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管理学资料整理管理学(整理不够完全，望多多包涵)第⼀章管理导论1.管理的含义管理是⼀个协调⼯作的活动过程，以便能有效率和效果地同别⼈⼀起，或通过别⼈⼀起实现组织⽬标的过程。
管理的效率和效果:效率=产出/投⼊管理效率讲求的是管理⽅式即资源的利⽤问题，即正确地做事，⽬的是减少浪费。
效果=有效产出/投⼊管理效果讲求的是管理结果即⽬标的实现问题，即做正确的事，⽬的是⾼成就即实现组织⽬标。
2.管理系统系统原理:1、整体最优原理2、相互协作原理3、环境适应原理3.管理者的技能管理者的技能结构4.管理学的特征1、综合性与边缘性2、复杂性和实践性3、科学性与社会性第⼆章管理理论的发展历史1.古典管理理论贡献与局限（1）贡献□改变了管理的发展历史，使管理由经验⾛向科学□极⼤的提⾼了⽣产效率（2）局限□极端的把⼯⼈当经济⼈□局限于企业内部具体的基层作业问题的研究□仅重视技术因素，⽽忽视社会及团体因素对管理的影响2.现代管理理论管理过程理论□将管理⼯作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；□对各职能的内部规律进⾏研究。
系统理论:该理论主张将组织当作⼀个系统，⽤系统的原理实施管理。
权变理论:该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采⽤不同的管理⽅法和模式，遵循不同的管理原理。
即管理= f（环境）环境变量包括：□组织规模□技术、任务的不确定性□环境的不确定性□个⼈差异决策理论:1、强调了决策的重要性。
指出：管理的重⼼在经营，⽽经营的重⼼在决策，故管理就是决策。
2、系统地提出了决策准则。
3、归纳了决策的类型、过程与⽅法。
4、分析了决策中组织的作⽤。
3.学习型组织与传统组织的区别因素传统组织学习型组织变⾰态度不积极积极对新思想保守积极⽀持创新主体研究与开发部门所有员⼯主要担⼼犯错误不学习、不改进竞争优势产品和服务知识和技能管理职责控制他⼈推动和⽀持他第三章管理环境与管理创新1.组织⽂化:指组织成员共有的能够影响其⾏为⽅式的价值观、原则、传统和做事⽅式，其核⼼是价值观念。
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一、名词解释管理：是在特定环境下，通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人、物和信息资源，以期更有效地达到组织目标的过程。
计划：是指为实现既定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需的人力、财力、物力做出设计和谋划。
组织：含义有静态与动态之分，其静态意义是指一个系统形成的一种体现分工和协作关系的框架，即组织结构；其动态意义是指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
决策：就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分收集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行性方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。
职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。
双因素理论：这种激励理论也叫做“保健-激励理论”，这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。
保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它不能使员工产生激励作用。
而另一种因素使人们感受到内部的回报，他们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
社会人：社会人“假设”这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。
沟通：是指人们之间传递信息、指令、感情或观念的过程管理幅度：组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此，任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量就是管理幅度。
集权：是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者手中。
领导：是管理的重要职能，本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
事业部制：事业部制组织结构又称为联邦分权制结构，是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究、设计出来的，其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。
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管理学复习资料第一章管理与管理者第一节管理一、管理的定义在社会组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，实现预期的目标（提高组织效果和效率），以人为中心进行的协调活动。
内涵：1.目标是对未来的追求。
2.管理工作的本质是协调。
3.管理工作存在与组织之中。
4.管理工作的重点是对人进行管理。
二、管理职能计划：确定目标，制定战略及开发分计划以协调活动。
组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。
控制：对活动进行监控，以确保计划的完成。
三、管理工作的特点1.管理是一项具有高度灵活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理论）科学性和（实践）艺术性管理工作的首要任务是正确地处理好人与人的关系，特别是管理者与被管理者的关系。
第二节管理者一、管理者管理者是在一个组织中，按照组织的目的，指挥他人活动的人。
基层管理者：作业现场的监督、管理人员。
中层管理者：职能层和执行层的管理人员。
高层管理者：组织战略决策的制定者和执行者。
管理者应具备的基本素质：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。
管理者应具备的基本能力结构：技术技能、人际技能、概念技能二、管理者的工作范围人际关系：名义首脑、领导者、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：创业家、故障排除者、资源分配者、谈判者第二章管理思想的演进第一节西方管理思想的演进一、西方管理思想的发展概况1.在产业革命之前的人类有组织的活动和管理活动主要体现在宗教活动、军队管理和治国施政上。
