北大纵横—中国兵器工业—王小鹏
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– 科研处认为，争取来了项目，谁来干？ – 研究室无项目，人浮于事 – 市场运作，销售如何做
机构合并，能压能合尽量合并
• 集团公司的八部一室还是九部一室都可考虑 • 所办：起到机关统领作用，但存在问题
– 为领导服务，但领导无秘书，稿子都自己写，要有专人处理文字，或者指定 秘书
– 接待程序化工作没有，所领导每次都出面接待，重复做，要有接待程序性的 东西
组织结构定位问题
如何看王小鹏的意见：
确定的 咨询考虑的
完全符合王小鹏
寻找理论依据支持
王小鹏
• 全所无整体计划，计划性差，计划的力度强调一下 • 所的发展规划，要有一个机构去做（所长管的一个职能部门）
对外竟标承接项目
• 预研－科技办争取，科研处管理，预研运行脱节，科研处－科技办 • 型号研究－科研处争取，但其不积极实施争取项目
• 分开来打架，但我认为是正常的 • 十室正常是测试仪器，但作用并没有发挥 • 检测中心放到生产体系里头（但又涉及科研体系）
– 科研生产要分开，现有产品以及科研产品的试制要有生产体系负责
• 流程是设计——方案实施——调制产品， • 质量处：
– 机关形式管型号项目，项目多，但介入的深度差，优点是清楚所里的质量体 系，但对项目的跟踪，检测试验差
• 四室：稳像稳瞄；五室：火控系统，二者是205所的支柱，其它室（1、6、 7、9、11室）是支持室
– 4、5室文化不同，管理方式也不同 – 四室：项目集中管理，分配上也是集中管理，这样团队精神好，曾经创造205
所历史的三个月实现飞机打靶，弱点是项目争取能力弱，十一五期间，项目 是所里争取 – 五室：项目分开管理，一小团一小团的，项目自主性强，各自为政，出问题
– 质量师进入到项目里，正相反，进入到项目里好还是在机关好？咨询要考虑 一下
生产科研体系
• 科研生产要分开，现有产品以及科研产品的试制要有生产体系负责 • 两个系统运行，按各自的规律运行
– 运行规律不同，生产确定性大；科研变数大 – 但关联度大，如何解决接口问题？咨询要考虑
• 如何解决把科研成果规范的交给生产，（制度、分配等）
项目争取过程中的技术改造项目建设、培训、购 置设备、投资均比项目经费高很多
• 咨询考虑一下，机构设置在什么地方，现在是乔所长临时抓几个人在做， 每年有2000万到6000万
物资采购
• 国有资产处－物质处模式不一样 • 国有资产处的采购不规范，有时，20－50％，5次并3次，角度有问题
人事
• 人事、行政干部管理独立，党委管党干，我以后究不担任副书记了，行 政干部一定要归到人事处，兼干部管理
• 四室、五室合并后五室会弄垮四室的，所以，所里考虑两个主体室并行 的思路，专业室支持主体室
– 四室航空产品 – 五室陆上、海上产品 – 四室、五室都需要专业室支持——欠缺图象处理技术 – 这样做工作量很大，阻力也很大，但一定要下决心走 – 自动控制、图象处理、结构等划出，一步到位
• 六室：CAD，整机测试（划到计量站和检测中心） •来自百度文库准备4000万建信息中心，作为所有室的支撑平台，成为机关 • 7室6室合，可能性？咨询考虑
• 保卫：一所两址，乙区管理要有一个综合管理部门管理吃喝拉撒，203所： 成立一个老区综合管理处（有时间过去看一下）
三产
• 公司化运作，一定时候，并到产业处
产业处
• 民品应该是重头戏（民品、科研、生产应该三足鼎立）实际上很弱， • 搞好民品开发，市场情况比军品优， 但激励政策差 • 军品模式搞民品，依靠军品科研搞民品 • 咨询公司考虑一下，分好？合好？ • 投资有合资、参股、控股、独资公司统归产业处管理，根据资产投资、
研究室的设置，总体为龙头，专业支持
• 独立性强的研究室
– 二室：微光夜视，是国家唯一的微光夜视实验室，俄罗斯引进设备，世界前 沿、国内独一无二，是型号研究的传感器，是205所的核心力量（做好的话）， 产品在军用、民用市场前景都很大
– 八室：计量，与项目密切程度不高，主要是与所外的单位运作 – 十室：检测中心，三级、四级检验站，高级检验要到我们上级检验站去做 – 三室：光纤，兵器独一特色 – 这四个研究室独立性大，关联度不大
党群快
• 我不当副书记了，党委会上作为普痛的委员，只有一票。左右不了党委 会的决定
• 现在，党委，组织部、宣传处、纪监健全，希望通过咨询实现组、宣合 并；
• 纪委、监察、审计合并两个，最好是一个 • 党委没有具体事做，尤其是党委副书记，给一些行政职能
居委会、离退办、保卫
• 居委会、离退办一个机构两张皮，居委会、离退办、工会、团委并成一 个群工组织
– 负责竟标前后的组织、获取信息，交由研究室论证、实施，再将信息反馈给 军方。主要是负责竟标前后组织、协调工作
