重新审视公司战略与管理体系.pptx
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企业战略的体系与执行ppt课件
才会激发整体的创造力。
愿景是否统一？ 愿景是否可实现？
明确愿景
愿景是否能起到激励效果？
13
13
消费偏好
电影院－豪华汽车－ 高档住宅－俱乐部－ 奢侈品－消费调查 上海国际酒文化城
目标客户分析
对目标客户进行重点分析 是非常重要的
四季饭店客户分析与客户策略 美林基业客户分析与销售策略
市场 趋势
需求变化
酒业变化 数码相机与短信 房地产变化
5
5
战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么
确定能够做什么不能做什么是战略 的核心问题
•%
康柏学步戴尔的失败 IBM战略的调整
6
6
战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划
•%
战略与战术最大的不同在于战略更 注重于目标的长远，关注企业的愿 景以及实现方式
李嘉诚的长江商学院与高层公共关系 企业的规模战略与成长需要 方太厨具的愿景规划与人才战略
可以寻求的－可以进 一步拓展的资源 国美的资源运营
资源 能力
扩展资源
与企相关的资源： 合作伙伴－价值链 授信资金与风险资金 其他可见资源
•%
整合能力
整合能力是网络资 源转化为现实资源 的前提
17
17
国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审
独特经营能力
特权资产
促进增长技能
特殊关系
1、行业及区域性收购、兼并 的整合管理；
2、融资渠道的维持与拓展；
3、集团和具体产品运营的风 险控制；
4、集团和具体产品运营的资 金管理。
隆鑫集团的特殊关系是与中 央和地方政府、重要客户、 供应商的关系资源。
国际合作长期关系
愿景是否统一？ 愿景是否可实现？
明确愿景
愿景是否能起到激励效果？
13
13
消费偏好
电影院－豪华汽车－ 高档住宅－俱乐部－ 奢侈品－消费调查 上海国际酒文化城
目标客户分析
对目标客户进行重点分析 是非常重要的
四季饭店客户分析与客户策略 美林基业客户分析与销售策略
市场 趋势
需求变化
酒业变化 数码相机与短信 房地产变化
5
5
战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么
确定能够做什么不能做什么是战略 的核心问题
•%
康柏学步戴尔的失败 IBM战略的调整
6
6
战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划
•%
战略与战术最大的不同在于战略更 注重于目标的长远，关注企业的愿 景以及实现方式
李嘉诚的长江商学院与高层公共关系 企业的规模战略与成长需要 方太厨具的愿景规划与人才战略
可以寻求的－可以进 一步拓展的资源 国美的资源运营
资源 能力
扩展资源
与企相关的资源： 合作伙伴－价值链 授信资金与风险资金 其他可见资源
•%
整合能力
整合能力是网络资 源转化为现实资源 的前提
17
17
国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审
独特经营能力
特权资产
促进增长技能
特殊关系
1、行业及区域性收购、兼并 的整合管理；
2、融资渠道的维持与拓展；
3、集团和具体产品运营的风 险控制；
4、集团和具体产品运营的资 金管理。
隆鑫集团的特殊关系是与中 央和地方政府、重要客户、 供应商的关系资源。
国际合作长期关系
公司战略与风险管理第一章战略与战略管理PPT课件
合。
四、信息技术在战略管理中的作用
1.信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信 息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定 和变革战略提供重要决策依据。
2.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点， 增强企业竞争优势。
(1)信息技术使企业内的信息交流快速及时有效。 (2)信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络
三、战略管理中的权力与利益相关者
2.在战略决策与实施过程中的权力运用
三、战略管理中的权力与利益相关者
(1)对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。 (2)和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。 (3)协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。 (4)折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的
合作行为的组合。 (5)规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组
二企业的使命与目标麦肯锡麦肯锡帮我们的客户成为最杰出的公司帮我们的客户成为最杰出的公司让我们生活得更好让我们生活得更好致力于提供使工作学习生活更加方便致力于提供使工作学习生活更加方便丰富的个人电脑软件丰富的个人电脑软件为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛沃尔玛给普通百姓提供机会使他们能与富人一样给普通百姓提供机会使他们能与富人一样买到同样的东西买到同样的东西迪斯尼迪斯尼使人们过得快乐使人们过得快乐动动创无线通信世界做信息社会栋梁创无线通信世界做信息社会栋梁二企业的使命与目标财务目标市场占有率收益增长率投资回报率股利增长率
1.可选择的战略类型
总体战略
业务单位 战略
职能战略
发展战略
稳定战略
收缩战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
侧重于企业内部 特定职能部门的 运营效率
是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一 体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
四、信息技术在战略管理中的作用
1.信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信 息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定 和变革战略提供重要决策依据。
