、市场需求分析根据市场调研数据显示，上海目前保险市场的需求主要集中在以下几个方面：1. 财产保险方面，上海的房地产市场持续火爆，很多人购买了房产，对房屋保险的需求量较大；2. 人寿保险方面，随着人均收入的提高，上海市民的保障意识也在逐渐增强，对人寿保险的需求量逐年增长；3. 健康保险方面，上海市民的生活水平较高，对健康问题的关注度也在提高，对健康保险的需求量逐年增长；4. 旅游保险方面，上海作为一个国际化大都市，吸引了大量的海外游客和国内游客，对旅游保险的需求量较大。
三、人员配置方案根据市场需求分析，平安保险应该合理配置人员来提供高质量的保险服务。
下面是一个初步的人员配置方案：1.销售人员：销售人员是保险公司的重要组成部分，他们负责与客户沟通，推销保险产品。
应该招聘一批销售能力强、沟通能力好的人员，提供专业化的销售服务。
2.理赔人员：理赔是保险公司的重要职能之一，负责处理客户的索赔申请。
应该招聘一批有丰富理赔经验的人员，能够及时、准确地处理客户的理赔申请，提供高效的理赔服务。
3.客服人员：客服人员是保险公司与客户之间的桥梁，他们负责解答客户的问题、咨询客户的需求。
应该招聘一批服务态度好、责任心强的客服人员，提供周到的客户服务。
4.产品开发人员：产品开发人员是保险公司的核心竞争力之一，他们负责开发新的保险产品，满足市场需求。
应该招聘一批具有创新能力、市场敏感度高的产品开发人员，开发出具有竞争力的保险产品。
5.风险控制人员：风险控制是保险公司的重要职能之一，他们负责评估、控制保险风险。
应该招聘一批具有丰富风险控制经验、工作细致认真的风险控制人员，确保保险公司的风险控制工作得到有效实施。
平安增员方案
平安增员方案
一、前言
在当前激烈的市场竞争环境下，企业的人才队伍是企业发展的关键因素。为了确保平安公司的长期发展战略能够得到有效实施，本方案将详细规划一套增员计划，旨在通过合法合规的方式吸引和选拔优秀人才，以增强公司的核心竞争力。
二、目标设定
1.合法合规性：确保增员过程遵循国家相关法律法规及公司内部政策。
2.社会招聘
（1）招聘渠道：利用招聘网站、社交媒体、行业论坛等线上线下渠道发布招聘信息。
（2）筛选简历：根据岗位需求，筛选符合条件的人才。
（3）面试安排：组织专业面试、笔试、实操考核等，全面评估应聘者能力。
（4）背景调查：对拟录用人员进行背景调查，确保其符合岗位要求。
3.内部推荐
（1）制定政策：鼓励内部员工积极推荐合适人才，给予推荐人一定奖励。
七、结语
平安增员方案旨在为公司提供一个全面、科学、合法的人才招聘框架，以支持公司的长期发展。通过不断优化招聘流程，提高人才选拔质量，公司将能够构建一支高效、创新的人才队伍，为未来的市场竞争奠定坚实基础。
2.信息安全
严格保护应聘者个人信息，避免数据泄露。
3.歧视防范
确保招聘过程公平公正，禁止任何形式的歧视行为。
六、监控与评估
1.数据跟踪
建立招聘数据监控系统，实时跟踪招聘进度和人才质量。
2.效果评估
定期对招聘效果进行评估，包括招聘周期、成本、员工留存率等指标。
3.持续改进
根据评估结果，调整招聘策略，优化招聘流程。
1.定期总结：对增员工作进行定期总结，分析存在的问题，提出改进措施。
2.评估效果：对招聘效果进行评估，包括招聘周期、招聘成本、人才质量等方面。
3.调整优化：根据评估结果，调整增员策略，优化招聘流程。
上海产险人员配置方案
上海产险人员配置方案上海产险人员配置方案随着经济全球化的深入发展，上海作为中国最大的经济中心和金融中心，各类企业在这里蓬勃发展，众多的财产也随之而来。
因此，上海产险公司人员的配置方案变得尤为重要，以应对不断变化和发展的复杂保险需求。
一、人员配置原则在制定上海产险人员配置方案时，需要遵循以下原则：1. 人员配置与业务发展相适应。
根据上海地区的经济发展水平和市场需求，合理配置产险公司的人员数量和结构，确保能够充分满足客户的保险需求。
2. 人员配置与市场竞争相适应。
上海作为一个国际大都市，吸引了众多的保险公司进驻，因此，人员配置方案应该能够适应激烈的市场竞争，提供高质量的服务，提升公司的竞争力。
3. 人员配置与技能要求相适应。
上海是一个高度发达的经济中心，企业的财产种类繁多，因此，人员配置方案应该根据不同的业务需求，确定相应的专业技能和培训要求。
4. 人员配置与监管要求相适应。
上海作为金融中心，涉及的保险业务也相对复杂。
因此，人员配置方案应该与相关监管机构的要求相适应，确保公司的合规经营。
二、人员分类与职能根据上述原则，建议将上海产险公司的人员分为以下几个类别，并给出相应职能：1. 销售人员：销售人员是保险公司的核心力量，负责市场拓展和业务推广。
他们应具备良好的沟通能力和销售技巧，能够准确了解客户的需求，提供专业的保险方案。
2. 保险顾问：保险顾问是销售人员与客户之间的桥梁，负责了解客户需求并提供相关咨询。
他们应具备扎实的保险知识和良好的服务意识，能够为客户提供专业的保险建议。
3. 售后服务人员：售后服务人员负责保险理赔和客户服务工作。
他们应具备较强的责任心和服务意识，能够及时、准确地处理客户的保险理赔事宜，提供高质量的售后服务。
