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重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃
— 报告附件—
2002年01月23日
本次报告的主要内容 ¶ 附件部分 ¶ 内部运营管理状况诊断报告 ¶ 中期报告 ¶ 财务预测模型 ¶ 培训
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目录
▪ 考评体系总体介绍 ▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评体系的一般程序 ▪ 考评体系实例分析
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考评体系的定义和基本功能
*（ ) 即 “ 关键业绩指标 ”
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考评体系的目标
1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制
考核目的
• 全面衡量创造 股东价值的能 力
类别细分
• 资产盈利效率 • 现金获得能力 • 盈利水平
• 衡量利用最有 效的营运杠杆， 确保战略及财 务目标完成的 能力
• 成本控制 • 收入管理 • 资产投资管理 • 进度管理 • 科研管理
• 衡量推动企业 价值观建立与
人员组织竞争 力的能力
• 岗位设置与聘 用
▪ 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值
▪ 实行180度考核（上级 对下级，部门对部门 ）
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考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
界定
效益类
• 体现公司创造 的价值的直接 财务指标
营运类
• 实现公司价值 增长的重要营
运结果与控制 变量
组织类
• 实现积极健康 的工作环境与
公司文化的人 员管理指标
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考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
战略规划 每年或必要时
业务系统
经营计划
公司战略
资本计划
资本预算流程
经营计划 每常规考核期（如每季度）
考评体系 每常规考核期（如每
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
制定资本 预算
签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩
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基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具
沟通
• 被考核人同时填写自我
评定表
• 上下级之间就季度分值
进行沟通
• 公司组织部门以上经理
召开季度经营总结会议，
总结本季度的经营情况，
并制定下季度工作的具
体安排
年终考评 和奖金结算
• 人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度考评 分值,平均后形成 年度分值
• 填写考核表相关部 分
• 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表
总裁
业绩合同
主管事业部的副总裁 及事业部总经理
业绩合同
事业部副总经理 (主管事业部下属分部门)
业绩合同
事业部内部管理人员
业绩合同
基层人员
业绩合同
总部职能部门领导
业绩合同
事业部职能部门经理
合同签订 提供建议 可选择做与不做
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考评体系的三大环节
工作 要点
指标确定
• 依据三个判断依据选择
各职位的考评指标
• 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作
到被考核人的确
认及公司总经理
批准之后正式实
施考评体系
• 信息中心负责公司中、 • 人事部根据季
高层经理和各部门考核 度奖计算公式
数据的汇集
计算并发放当
• 考评期末，人事部/信息 期奖金
中心协助做本期的指标 • 上下级之间就
汇总并填写每个被考评 奖励情况进行
人的考评表
• 上下级之间就已形 成的年度分值进行 沟通
结果
• 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的指标
• 和相应目标
• 被考核人签订业 绩合同
* 假设考核期为一季度
• 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总
• 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通）
• 每季度部门业绩和与员 • 按得分发放季
工个人业绩汇总
度奖
• 对公司价值/利润的影
响程度
• 指标计算的可操作程度 • 该岗位对指标的可控程
度
考核过程
• 考评实施流程及沟通流
程
• 评分流程
制定激励 与培训方
案
• 与考评结果挂钩，计算
薪酬、季度奖、年终奖
• 制定员工激励方案 • 支持对员工的培训
负责人
• 中电技高层及中层经理
、人事部、经发部
• 远卓管理顾问组
• 中电技各级人员、人事
• 部门间协调工作
• 确定评分（上下级之间 沟通，指出业绩和不足， 最终达成共识）
• 各部门按照下季度的工 作目标与计划开展工作
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• 按得分发放年终 奖金
• 确定人员的提升/ 调离/降职等奖惩 方案
• 相应的确定下年 度人员培训计划
目录
▪ 考评体系总体介绍
▪ 考评指标的制定和评分方法 ▪ 考评指标的确定原则和分类 ▪ 考评指标的确定方式 ▪ 考评指标的计算方法
• 考核培训与培 养
• 薪酬福利
举例
• 投资资本回报率 • 自由现金流 • 利润总额/税息前
利润
• 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与市
场预算差异 • 产量计划完成率 • 科技进步贡献率
考评指标是员工通过努力 可达到的
考评指标应根据不同职位、 业务特点和员工职级/能 力大小而区别制定，确 保该职位对指标可控
Leabharlann Baidu
▪ 考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5分
▪ 完成目标达到100％， 则评分得分为4分
▪ 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
▪ 考评体系的一般程序
▪ 考评体系实例分析
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考评指标的确定原则
总体前提
▪ 保障公司利益为先 ▪ 保证对员工客观、公正
的评价
指标选择
评分原则
以 “摸的着、看得见、努力 能实现”为指导原则
考评指标是对公司、部门 （事业部）价值/利润影 响程度最大的指标，一 般为3-5个，最多不超过 6个
考评指标是可操作的
*考评体系定义
考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和 指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到
提高整体业绩的目的
分析、计划
分 析 工 作 的问 题 计划工作的重点
三大基本功能
汇报、指导
向上汇报的重点 向下指导的方向
考核
定量地实现绩效 考核 反映随时间进步 的情况
部、信息中心
• 中电技高层、人事部
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考评体系各阶段中对公司人员的要求
要求
考评期前
考评期中
考评期末
季度*考评
季度奖金结算
• 人事部根据公司 • 考评期初，被考 年度经营计划与 核人提出考评期
预算，组织制定 工作计划（由直
指标和打分标准， 接上级安排考评 并确定季度奖系 期的工作）
数
• 在与被考核人进 行充分沟通，得