2.以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。
3.社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始了对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。
4.随着资本义社会的演进和发展，随着企业组织形态的变化，以及随着其他科学技术的发展，西方管理理论也在不断地发展，出现种种不同的理论流派。
二、西方早期的管理思想家罗伯特欧文；查尔斯巴贝奇；亚当斯密三、科学管理思想【19世纪末到20世纪初】科学管理（泰勒——科学管理之父）1.思想：A.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老大单凭经验的办法。
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管理学一、管理与管理理论1、管理的概念：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本职能：决策与计划，领导，控制，创新。
(法约尔）3、正式组织：是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
4、非正式组织：是指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会技术系统。
论述5、管理者主要角色类型：明茨伯格---十大角色说人际角色：代表人，领导人，联络者信息角色：监督人，传播者，发言人决策角色：企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者代表人---挂名首脑领导者---对内人际联络者---对外人际监督人---组织内外信息的接受传播者---对内信息传播发言人---对外信息传播企业家---变革的设计和发动者冲突管理者---对内外冲突的管理资源分配者---通过资源分配来化解冲突谈判者---与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益6、管理者应掌握基本技能：管理者的三项技能罗伯特.卡兹提出：技术技能，人际技能，概念技能技术技能：专业领域内的技能人际技能: 与他人沟通，合作的能力概念技能：处理全局性，战略性复杂关系的抽象能力7、不同层次管理者应重点掌握的技能：概念技能技术技能人际技能高层管理最多最少一样中层管理高于基层高于中层一样基层管理最少最多一样8、举例说明管理者扮演的角色：人际关系方面：指管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
1.代表人：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；迎接来访者，签署法律文件2.领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者：维护自行发现起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息；发感谢信，从事其他外部人员参加的活动信息传送方面:是指在某种程度上，管理者都要从外部的组织或机构接受和传递信息4.监督人：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢；阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点；举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家；举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面:是指管理者承担战略决策、局势控制、资源配置等职责7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案'发起变革，监督某些方案的策划；制定战略，检查会议决议执行情况,开发新项目8.冲突管理者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动；制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策；调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表；参与工会及合同谈判二、决策与决策方法决策提出者：西蒙，他认为管理就是决策，决策就是选择。
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第一章1,.为什么管理实践与人类历史同样悠久？（1）目的性（2）依存性（3）知识性2.管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
（1）管理是人类有意识有目的的活动（2）管理应当是有效地（3）管理的本质是协调（4）协调是运用各种管理职能的过程3、管理的基本职能： 1.计划2.组织3.领导4.控制5.创新4，管理的二重性（1）自然属性：与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性。
（2）社会属性与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性5，正式权力和地位人际角色：代表人，领导者，联络者信息角色：监督者，传播者，发言人决策角色:企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者6.管理者的技能技术技能：完成任务所需要的基本业务职能人际技能：与他人协作的职能概念技能：从整体上把握组织资源、活动和经济绩效的能力7.管理学的研究对象管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法研究方法：归纳法，实验法，演绎法第二章1，西方早期管理思想（1）亚当·斯密：1)劳动价值理论2）劳动分工理论3）“经济人”观点（2）查理·巴贝奇：1）“边际熟练”原则2）合理化建议制度3）利润分配制度工资收入组成：按工作性质所确定的固定工资为提高劳动效率而提出建议应给予的奖励按在生产中所做的贡献分得的利润（3）泰罗的科学管理理论主要观点：1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2 达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：工作定额制度“第一流工人”制度刺激性付薪制度标准化制度管理职能与作业职能分离例外管理制度（4）杰布蕾斯夫妇：进行“动作研究”制定出一套砌砖的标准作业方法（5）对泰罗制的评价为管理实践开辟了新局面提高了生产率，推动生产发展管理职能与职能执行的分离把人看做纯粹的“经济人”（6）法约尔：六种基本活动是①技术活动；②商业(经营)活动；③财务活动；④安全活动；⑤会计活动（指货物盘存、成本会计、核算等）；⑥管理活动（管理的五项职能即计划、组织、指挥、协调和控制）。