4. 专业技术人员：专业技术人员负责保险风险评估和保险方案设计。
他们应具备较高的专业水平和技术能力，能够准确地评估风险，并为客户提供量身定制的保险方案。
5. 管理人员：管理人员负责公司的运营和管理工作。
人员配备管理制度
人员配备管理制度平安机构设置及平安管理人员配备管理1 目的标准公司平安生产管理机构设置及平安生产管理人员配备，以便推动公司平安生产工作的正常开展。
2 适用范围本制度适用于公司内部平安管理机构设置及人员配备方面的管理。
3 平安管理机构设置和人员配备3.1 公司成立平安生产委员会，作为公司平安生产方面的最高领导机构，全面统筹、协调公司的平安管理。
平安生产委员会以公司总经理为主任，常务副总经理、副总经理、总经理助理、财务总监等高管任副主任，各部门负责人为成员。
3.2 安委会下设平安环保办公室，负责公司的日常平安工作。
平安环保办公室由常务副总经理兼主任，同时配备副主任及其他平安管理人员。
公司各部门负责人是本部门第一平安责任人，负责本部门的全面平安管理。
3.3 平安生产委员会成员和平安管理人员应具备相应的平安管理素质。
3.3.1 企业主要负责人应经过平安机关的专门合格，具备5 年以上管理经验，较高的业务管理素质，熟悉平安管理知识和平安管理要求。
3.3.2 平安管理人员应经过平安机关的专门培训合格，具备3 年以上管理经验，熟悉平安制度，掌握现场平安管理等以及其他平安技能。
3.4 公司安委会和平安环保办公室的机构设置和人员配备应以文件形式下发、确认，出现变动要及时更新。
4 工作要求4.1 安委会工作4.1.1 确定公司平安生产工作重点，组织各项平安制度的贯彻、落实。
4.1.2 组织开展重要的平安检查和活动。
4.1.3 每季度至少召开一次平安专题会，分析和掌握平安生产动态，确定解决方案，并形成会议纪要予以保存。
会议纪要包括上次会议工作要求的落实情况和问题整改措施，并布置新的工作要求。
4.1.4 建立、健全平安机构，支持平安工作，指导公司的平安生产。
4.1.5 负责对重大伤亡事故的调查处理。
事故结案后，研究决定对责任者的处理意见。
4.1.6 公司其他重要平安工作4.2 平安环保办公室工作在公司安委会领导下开展以下工作：4.2.1 制定公司平安生产管理制度，参与编制公司平安技术措施与方案方案，经批准后组织实施；4.2.2 经常深入现场了解掌握平安生产情况，查找平安隐患。
企业人员配置方案
• 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。轮来自换• • • •
制 对 讨 定
定 干 论 期
所 部 、 检
需 条 决 查
轮 件 定 干
换 及 干 部
岗 个 部 轮
位 人 轮 换
要 发 换 执
求 展 需 要 进 行 分 析 名 单 行 情 况
•人 力 资 源 管 理 对 职 位
要 求 审 核 同 时 发 掘 更 多 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平
•在 试 用 期 前 对 提 升
干 部 建 立 绩 效 评 估 指 标 并 清 楚 告 诉 他 们 •试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡 量 是 否 符 合 新 的 要 求
•人 事 部
、 门 期 考 决 正 用 对 作 核 定 式 人 部 试 用 360° 评 估 是 否 提 升
确定
审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是 提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
拟定
推荐
审定
部 门 推 荐
准 备 材 料
•部 门 根 据 •用 人 部 门 领
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
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平安上海分公司（产险）人员配置方案
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ， 三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好 ， 将 会 影 响 全 局 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为优秀人 建立一支具有高
才提供空 级综合管理/ 技
位
能的干部队伍
将优秀人才轮换到 公 司不同 的部门
淘汰
对平安不同职 位提供最优秀
人选
吸引最优秀人才 到最适合的职位
上
轮换
为平安在市场上建 立最好的培养 /发
展 人 才 的 声誉
重要职位上的优 秀干部招聘最优
秀新员工
提升
在平安每个部门， 每个级别上都有最
部门 推荐
准备 材料
•部 门 根 据 考 •用 人 部 门 领 导