2.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点， 增强企业竞争优势。
(1)信息技术使企业内的信息交流快速及时有效。 (2)信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络
三、战略管理中的权力与利益相关者
2.在战略决策与实施过程中的权力运用
三、战略管理中的权力与利益相关者
(1)对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。 (2)和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。 (3)协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。 (4)折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的
合作行为的组合。 (5)规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组
二企业的使命与目标麦肯锡麦肯锡帮我们的客户成为最杰出的公司帮我们的客户成为最杰出的公司让我们生活得更好让我们生活得更好致力于提供使工作学习生活更加方便致力于提供使工作学习生活更加方便丰富的个人电脑软件丰富的个人电脑软件为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛沃尔玛给普通百姓提供机会使他们能与富人一样给普通百姓提供机会使他们能与富人一样买到同样的东西买到同样的东西迪斯尼迪斯尼使人们过得快乐使人们过得快乐动动创无线通信世界做信息社会栋梁创无线通信世界做信息社会栋梁二企业的使命与目标财务目标市场占有率收益增长率投资回报率股利增长率
1.可选择的战略类型
总体战略
业务单位 战略
职能战略
发展战略
稳定战略
收缩战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
侧重于企业内部 特定职能部门的 运营效率
是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一 体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
公司战略管理课件.pptx
近期战略目标: 先取荆州为家
中期战略目标: 取西川建基业，以成鼎足之势
长期战略目标: 进取中原，一统天下
• 在西方，英文中“strategy”一词起 源于公元前5世纪前后希腊 语”strategos”,原意是“将道”。
• 19世纪，卡尔.冯.克劳塞维茨著《战 争论》成为西方最具代表性的军事 理论著作。
（2）战略是一种选择(Choice)
迈克尔·波特(Michall Porter):
企业战略的目标是为了获得成功，成 功取决于企业是否拥有有价值的竞争地位， 这来源于企业相对于竞争对手的持续竞争 优势。
竞争优势有两种基本类型：成本优势 和特色优势，选择何种优势和竞争范围是 企业战略的中心内容。
（3）战略是一种革命(Revolution)
• 我是谁？
• 2002年以前的“王老吉” 在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好， 有比较固定的消费者，销售业绩连续几年维持 在1亿多元。发展到如此规模后，遇到了管理 瓶颈，管理层面临的难题是：
王老吉该当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 如何把企业做大，走向全国
王老吉的战略定位
• 去哪里？
• 首先明确王老吉在饮料行业中竞争，其 竞争对手是其它饮料。
• “知己知彼，百战不殆。”
• “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙 算不胜者，得算少也。”
• “不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐 谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
庙算 战略谋划与战略决策
安国全军 理想的战略目标
伐谋、伐交、 攻城
战略手段
道、天、地、将、 法
战略力量 的基本成分
《孙子兵法》的战略思想
全面学习掌握战略管理思想、理论 与方法 建立丰富多元的知识结构与素养 深刻领悟“战略管理之道” 开阔胸怀与视野
某公司战略管理及战略管理知识审核(PPT 31页)
4 Analyze the organization’s resources
5 Identify
strengths and weaknesses
制定战略 实施战略 评价结果
分析资源
识别优势和劣势
8
(一)外部环境分析方法
• 环境影响因素分析——PEST分析模型 • SWOT分析
9
1.PEST分析模型
3、集中战略
为特定的地区或特定的购买者集 团提供特殊的产品或服务。
成本领先战略与差别化战略面向 全行业。而重点集中战略则是一旦 选择了目标市场，便可以通过产品 差别化或成本领先的方法，形成重 点集中战略。
四）战略钟——事业层
理
差别化
解
混合战略
的
附
低价
加
值 低价/低附加值
集中差别化 易失败的战略
价格
差异化战略
向顾客证明公司的产 品/服务能够提供更 多的价值
24
迈克尔·波特（Michael E．Porter）《竞争优势》
1、成本领先战略（低成本战略） 途径：加强成本控制，在研究开发、生产、 销售、服务和广告等领域内 要点：行业中只此一家
易失败的原因： 1、竞争对手开发出更低成本的生产 方法。 2、 竞争对手采用模仿的办法。 3、 顾客需求的改变。
6
二）事业层战略 战略管理的重点：在我们的每一项事业 领域里应当如何进行竞争？
三）职能层战略 战略管理的重点：我们怎么支持事业层 的战略？
三、战略管理过程
识别组织 使命目标
战略
1
Identify the organization’s current mission, objectives, and
四层级战略重塑企业战略体系(ppt 174页)
“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定 一种关于未来发展的远景，而没有具体的实 施方案。有一些中国企业的战略方案非常空 洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？ 对公司的影响是什么？方案里没有这方面的 深层次的研究。我们有一个客户，他们建立 了一项战略方案，要进入小家电市场。这一 战略只说他们要进入，而没有设定具体的四 五个步骤，说明怎样实施这个战略。"
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