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一、个人管理1.管理：负责某项工作使其顺利进行保管和料理照管并约束2.时间管理的方法：列清单、时间表、日程表。
3.时间管理的核心：根据事情的轻重缓急对日常生活进行具体的日程安排并付诸实践。
4.5.从优先、轻重缓急、与价值观、人生目标的关系来看：方式一：列清单方式二：日程表方式三：制定长期、中期、短期目标，合理规划每天时间6. 如何管理时间1）做你感兴趣的事情会让你珍惜时间。
2）分析每天时间怎么花的；3）激活时间碎片死时间。
4）要事为先，不要成为急事的奴隶。
5）有纪律，不找借口。
6）高效时间用来做需要专注的事情。
7）平衡家庭需求：言出必行，忙中偷闲，注重有质量时间。
7. 时间管理DE方法计划管理时间管理矩阵ABC分类法有效时间管理不确定性考虑等有效的时间管理1.首先明确应该做哪些事2.认识到第二象限活动的重要性并积极主动的去做这些事情，那么你能大幅度提升你的效率。
3.说“不”: 第三象限、第四象限的活动，否则不得不对更重要的事情说“不”。
4.每日调整：根据突发事件、人际关系的意外发展、新机会对每天的要务安排进行适当调整。
5.每天早晨用几分钟时间查看一下当天的日程安排。
8.自我管理的十个要素分析自己+分析环境，制定目标+落实目标。
树立信心+面对挫折，毅力持久良好心态，勤奋刻苦学习独立思维+善于思考，时间+效率；实践+认真检验，不断反思+超越自我。
9.自我管理的原则1.目标原则2.效率原则3.成果原则4.优势原则5.要事原则6.决策原则7.检验原则8.反思原则10.如何实施自我管理原则：要事第一+第二象限。
第一步：联系自己的构想和使命，来自个人使命宣言；第二步：确认自己的角色，生活平衡和和谐；第三步：为每个角色选择第二象限目标；第四步：先放大石头的逻辑；第五步：在抉择时刻要贯彻诚信原则，重要性思维；第六步：评估。
.11.个人管理自我管理设定个人成长的人生目标与阶段目标制定人生规划与阶段计划实施人生计划与阶段计划回顾与反思调整人生规划与计划12.一个人如何实现有效和高效呢？有目标有计划前提：节约时间、金钱、能量等资源自我认识优先性原则，要事第一良好的人际关系沟通交流，学会倾听冲突解决应对压力态度团队。
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第一章效率与效益相比较，效益是第一位的。
有效管理既讲究效益，又讲求效率解决人类发展难题的方法和手段有：生产，组织，战争，贸易，道德，管理。
管理工作的核心内容是协调。
什么事该做，取决于我们的目标定位和价值取向，怎样才能把事情做好，取决于我们做事的方式方法。
效率和效益相比，效益是第一位的。
20世纪70年代以后，管理学家们通常认为基本管理职能包括计划，组织，领导，控制。
管理：人们在一定情景下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
管理者分类：一、按管理层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者二、按所从事的工作领域：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者和其他管理者等。
管理者的基本职责和素质要求（论述）管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。
正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。
所有管理者都要从事决策、履行计划、组织领导、控制职能。
设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，从而有效地实现组织目标。
素质要求;一、品德：有强烈的管理意愿和责任感;有良好的精神素质，即具有创新精神、实干精神、合作精神、奉献精神。
二、知识：政治、法律方面知识；经济学和管理学方面知识；人文社科方面的知识；科学技术方面的知三、实际能力：技术技能、人际技能、概念技能第二章政治环境因素：对外开放，逐步走向国际化，政策多变，地区纷争不断，政府与各类组织之间的关系发生了较大变化。
经济环境因素：经济体制改革不断深入，国内经济发展迅速，对国际市场的依赖性增大，市场竞争加剧，资源短缺成为各组织必须面对的重要问题。
一个组织所处的经济环境因素通常包括其所在国家的经济制度，经济结构，物质资源状况，经济发展水平，国民消费水平等方面，利率，通货膨胀率，可支配收入的变化，股市指数和经济周期是一些可以用来反映经济环境的指标。
社会环境因素：老龄化趋势，生活方式多样化，价值观念不断更新。
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老杨管理学背诵资料第一章：管理学基本概念1. 管理: 管理是协调资源，使组织达到既定目标的过程。
2. 组织: 组织是一群人为了实现共同目标而进行的活动。
3. 领导: 领导是激励、指导、影响员工实现组织目标的过程。
4. 策略: 策略是长期目标的规划和实施过程，以取得竞争优势。
5. 经营环境: 经营环境是指影响组织经营活动的内部和外部因素。
第二章：管理学理论1. 古典管理理论: 着重强调组织结构、劳动生产率和劳动效率的提高。
2. 行为管理学派: 重视员工对组织的态度和行为，以及组织与环境的相互作用。
3. 现代管理理论: 包括系统理论、灵活制造系统和全面质量管理等新管理思想。
第三章：管理职能1. 计划: 制订组织未来目标，明确实现这些目标的方法和步骤。
2. 组织: 分配资源、设计组织结构，以提高组织绩效。
3. 领导: 激励员工、指导和协调员工，使员工共同实现组织目标。
4. 控制: 确保组织目标得以实现，通过监控绩效并采取相应措施。
第四章：管理决策1. 决策: 是在面对多种选择时，从中选择一个或多个行动方案的过程。
2. 决策类型: 可分为战略决策、战术决策和操作决策。
3. 决策因素: 可能影响决策的因素包括风险、不确定性、时间压力等。
第五章：团队管理1. 团队构建: 包括明确团队目标、建立团队文化、激励团队成员等。
2. 团队领导: 团队领导应具备激励员工、协调团队能力，以及带领团队实现目标的能力。
3. 团队绩效: 应该通过绩效评估、反馈机制和奖惩制度来激励团队成员，提高团队绩效。
