集团公司管控体系设计全解
集团权责管控体系规划设计
集团权责管控体系规划设计迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化跨单位–治理层对子公司管控•股权、治理结构•集团战略•重大决策程序•高管提名/激励…跨单位–管理层对子公司管控•经营计划•预算控制•投资项目监控•子公司业绩监督…跨单位–业务层对子公司管控•基础建设•职能业务管理•资源统筹与共享服务•业务协调…内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团…集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作子公司A 子公司B 子集团董事会总裁专业委员会总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化…协同管控≠协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司核心产业非核心产业•传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型•传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位•投资回报•通过投资业务组合的结构优•追求公司价值最大化•业务组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段•财务控制•法律•核心高管管理•财务控制•战略规划与控制•核心高管和专业人才管理•财务控制•研究发展•规划设计•营销分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理……传统“三分法”控制治理管理体系化管控= （治理+ 管理+ 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理＋控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理＋控制处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公司管理层母公司职能/业务部门子公司垂直权责界面对层权责界面跨层权责界面集团母公司/总部子集团母公司二级子公司三级子公司垂直权责界面跨层权责界面协同权责界面（层级维度）各类权责界面（集团维度）各类权责界面（岗级维度）各类纵向/横向/斜向权责界面指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权母公司垂直权责界面如何管控企业主要权责在各级岗位的分布图文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权报表授权流程授权数据授权模块授权门户授权公司授权系统授权贯通成员企业形成集团权责体系高效、准确地在集团内协同运作岗位授权部门授权职级授权人员授权各种管控工具各类各级组织对象分权制衡即分责协作适配组织体系设定权责界面权责管控基协同运作作定性、定量与时效性的细控企业各级管理岗位的权责示例高层会议中层会议基层会议条线会议…集团报告公司报告部门报告工作报告…集团公文公司公文上下公文外部公文…财务表单人事表单行政表单采购表单…集团报表公司报表财务报表业务报表…表单授权报表授权报告授权会议授权流程授权数据授权公文授权提升效能与内控、加强贯彻与执行文件授权报告授权会议授权报表授权文件授权报告授权会议授权表单授权搭Demo截图流程图A（跨2级公司）搭Demo截图流程图B（跨3级公司）召开制订会查阅相关文件查阅相关报表审批方案报告召开实施会提交实施报告申请费用预算查阅计划文件关联授权：授权给审计/内控岗位、其他需参照此信息的人员调用授权：授权给工作流程的经办（发起）人员督办授权：授权给工作流程的督办人员流程配置界面示例：工作流程授权基本财务审计核查费用明细等管理过程审计核查审批权限等支持内部控制提供依据与工具流程仿真技术表单管理与流程管理一体化示例：公告信息授权示例：制度文件授权文件管理与流程管理一体化公告管理与流程管理一体化文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权公司授权模块授权门户授权按授权，可操作的文档权限不同按授权，可参照的、可填制的、可修改的数据范围不同按授权，公告通知发布范围不同按授权，可调用的流程不同按授权，管理表单呈现的界面不同按授权，可使用的门户与空间不同按授权，可操作的菜单、导图不同按授权，可访问的主职/兼职单位不同按授权，可引用的报告模版不同按授权，公文办理的权限不同按授权，可查询的财务业务报表不同按授权，可参加的会议类型不同数据授权系统授权按授权，信息管控的三员分离与系统建设三态阶段的权责不同数据运算一级二级三级四级协同管控工具管控体系结构身份令牌报表授权流程授权数据访问集团管控随需定制多组织协同–提升整体竞争力与执行力多纬度管理–助力高效能的专业化经营多层次控制–促进合规机制与风控能力谢谢聆听！工作因协同而美好组织因协同而高效商业因协同而文明世界因协同而精彩。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系在现代企业管理中，构建一个科学有效的集团管控体系是至关重要的。
一个高效的管控体系可以帮助集团公司实现资源的统一配置，推动信息的畅通流动，保障流程的顺畅进行，进而提高企业的综合竞争力和管理效率。
本文将探讨流程和制度的集团管控体系的构建与优化。
一、集团管控体系的意义和目标在集团公司内部，存在着大量的子公司和业务部门，各个部门之间的协同工作和信息共享至关重要。
一个良好的管控体系可以实现以下几个方面的目标：1.资源统一配置：集团管控体系可以协调各个子公司和业务部门之间的资源，实现资源的高效配置和利用，避免资源的低效浪费和重复投入。
2.信息畅通流动：通过建立有效的信息共享机制，集团管控体系可以促进各个部门之间的信息流动，确保信息的准确、及时、完整。
3.流程顺畅进行：一个科学的流程管理体系可以帮助企业建立规范的工作流程，提高工作效率，减少误操作和错误发生的概率。