竞争第二领域 （时机/秘诀）
企业通过创新而 跃入新行业/市场
高质量、低价格 的商品
竞争第一领域 （成本/质量）
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况 导致的情况
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
美国国家战略
老边疆战略 新边疆战略 高边疆战略
日本国家战略
贸易立国战略 科技立国战略
东南亚国家战略
进口替代战略 初级出口导向战略 高级出口导向战略
国家经济战略选择
第一、二、三产业发展顺序 产业政策 区域发展政策 国家调控力度 国有与非国有企业的比重 中央与地方的权力分配 国家经济开放度 国家对国际经济的参与度
略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击 战！
一个大脑的局限性
少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑 决策者天然而然的假设自己能感知战略执行
过程中的问题 决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区 企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无
所知
一些荒谬的假设
福特：顾客只需黑色车。 苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不
四层级战略重塑企业战略体系.ppt
合并的一般方法
创造规模经济或经验曲线 使多样的市场需求标准化 使造成分散的主要因素中立化或碎裂 获得临界数量 尽早发现产业趋势
对付分散
严格管理下的分散散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产业部门的专业化 顾客类型专门化 订货类型专门化 集中与地理区域 赤裸竞争 后向一体化
制定分散行业战略的思考重心
决策层
预
假
测
设
总体
经营
功能
战
战略
战略
模块
术
传统战略失败的五个原因
▪ 对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ ▪ 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能
力不足！ ▪ 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ ▪ 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因
此被放弃！ ▪ 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战
新时代的变化
工厂虚设化，企业虚拟化 产销分野，价值连重组 通路缩短，通路整合，通路利润池变化 企业大小两极化 定制化，个性化，信息增值 流程，能力代替结构
乱中求胜
监控市场，不断调整 战略创新，做弄潮儿 市场局部改善，标杆学习为主 减少动荡，多因素取胜
价值观取胜（一）
企业超速成长战略
强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度
强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张
高速成长步骤
交流的结构
用国家战略来重新理解企业战略 如何应对中国的过度竞争问题 如何设计高成长战略
四层级战略
许多中国企业非常注重运营方面效率的提 高，它们在怎样提高运营质量、改善运营 状况方面，投入非常多。但对于运营方面 的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不 是很清楚。这些企业认为，整个公司的战 略就是要降低运营成本，提高运营效率。
企业战略的体系与执行83页PPT
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
企业战略的体系与执行
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——
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• 对公司价值/利润的影
响程度
• 指标计算的可操作程度 • 该岗位对指标的可控程
度
考核过程
• 考评实施流程及沟通流
程
• 评分流程
制定激励 与培训方
案
• 与考评结果挂钩，计算
薪酬、季度奖、年终奖
• 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训
负责人
• 中电技高层及中层经理
、人事部、经发部
• 远卓管理顾问组
• 中电技各级人员、人事
*（ ) 即规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制
*考评体系定义
考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和 指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到
提高整体业绩的目的
分析、计划
分 析 工 作 的问 题 计划工作的重点
三大基本功能
汇报、指导
向上汇报的重点 向下指导的方向
考核
定量地实现绩效 考核 反映随时间进步 的情况
▪ 考评体系的一般程序
▪ 考评体系实例分析
9
考评指标的确定原则
总体前提
▪ 保障公司利益为先 ▪ 保证对员工客观、公正
的评价
指标选择
评分原则
以 “摸的着、看得见、努力 能实现”为指导原则
考评指标是对公司、部门 （事业部）价值/利润影 响程度最大的指标，一 般为3-5个，最多不超过 6个
考评指标是可操作的
• 部门间协调工作
• 确定评分（上下级之间 沟通，指出业绩和不足， 最终达成共识）
• 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作
8
• 按得分发放年终 奖金
• 确定人员的提升/ 调离/降职等奖惩 方案
• 相应的确定下年 度人员培训计划
目录
▪ 考评体系总体介绍
▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评指标的确定原则和分类 ▪ 考评指标的确定方式 ▪ 考评指标的计算方法
考核目的
• 全面衡量创造 股东价值的能 力
类别细分
• 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平
• 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理