第六章：跨文化管理1. 跨文化管理概念: 跨文化管理是指在不同文化环境中进行管理活动的过程。
2. 跨文化管理挑战: 挑战包括语言、价值观、沟通方式和冲突解决方式的差异。
3. 跨文化管理策略: 可以通过培训、文化融合和制定跨文化管理政策来应对跨文化管理挑战。
第七章：创新管理1. 创新定义: 创新是指创造新的想法、产品或流程的过程。
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可编辑修改精选全文完整版【管理学原理】方案、组织、领导、控制第一章管理的历史开展管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。
管理学：广义：管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般人文科学。
狭义：管理学指一个世纪以来主要通过近代自然科学分析方法调查、试验、研究而提炼、归纳形成的理论知识体系。
Ø 古典管理理论，近代管理的开展★Ø 巴纳德的一般组织管理原理主要思想：1、组织论的管理论理论结构：个人假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。
正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
正式组织和非正式组织互为条件，互为制约，互为促进，组织是正式组织和非正式组织的统一。
3、组织平衡：是组织与管理之间的联结环节，包括：①组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境之间的平衡③组织动态平衡〔第十章〕4、管理人员的职能①建立和维持一个信息联系的系统；②从组织成员那里获得必要的努力；③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。
Ø 当代管理理论主要流派①管理过程流派，②管理科学流派③组织管理流派④ 行为科学流派⑤经验管理流派⑥其他学说和流派管理过程流派：当代管理过程流派对管理职能概括：方案职能、组织职能、人员配备职能、领导职能〔含鼓励〕、控制职能。
管理科学学派：指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
组织管理流派：通过揭示组织形式、生存、和开展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派。
主要致力于组织过程的研究。
行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为、团体行为，组织行为和鼓励、领导方式的流派。
经验管理流派：该流派主要代表人物德鲁克、戴尔等。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
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第一章管理的定义:1福莱特:“通过其他人来完成工作的艺术。
”2罗宾斯和库尔塔:“管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。
”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。
3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能外国早期管理思想：1亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1）管理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件4欧文的人事管理5巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）6亨利.汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）定额应在3~5年内维持不变以免降低工资7哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离组织管理理论：1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
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第一章管理活动与管理理论1. 管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
2. 管理的职能决策与计划、组织、领导、控制、创新3. 管理者的角色（1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色（2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色（3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色4. 管理者的技能（1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5. 科学管理理论（1）、目的：提高单个工人的生产率。
（2）、泰罗：科学管理之父。
（3）、主要内容：a.工作定额b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
c.能力与工作相适应d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。
所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。
e.计划职能与执行职能相分离6.组织管理理论（1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。
（2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论b.特点：（1）、存在明确的分工；（2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；（3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；（4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；（5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；（6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；（7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；（8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