二、构建流程和制度的集团管控体系的关键要素1.明确的组织结构：一个有效的管控体系首先要建立起明确的组织结构，包括总部和各个子公司、业务部门之间的关系和职责划分。
通过明确的组织结构可以保证信息和决策的传递的准确性和权威性。
2.合理的流程设计：流程是实现工作目标的有序活动链，一个合理的流程设计可以降低工作的风险和错误，提高效率和工作质量。
在构建集团管控体系时，需要将各个子公司和业务部门的业务流程进行整理和优化，确保流程的通畅和高效。
3.制度的建立与执行：制度是组织管理活动的准则和规范，是企业管控的重要手段。
在集团管控体系中，需要建立一套完善的制度体系，包括各类管理制度、决策制度、监督制度等，用以规范各个部门和员工的行为。
4.信息技术支持：信息技术在集团管控体系中扮演着重要的角色。
通过信息系统的建设和应用，可以实现信息的快速传递和共享，提高工作效率和决策的准确性。
三、优化流程和制度的集团管控体系的途径和方法1.持续改进: 集团管控体系不是一成不变的，需要不断地进行优化和改进。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团公司管控体系设计方案(续)-)
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
2．持续成功：
保持企业的持续成功，需要根 据业务变化和具体条件变化，不断 地变革产权结构和管理模式，融合 能人和团队的关系，平衡创业的激 情和管理的理性，从专注经营到平 衡经营和管理的关系，从单靠中国 式的人情纽带到并用西方式的契约 关系。
适时适宜地增加管控的理性
稽核
事项:
3.各挡一面
1.实施计划要有清晰 的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领 导和各子公司高层领导必须亲自参与
3.高层管理者必须各当一 面，领导具体的实施举措
集团公司管控体系实施的建议
4.定期检查
5.有效沟通
6.信息系统
4..经常定期地检查进程，由 实施小组向集团董事长和高层管 理者汇报
5.改革过程会遇到方方面面的阻 力，因此有效的对内、对外沟通非 常重要
6.可以建立相关管理信息 系统，以提供检查业绩所需 的信息
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
1．产权基础： 产权是基础，产权明晰和多 元化之后还需要管理；能人 至关重要，有了能人之后还 要建立团队；要永远保持创 业的激情，但要适时适宜地 增加管理的理性。
集团管控模式的有效途径
通过三个 途径
实现集团的有效管控
1.解决总分（母子）粗放式 管理，形成系统且必要的方式方法 ；
2.明确重要职能部门在母子 公司之间的归口管理工作；
3.建立有效的纵向、横向沟 通机制；
4.明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集而又团 ，分而又整”集团管理模式。
集团管控体系的构建落实
/总经理个人 指挥和协调
成立集团以
后，集团的核心
Title
集团公司管控体系设计全解
“抓死放乱”的管控悖论
• 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观 念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正 解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临 “一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大 固大矣，强则未必！
“抓死放乱”的管控悖论
• 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而 言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所 谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然 流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之， 根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面 子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰 说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可 谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心， 没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的 管控！
“抓死放乱”的管控悖论
• 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产 生“1＋1＞2”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心 积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在 身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个 师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型 国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为 这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐 视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩 49”正是民企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未 来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手 笔和重头戏。
横向战略的精义