• 衡量推动企业 价值观建立与
人员组织竞争 力的能力
• 岗位设置与聘 用
4
考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
战略规划 每年或必要时
业务系统
经营计划
公司战略
资本计划
资本预算流程
经营计划 每常规考核期（如每季度）
考评体系 每常规考核期（如每
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
制定资本 预算
签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩
5
基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具
• 上下级之间就已形 成的年度分值进行 沟通
结果
• 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的指标
• 和相应目标
• 被考核人签订业 绩合同
* 假设考核期为一季度
• 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总
• 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通）
• 每季度部门业绩和与员 • 按得分发放季
工个人业绩汇总
度奖
考评指标是员工通过努力 可达到的
考评指标应根据不同职位、 业务特点和员工职级/能 力大小而区别制定，确 保该职位对指标可控
▪ 考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5分
▪ 完成目标达到100％， 则评分得分为4分
▪ 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
总裁
业绩合同
主管事业部的副总裁 及事业部总经理
业绩合同
事业部副总经理 (主管事业部下属分部门)
业绩合同
事业部内部管理人员
业绩合同
基层人员
业绩合同
总部职能部门领导
业绩合同
事业部职能部门经理
合同签订 提供建议 可选择做与不做
6
考评体系的三大环节
工作 要点
指标确定
• 依据三个判断依据选择
各职位的考评指标
• 考核培训与培 养
• 薪酬福利
举例
• 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额/税息前
利润
• 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市
场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率
沟通
• 被考核人同时填写自我
评定表
• 上下级之间就季度分值
进行沟通
• 公司组织部门以上经理
召开季度经营总结会议，
总结本季度的经营情况，
并制定下季度工作的具
体安排
年终考评 和奖金结算
• 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度考评 分值,平均后形成 年度分值
• 填写考核表相关部 分
• 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表
部、信息中心
• 中电技高层、人事部
7
考评体系各阶段中对公司人员的要求
要求
考评期前
考评期中
考评期末
季度*考评
季度奖金结算
• 人事部根据公司 • 考评期初，被考 年度经营计划与 核人提出考评期
预算，组织制定 工作计划（由直
指标和打分标准， 接上级安排考评 并确定季度奖系 期的工作）
数
• 在与被考核人进 行充分沟通，得
重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃
— 报告附件—
2002年01月23日
本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 ¶ 内部运营管理状况诊断报告 ¶ 中期报告 ¶ 财务预测模型 ¶ 培训
1
目录
▪ 考评体系总体介绍 ▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评体系的一般程序 ▪ 考评体系实例分析
2
考评体系的定义和基本功能
▪ 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值
▪ 实行180度考核（上级 对下级，部门对部门 ）
10
考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
界定
效益类
• 体现公司创造 的价值的直接 财务指标
营运类
• 实现公司价值 增长的重要营
运结果与控制 变量
组织类
• 实现积极健康 的工作环境与
公司文化的人 员管理指标
• 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作
到被考核人的确
认及公司总经理
批准之后正式实
施考评体系
• 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季
高层经理和各部门考核 度奖计算公式
数据的汇集
计算并发放当
• 考评期末，人事部/信息 期奖金
中心协助做本期的指标 • 上下级之间就
汇总并填写每个被考评 奖励情况进行
人的考评表
响程度
• 指标计算的可操作程度 • 该岗位对指标的可控程
度
考核过程
• 考评实施流程及沟通流
程
• 评分流程
制定激励 与培训方
案
• 与考评结果挂钩，计算
薪酬、季度奖、年终奖
• 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训
负责人
• 中电技高层及中层经理
、人事部、经发部
• 远卓管理顾问组
• 中电技各级人员、人事
*（ ) 即规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制
*考评体系定义
考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和 指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到
提高整体业绩的目的
分析、计划
分 析 工 作 的问 题 计划工作的重点
三大基本功能
汇报、指导
向上汇报的重点 向下指导的方向
考核
定量地实现绩效 考核 反映随时间进步 的情况
▪ 考评体系的一般程序
▪ 考评体系实例分析
9
考评指标的确定原则
总体前提
▪ 保障公司利益为先 ▪ 保证对员工客观、公正
的评价
指标选择
评分原则
以 “摸的着、看得见、努力 能实现”为指导原则