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一1.管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项只能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.决策：管理者识别并解决问题的过程、或管理者利用机会的过程。
3.战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
4.组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体5.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
6.领导者必须具备的三个要素：①.必须有部下或追随者②.有影响追随者的能力或力量③.领导行为有明确目的，可以通过影响部下来实现组织的额目标。
7.组织设计的原则：①.专业化分工的原则②.统一指挥原则③.控制幅度原则④.权责对等原则⑤.权责对等原则⑥.柔性经济原则8.领导生命周期理论：个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。
它包括工作成熟度和心理成熟度。
生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：①.指导型领导（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
②.推销型领导（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。
③.参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提供便利条件和沟通。
④.授权型领导（低任务—低关系），领导者提供不多的指导或支持。
9.激励:是由动机推动的一种精神状态。
激励是针对人的行为动机而进行的工作。
激励力=效价*期望值10.沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
11.同期控制，现场控制或过程控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的任何事进行指导和监督12.反馈控制，成果控制或事后控制是指一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及其结果进行的总结。
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第一章管理概述 1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）；2）管理。
需要人力、物力和财力，还需要信息资源。
2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。
环境既提供机会，也构成威胁。
3. 管理工作与作业工作的区别与联系：联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。
管理者要对下属工作好坏负最终责任。
区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。
4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。
5. 管理普遍适用于任何类型的组织。
不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。
6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论） 6.1. 科学管理理论 1）通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规X工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法 2）限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率 3）真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
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管理学第一章：管理与管理学管理定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
P11管理者的层次划分：高层管理,中层管理，基层管理管理者的技能：技术技能,人际技能，概念技能P24管理学派及代表人物P71马斯洛五级需求层次理论:生理需求,安全需求，感情需求，尊敬需求，自我实现需求P71双因素理论（赫茨伯格）：保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响, 保健因素归纳为十项:企业的政策与行政管理,监督，与上级的关系,与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，个人生活,工作条件，地位。
激励因素:具备这类因素起明显的激励作用，不具备时也不会造成职工的极大不满。
X,Y理论(麦格雷伐)行为科学学派:梅奥霍桑实验管理科学学派：泰罗决策理论学派：西蒙第三章：管理的基本原理管理原理的特征：客观性，普适性，稳定性，系统性系统原理P110系统的概念：系统是指由若干个相互联系，相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征: 集合性，层次性，相关性系统原理要点：整体性原理，动态性原理,开放性原理,环境适应性原理，综合性原理企业的主体:职工效益原理P126效益是与效果和效率即相互联系，又相互区别的概念效果：只由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：指单位时间内所取得的效果的数量，反映劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益的评价：效益的追求：第四章：信息化管理信息系统的定义：第七章P223：决策决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的类型P225：长期决策和短期决策，战略决策，战术决策和业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策和非程序化决策相比个人决策，集体决策的优缺点P226：优：能更大范围的汇总消息，能拟定更多的备选方案，能得到更多的认同，能更好的沟通，能做出好的决策,，缺：花费时间较多,产生群体思维以及责任不明决策的特点P227:目标性，可行性，选择性，满意性,过程性，动态性决策过程P232：1，诊断问题，识别机会，2，识别目标，3 