• 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在 目标、政策上的协调统一。在很多集团企业 中，长期存在着具有战略重要性的相互关联， 识别这些关联以及获取关联所带来的战略性 效益是集团公司超越多企业联合体的差别所 在。
集团公司管控的支柱
• 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂 极其丰富的体系，也是一个直接和间接作 用的交互系统。
集团公司管控体系规划
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛 ，巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中 心
人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运 转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
集团公司管控架构设计
业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
5
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
沿革
▪ 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。
▪ 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。
▪ 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系一、引言在现代企业管理中，建立一个健全而高效的管控体系对于集团公司的发展至关重要。
流程和制度的集团管控体系可以确保各个业务环节的规范运行，提高管理效率，降低风险，促进业务的稳定发展。
本文将从流程设计、制度制定、执行监控等方面，探讨如何建立一个高效的流程和制度的集团管控体系。
二、流程设计一个完善的流程设计可以确保企业运营的规范性和高效性。
在建立流程的过程中，需要明确各个业务环节的起始点、终止点，以及各个环节之间的关联和顺序。
在流程设计中，应该充分考虑到集团公司的特点和需要，灵活调整各环节的设置，使之更符合实际情况。
1. 流程目标与流程指标针对每个流程环节，应该明确流程的目标和指标。
流程目标可以指导流程的设计和执行，而流程指标可以用来评估流程的运行效果和改进空间。
目标和指标的设定应该与集团公司的战略目标和业务需求相一致。
2. 流程的标准化为了确保不同业务环节的一致性和高效性，流程的标准化尤为重要。
标准化可以通过设定固定的流程步骤、规定具体的操作细则等方式来实现。
此外，还可以借助信息化工具，如流程管理系统、电子审批系统等，提高流程的自动化程度，减少人为因素对流程执行的干扰。
三、制度制定制度是企业管控的重要基础，它规范了组织内部的行为准则和规则，确保各个环节的协同运行和有效管理。
制度的制定要充分考虑到企业的战略定位和发展需求，同时要与现行法律法规相一致。
1. 制度的分类和架构制度可以按照内容和体系的不同进行分类，如财务制度、人力资源制度、风险管理制度等。
在制度的制定过程中，可以参考国内外的管理经验，结合企业的特点和需求，建立相应的制度体系，确保各个制度之间的协调性和一致性。
2. 制度的建立和修订制度的建立是一个渐进的过程，需要逐步完善和优化。
在建立制度的过程中，可以借鉴行业内的最佳实践，参考相关法律法规和标准，同时充分考虑企业的实际情况和文化背景。
制度的修订应及时进行，以适应外部环境和内部需求的变化。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团公司管控架构设计
公司 概况
沿革
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战略控制型案例－GE公司的组织架构 战略控制型案例－GE公司的组织架构
董事长 副董事长 行政副总裁
咨询 对外关系 业务发展 金融 审计 人力资源
总部研发 航空交通 CIT经营 房地产 总部公共服务 总部职能部门 投资公司
全球领导开发
总部经理资源 经理培训 经理薪金 发展计划
飞机发动机
战略设计
财务控股
制定预算限制 和现金流目标
设定预算达成目 标
按（利润）底线 管理业务
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根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（ 根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
人力资源管理 协调
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益 协调单元之间的 联系，确保相互 支持 在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
享职能和 服务
很高程度的共享 服务 位于总部
没有共享服务
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这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
整体战略管理 投资管理 业务单元战略管 理 总部增值服务
整体战略管理 投资管理 业务单元协同
投资管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理 业务单元战略及 经营计划管理 总部职能服务
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流） 各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
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集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革