考评指标是对公司、部门 （事业部）价值/利润影 响程度最大的指标，一 般为3-5个，最多不超过 6个
考评指标是可操作的
• 部门间协调工作
• 确定评分（上下级之间 沟通，指出业绩和不足， 最终达成共识）
• 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作
8
• 按得分发放年终 奖金
• 确定人员的提升/ 调离/降职等奖惩 方案
• 相应的确定下年 度人员培训计划
目录
▪ 考评体系总体介绍
▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评指标的确定原则和分类 ▪ 考评指标的确定方式 ▪ 考评指标的计算方法
考核目的
• 全面衡量创造 股东价值的能 力
类别细分
• 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平
• 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理
• 衡量推动企业 价值观建立与
人员组织竞争 力的能力
• 岗位设置与聘 用
4
考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
战略规划 每年或必要时
业务系统
经营计划
公司战略
资本计划
资本预算流程
经营计划 每常规考核期（如每季度）
考评体系 每常规考核期（如每
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
制定资本 预算
签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩
5
基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具
• 上下级之间就已形 成的年度分值进行 沟通
结果
• 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的指标
• 和相应目标
• 被考核人签订业 绩合同
* 假设考核期为一季度
• 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总
• 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通）
• 每季度部门业绩和与员 • 按得分发放季
工个人业绩汇总
度奖
考评指标是员工通过努力 可达到的
考评指标应根据不同职位、 业务特点和员工职级/能 力大小而区别制定，确 保该职位对指标可控
▪ 考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5分
▪ 完成目标达到100％， 则评分得分为4分
▪ 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
总裁
业绩合同
主管事业部的副总裁 及事业部总经理
业绩合同
事业部副总经理 (主管事业部下属分部门)
业绩合同
事业部内部管理人员
业绩合同
基层人员
业绩合同
总部职能部门领导
业绩合同
事业部职能部门经理
合同签订 提供建议 可选择做与不做
6
考评体系的三大环节
工作 要点
指标确定
• 依据三个判断依据选择
各职位的考评指标
• 考核培训与培 养
• 薪酬福利
举例
• 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额/税息前
利润
• 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市
场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率
沟通
• 被考核人同时填写自我
评定表
• 上下级之间就季度分值
进行沟通
• 公司组织部门以上经理
召开季度经营总结会议，
总结本季度的经营情况，
并制定下季度工作的具
体安排
年终考评 和奖金结算
• 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度考评 分值,平均后形成 年度分值
• 填写考核表相关部 分
• 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表
部、信息中心
• 中电技高层、人事部
7
考评体系各阶段中对公司人员的要求
要求
考评期前
考评期中
考评期末
季度*考评
季度奖金结算
• 人事部根据公司 • 考评期初，被考 年度经营计划与 核人提出考评期
预算，组织制定 工作计划（由直
指标和打分标准， 接上级安排考评 并确定季度奖系 期的工作）
数
• 在与被考核人进 行充分沟通，得
重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃
— 报告附件—
2002年01月23日
本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 ¶ 内部运营管理状况诊断报告 ¶ 中期报告 ¶ 财务预测模型 ¶ 培训
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目录
▪ 考评体系总体介绍 ▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评体系的一般程序 ▪ 考评体系实例分析
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考评体系的定义和基本功能
▪ 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值
▪ 实行180度考核（上级 对下级，部门对部门 ）
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考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
界定
效益类
• 体现公司创造 的价值的直接 财务指标
营运类
• 实现公司价值 增长的重要营
运结果与控制 变量
组织类
• 实现积极健康 的工作环境与
公司文化的人 员管理指标
• 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作
到被考核人的确
认及公司总经理
批准之后正式实
施考评体系
• 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季
高层经理和各部门考核 度奖计算公式
数据的汇集
计算并发放当
• 考评期末，人事部/信息 期奖金
中心协助做本期的指标 • 上下级之间就
汇总并填写每个被考评 奖励情况进行
人的考评表