拟定备选方案，4 评估备选方案，5 作出决定，6 选择实施战略，7 监督和评估第八章：计划与计划工作计划的类型:1 长期计划和短期计划2 业务计划，财务计划和人事计划3战略性计划和战术性计划4 具体性计划和指导性计划5程序化计划和非程序化计划计划的基本原则：5W1H(what，why,who,where,when,how）战略性计划P260：指运用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和计划第十章：组织设计管理层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比影响管理幅度的因素：1 主管与下属的工作能力2 工作的内容和性质（主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少）3 工作条件（助手的配备情况，信息手段的配备情况,工作地点的相似性)4 工作环境组织设计的步骤：1 职务设计与分析2 部门划分3 结构的形成组织设计的任务P299：提供组织结构系统图和编制职务说明书组织设计的原则:P301:1 因事设职和因人设职相结合的原则2 权责相等的原则3 命令同一的原则集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散第十一章：人员配备管理人员的选聘程序与方法1 公开招聘2 粗选3 对粗选合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测验，竞聘演讲与答辩，案例分析与实际能力考核)4 民意测验5 选定管理人员第十二章:组织力量的整合非正式组织的影响P359积极：1 可以满足职工非需要2 人们在非正式组织中频繁的接触会使相互之间的关系更加融洽，和谐，从而易于产生和加强合作精神3 非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常正式的4 非正式组织也是在某种社会环境中存在的消极：1 非正式组织的目标如果和正式组织冲突，则可能对正式组织产生极为不利的影响2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会会束缚成员的个人发展3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性克服消极作用1 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许，乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合2 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献直线与参谋的关系P363直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系,自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链参谋关系是伴随着直线关系而产生的。
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管理学资料Newly compiled on November 23, 2020重点知识汇总1管理学是系统的研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的科学，从纵向看可分为古代管理学、近代管理学、现代管理学2现代管理学的特征二重性、动态性、创造性艺术性3现代管理的研究方法历史比较法、个案分析法、心理研究法、归纳演绎法4泰罗的科学管理思想核心目的提高工作效率。
内容：劳动定额、第一流工人制、标准化管理、刺激性工资制、思想革命、计划与执行分离的思想、职能长工制、管理对外原则5法约尔的一般管理思想重点在于分析高层管理效率和一般管理原则6韦伯的行政管理思想（组织理论之父）7欧文关注环境主张花钱改善工作条件是最明智的投资8巴纳德管理的工作就是沟通激励9芝斯特伯格创立工业心理理论、将心理测试用于人员深造10福莱特用个人行为观点来看待组织个人行为和单体行为11梅奥的人际关系理论（霍桑试验）人际关系学说：工人是社会而不是单纯的追求金钱物质需求的经济人、企业中除了正式组织外还存在非正式组织、新型的领导在于通过对职工的满足度的增加来提高工人的士气12彼得圣古的学习型组织的理论、自我超越改善心智模式、建立共同愿景、团体学习系统思考。
具有的内在特征、组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性的个体组成善于不断学习地方为主的扁平结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业平衡领导者的新角色13柔性管理的本质是依据人们自身心理和行为规律14 SWOT分析法就是帮助组织进行部环境的机会与威胁组织自身的优势与劣势分析并帮助组织确定与制定发展战略及其行动方案的一种内外部环境的综合分析技术15履行管理职责是管理者涵义的实质和核心、管理者的主要职责有计划、决策、组织、协调、使用人才控制、监督。
管理者实行管理的基本原则和要求：以管理职责为核心做到职务职权职责的有机统一、管理的全部职务任务可分为计划组织人事领导控制16计划职能是管理过程中的首要任务他作为一条主线贯穿于管理的全过程17决策是管理的基础是计划工作的核心；决策的构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则。