核结果在在 根据员工/干部
职员工中推 能力和经历准备
荐有潜力的 推荐材料交人事
人选
部备案
首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、 工作经验。
职位能力和其它要求
招聘室主任举例
部门 起草人
人事部 XX
岗位 审核人
招聘室主任 级别范围
现在状况
重新设计特点
提升体系不健全
•提升的计划性及整
体统筹性不强。
•与考核结果结合不
够。
•存在论资排辈现象
，能干的人也不能 被 更 快 地 提 升。 没有真正建立淘汰机制
•没有建立淘汰体系 •难以打破情面关、
关系关
•干部只升不降 •未能有效运用淘汰
方法 未建立系统的干部培养体 系
•干部轮换缺乏计划
性
考核表格
考核人姓名 考核总结/决定：
拟任机构
拟任职务
相关工作经历：
考核 结果
相关专业知识、能力和技能：
其他：
人力资 源管理 委员会 决议
总经理 意见
人力资源管理委员会要讨论并决定最后提升人选、结果及所有相关资料送交总经理 室审批。
会议工作安排
目的： 参加者： 主持者：
分析，讨论和决 定提升干部最后 人选
用硬性排名 方法，根据 比 例 (B 类 = 10% ， 其 它 = 5% ) 找 出 排名最低的 员工/干部
按总类% 控制分析 人数
将明显不 需淘汰个 案减去
分析具体 情况
根据绩效， 工作态度和 能力进行分 析
衡量淘汰执 行情况
转入观察 期
建立明确 观察后再
目标
考核
有高潜力或原因不清，再给一次机会
向干部提供发展机会
人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍 努力地进行下去。
给现状解冻
理想状态 现状
健提 全升
体 系 不 提
约束力
淘没 汰有 机真 制正
轮
升
汰
换
推动力
时间
现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个 体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作 轮换和优秀人才提拔来实现.
淘汰
•根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定淘汰 名单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
轮换 后备
•制定所需轮换岗位要求 •对干部条件及个人发展需要进行分析 •讨论、决定干部轮换名单 •定期检查干部轮换执行情况
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
XX
工资范围
专业
社会科学或其它 学 历
大学
外貌要求
主要工作：
C5 - C9 XX - YY 好~很好
工作经历： 应 聘 者 条 件 专业知识及能力 ：
•具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 验、 •具 有 二 年 室 以 上 管 理 经 验 、 •具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 、 •具 有 招 聘 经 验 、 •具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 、 •能 与 各 部 门 协 调 沟 通 、 •有 很 好 的 表 达 能 力 、 •有 很 好 的 写 作 能 力 、 •有 很 好 的 计 划 能 力 、 •具 有 一 定 的 销 售 技 能 、
•人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求
审核同时发掘更多人选， 加强竞争，使选择更公平
•在 试 用 期 前 对 提 升 干 部
建立绩效评估指标并清
楚告诉他们
•试 用 期 后 进 行 考 核 ， 衡
量是否符合新的要求
提升应有严谨的流程，包含许多步骤。
B类干部提升流程
•人事部和用
人部门根据机 构发展计划对 现有空缺进行 讨论决定是否 提升干部
人力资源管理委 员会成员
人事部
工作内容
•人 事 部 和 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 发 掘、收集推荐资料 •人 事 部 将 所 有 的 收 集 资 料 提 供 给 每 一 个委员会成员
时间 会议前三周
会议前一周
分析讨论和决定最后二名人选
•分 析 、 讨 论 所 有 人 选 工 作 经 历 、 专 业 知识、能力和其它条件 •决 定 最 后 人 选
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综合分析能力,又善于创造性执行命令和 调动下属积极性的中层管理干部和技术 人员
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开发具有独创见解的具体工作人员
以上不同层次的人员之间具有不可替代性.
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
理委员会根 最后审批 据考核情况 决定最后人 选
•当 选 干 部
在新职位上 挂 职 试 用 36个月工资 待遇与以前 相同、不变
•人 事 部 、
用人部门对 试用期作 360°考 核 评 估决定是否 正式提升
确定
拟定
推荐
审定 审核、批 360° 最后确 总经理 进入试 决定是
提升岗位 职位要求 合适人选 初选名单 初选者 考核 定人选 室审批 用考核 否转正
提升
提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部 质量。
B类干部 提升
职位要求：
•主 要 工 作
•工 作 经 验
•专 业 知 识 和 管 理 能 力
•其 它 要 求
绩效评估 指标得分
标准
•预 先 建 立 详 细 工 作 经
历、专业知识和管理 能力要求，使选择和 考核有方向和重点
机密
上海产险人员配置方案
（产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十三日
人员招聘
人员配置
•提升 •淘汰 •轮换
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们， 是企业管理的重要职能。
人员配置考虑的框架
经营 决策层 执行层 操作 层
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权，推动组织学习与发展精明强干的领 导班子
•对干部有计划的培
养不够
•没有建立岗位后备
制度
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职和轮换，使决定更客
观。
•以 考 核 结 果 为 基 础 ， 建
立淘汰机制。
•由 高 层 领 导 作 人 才 轮 换
计 划 ，使 轮 换 有 计 划 性
并帮助干部发展
•建 立 岗 位 后 备 制 度 增 加
干部力量，同时进一步
需要与其它三个部门协调，工作 表现出色
•
人力资源管理委员会 推荐意见
人事部 意见
总经理 意见
人力资源管理
干部/员工谈话情况记录表
时间 访谈人 被访谈人 所在单位/部门 谈 话 原 因：
原因 说明
提升
地点
记录人
出生年月 职务
性别
淘汰
轮换
年龄 学历
其它
谈 话 内 容
人 事 部 应 根 据 选 择 要 求 ， 针 对 性 地 进 行 360 度 的 预 审 考 评 。
•用 人 部 门
拟定详细职 位要求
•人 力 资 源
管理委员会 发掘人选并 要求相关部 门提供推荐 文件
•人 力 资 源管
理委员会对 所有人选进 行讨论并决 定最后二名 初选者
• 人 事 部、
总经理室对 初选者进行 审批
•人 事 部 对
初选者根据 职位和能力 要求进行 360° 考 核
•人 力 资 源管 •总 经 理 作
经历要求( 举例)
•具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年
以上工作经历
•
能力要求( 举例)
•能 与 各 部 门 良 好 协 调 沟 通 •
相关经历( 举例)
•1998 -1997 年 在 xx 银 行 gg 部 门 工 作
并 担 任 zz 职 务
•
举例(举例)
•在 xx 部 门 工 作 期 间 由 于 工 作 要 求
性格要求：
•外 向 •热 情
其他要求：
人力资源管理委员会应根据这些要求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上 候选人。
推荐/讨论表格
举例说明
被推荐人姓名 学历 被推荐人员简介：
所在部门 专业
现任职位级别 出生年月
推荐人/ 部门 入司时间
相关工作经历：
被推 荐人 条件
相关专业知识能力 、技能及证据
调 换 部门
能力及潜力不适合现部门
降级/职
能力不够
立 即 离开
能力低下、绩效差、品德不好或留下会 对平安有负面影响
人事部 严格 控制比例>
3%