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1管理的职能：计划、组织、控制、激励、领导2泰罗（科学管理之父）：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差额计件工资制、计划职能与执行职能相分离3韦伯（理想的行政组织体系）：个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威4梅奥-霍桑试验-人际关系学说：工人是社会人而不是经济人、企业中存在着非正式组织、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系5企业社会责任：办好企业、企业经营管理行为符合道德规范、社区福利投资、社会慈善事业、自觉保护自然环境6有用信息的特征：高质量、及时、完全7行为决策理论：人的理性介于完全理性和非理性之间、决策者在识别和发现问题中容易受直觉上偏差的影响、决策者选择的理性是相对的、在风险决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案8决策方法：定性决策方法、定量决策方法、风险型决策方法定性决策方法：一集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术二有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩形定量决策方法：一确定型决策方法：分析与建模、模型求解二不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法风险型决策方法：最大期望收益准则、最大期望效应准则、面对小概率事件需要注意的问题、多阶段决策问题与决策树9计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性活动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化10滚动计划法：基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。
评价：优点-使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
缺点-使得计划编制和实施工作的任务量加大。
11组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
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管理学一、管理与管理理论1、管理的概念：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2、管理的基本职能：决策与计划，领导，控制，创新。
(法约尔）3、正式组织：是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
4、非正式组织：是指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会技术系统。
论述5、管理者主要角色类型：明茨伯格---十大角色说人际角色：代表人，领导人，联络者信息角色：监督人，传播者，发言人决策角色：企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者代表人---挂名首脑领导者---对内人际联络者---对外人际监督人---组织内外信息的接受传播者---对内信息传播发言人---对外信息传播企业家---变革的设计和发动者冲突管理者---对内外冲突的管理资源分配者---通过资源分配来化解冲突谈判者---与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益6、管理者应掌握基本技能：管理者的三项技能罗伯特.卡兹提出：技术技能，人际技能，概念技能技术技能：专业领域内的技能人际技能: 与他人沟通，合作的能力概念技能：处理全局性，战略性复杂关系的抽象能力7、不同层次管理者应重点掌握的技能：概念技能技术技能人际技能高层管理最多最少一样中层管理高于基层高于中层一样基层管理最少最多一样8、举例说明管理者扮演的角色：人际关系方面：指管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
1.代表人：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；迎接来访者，签署法律文件2.领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者：维护自行发现起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息；发感谢信，从事其他外部人员参加的活动信息传送方面:是指在某种程度上，管理者都要从外部的组织或机构接受和传递信息4.监督人：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢；阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点；举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家；举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面:是指管理者承担战略决策、局势控制、资源配置等职责7.企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案'发起变革，监督某些方案的策划；制定战略，检查会议决议执行情况,开发新项目8.冲突管理者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动；制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者：负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策；调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作10.谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表；参与工会及合同谈判二、决策与决策方法决策提出者：西蒙，他认为管理就是决策，决策就是选择。
1、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
（1）决策的主体是管理者，个体决策和群体决策（2）决策的本质是一个过程，包含6个步骤（3）决策的目的是解决问题利用机会2、决策的原则：决策应遵循满意原则，而不是最优原则。
3、决策的类型：按决策作用分类：战略决策，管理决策，业务决策按决策性质分类：程序化决策，非程序化决策按决策的问题条件分类：确定型决策，风险型决策，不确定型决策按决策的风格分类：行为决策，概念决策，命令决策，分析决策按决策的方法分类：有限理性决策，直觉决策4、决策的过程：诊断方案、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估结果。
5、古典决策理论：最优决策模型（完全理性人，完全信息，最优原则）---“经济人”假设---决策的主要影响因素：获得最大的经济利润6、行为决策理论：满意决策模型（有限理性人，不完全信息，满意原则）---“有限理性人”假设---决策的主要影响因素：经济利益，心理和行为因素，如态度，经验，情感和动机等7、联系实际分析决策的一般过程：（1）确定决策目标。
决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。
只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
（2）拟定备选方案。
决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。
拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
（3）评价备选方案。
备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。
评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
（4）选择方案。
选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
（5）执行方案。
任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
（6）回馈评估方案。
通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
8、运用所学决策方法进行决策：以旅游为例，假设要去的旅游地为A。
首先确定该季节A是否适合去旅游等。
参考各类信息：如天气，交通，住宿，景点及各种评价等。
然后通过筛选确定目的地为A。
以A为中心收集材料信息，进行相关攻略准备。
规划旅游往返的机票，车票，住宿。
罗列多项旅游计划以供选择。
并为了应对突发情况预留应急方案。
从拟定的方案中严格筛选，挑出一个最好的方案。
并准备应急方案。
按照方案进行旅行活动。
旅行结束，总结评估本次活动。
三、计划与计划工作1、计划的概念：（名词）：是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织关于行动方向，内容和方式进行安排的文件（动词）：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2、计划与决策的关系：两者相互区别，相互联系（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策重点在明确目标和方向，计划重点在拟定和选择方案。
（2）实践中，决策和计划相互渗透，有时甚至不可分。
3、计划的类型：（1）长期计划，短期计划（长期5年以内，短期1年以内，中期二者之间）（2）业务计划，财务计划，人事计划（3）战略性计划（通常5年及以上），战术性计划（达到组织目标的详细行动方案）（4）具体性计划，指导性计划（5）程序性计划：例行的活动，指一些重要出现的工作（6）非程序性计划：非例行的较为复杂的活动，一般不重复出现，没有一成不变的程序和方法可以参考4、计划工作的重要性（计划的性质）：（1）计划为实现组织的目标服务（2）计划是组织，领导和控制等管理活动的基础（3）计划具有普遍性和秩序性（4）计划工作要追求效率5、计划编制程序：计划编制过程包含8各环节（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并确定保障计划成功的前提条件（5）拟定和选择可行的行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，使计划数字化四、战略性计划与计划实施1、企业战略性计划的概念：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2、企业战略性计划的内容：书P116基本战略（1）成本领先：向顾客提供，低成本，低价格，标准化产品（2）特色优势：像顾客提供具有显著特色的产品（3）目标集聚：只服务于细分市场中的特定顾客群成长战略1 核心能力企业内扩张（1）一体化战略前向一体化。
后向一体化横向一体化（2）多元化战略同心多元化横向多元化混合多元化（3）加强型战略市场渗透市场开发产品开发成长战略2 核心能力企业外扩张联盟战略虚拟运作出售核心产品（4）防御战略收缩战略剥离战略清算战略3、目标管理的含义：是一种鼓励组织成员积极参与工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
4、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可参考性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈5、企业战略环境分析的内容：（1）外部一般环境：政治和法律、经济、科技、社会文化、自然地理环境等。
（2）行业环境：波特的五力模型分析法（3）竞争对手（4）企业自身（价值链分析法）（5）顾客（目标市场）6、企业战略环境分析的目的：认识企业所面临的机遇与威胁，了解企业的实力与不足。
让企业产品或服务更好的为顾客创造价值，与顾客相匹配。
扬长避短，趋利避害。
7、波特的对竞争对手分析的基本内容：认识在行业竞争中可能成功的战略性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
8、重点掌握行业竞争结构分析：（1）行业竞争对手（现有企业间的竞争）（2）供应商（供方的讨价还价能力）（3）潜在入侵者（新进入者的威胁）（4）买方（买方的讨价还价能力）（5）替代品生产商（替代品或服务的威胁）9、目标市场研究的基本框架：总体市场分析：（1）市场容量分析；（2）市场交通便利程度分析→市场细分:（3）确定细分变量并细分市场；（4）细分结果描述→目标市场确定：（5）评价各细分市场；（6）选择目标市场→产品定位:（7）为各细分市场确定可能的定位概念；（8）产品定位选择10、目标管理的基本思想：建立目标体系：总目标；分部门目标；个人目标--强调员工的参与目标明确，量化：目标明确；完成时间明确；责任人明确；强调反馈11、滚动计划法的基本思想：定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机的结合起来，具体使用近细远粗的办法制定计划。
12、掌握各种企业战略选择类型的定义，了解其选择的原则：定义，书P115---P117五、组织计划1、组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的结合体。
2、组织职能：按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
3、组织结构的定义：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的技术性安排。
4、直线职权、参谋职权和职能职权含义：直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权，这种职权由组织的顶端开始延伸向下至最底层形成指挥链。
在指挥链上拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。