• 科研处项目管理智能
– 组织、协调、服务（极弱）、管理职能，自己当爷，太糟糕了 – 要不拆庙，要不就换人，（203所拆庙型号、预先研究到科技办；基础研究研
究室。合拆过几次）
• 不拆，职责、服务一定到位，目前在205所找不到合适的人来承担 • 拆庙，职责划出去，项目管理总师系统负责 • 202所：总师、项目办，指挥系统以总师系统走，挺好的
• 试制研究中心划到生产系统，总装总调，特色、重点，要加强；电装要 由生产系统的试制研究中心负责，生产线，劳动密集型，正好安置人员
运行情况，成立民品投资处？
财物审计处
• 财物审计处，30个人，扯皮、效率低下，原来13个人也处理的很好，机 构庞大，主要是关系户
• 压缩一部分人，分解到项目里，去搞成本核算 • 竟聘上的就上岗，竟聘不上的对不起请转岗
质量处、检验中心
• 原先一个单位，但经常出问题， ，一个是制订法律的，一个是执法的， 沆瀣一气
• 现在，科研生产一条龙，严重限制科研成果导产品的转化
– 科研出成果，试制到另一拨（生产体系），有一定的难度，但一步一步的走， 能规范，
• 生产体系
– 要有工艺部门，进行工艺研究， – 生产体系中的检测、售后服务部门独立运作 – 生产处下面要有科，不能桌子板凳一般高
• 科研处很重要，但出问题了
– 科研处负责项目引进、争取，以及项目的管理 – 科研处是部、办公室都可以 – 在七五、八五时期，负责所有的计划，以及争取项目，做得很好
机构合并，能压能合尽量合并
• 集团公司的八部一室还是九部一室都可考虑 • 所办：起到机关统领作用，但存在问题
– 为领导服务，但领导无秘书，稿子都自己写，要有专人处理文字，或者指定 秘书
– 接待程序化工作没有，所领导每次都出面接待，重复做，要有接待程序性的 东西
组织结构定位问题
如何看王小鹏的意见：
确定的 咨询考虑的
完全符合王小鹏
寻找理论依据支持
王小鹏
• 全所无整体计划，计划性差，计划的力度强调一下 • 所的发展规划，要有一个机构去做（所长管的一个职能部门）
对外竟标承接项目
• 预研－科技办争取，科研处管理，预研运行脱节，科研处－科技办 • 型号研究－科研处争取，但其不积极实施争取项目
• 分开来打架，但我认为是正常的 • 十室正常是测试仪器，但作用并没有发挥 • 检测中心放到生产体系里头（但又涉及科研体系）
– 科研生产要分开，现有产品以及科研产品的试制要有生产体系负责
• 流程是设计——方案实施——调制产品， • 质量处：
– 机关形式管型号项目，项目多，但介入的深度差，优点是清楚所里的质量体 系，但对项目的跟踪，检测试验差
• 四室：稳像稳瞄；五室：火控系统，二者是205所的支柱，其它室（1、6、 7、9、11室）是支持室
– 4、5室文化不同，管理方式也不同 – 四室：项目集中管理，分配上也是集中管理，这样团队精神好，曾经创造205
所历史的三个月实现飞机打靶，弱点是项目争取能力弱，十一五期间，项目 是所里争取 – 五室：项目分开管理，一小团一小团的，项目自主性强，各自为政，出问题
– 质量师进入到项目里，正相反，进入到项目里好还是在机关好？咨询要考虑 一下
生产科研体系
• 科研生产要分开，现有产品以及科研产品的试制要有生产体系负责 • 两个系统运行，按各自的规律运行
– 运行规律不同，生产确定性大；科研变数大 – 但关联度大，如何解决接口问题？咨询要考虑
• 如何解决把科研成果规范的交给生产，（制度、分配等）
项目争取过程中的技术改造项目建设、培训、购 置设备、投资均比项目经费高很多
• 咨询考虑一下，机构设置在什么地方，现在是乔所长临时抓几个人在做， 每年有2000万到6000万
物资采购
• 国有资产处－物质处模式不一样 • 国有资产处的采购不规范，有时，20－50％，5次并3次，角度有问题
人事
• 人事、行政干部管理独立，党委管党干，我以后究不担任副书记了，行 政干部一定要归到人事处，兼干部管理
• 四室、五室合并后五室会弄垮四室的，所以，所里考虑两个主体室并行 的思路，专业室支持主体室
– 四室航空产品 – 五室陆上、海上产品 – 四室、五室都需要专业室支持——欠缺图象处理技术 – 这样做工作量很大，阻力也很大，但一定要下决心走 – 自动控制、图象处理、结构等划出，一步到位
• 六室：CAD，整机测试（划到计量站和检测中心） •来自百度文库准备4000万建信息中心，作为所有室的支撑平台，成为机关 • 7室6室合，可能性？咨询考虑
• 保卫：一所两址，乙区管理要有一个综合管理部门管理吃喝拉撒，203所： 成立一个老区综合管理处（有时间过去看一下）
三产
• 公司化运作，一定时候，并到产业处
产业处
• 民品应该是重头戏（民品、科研、生产应该三足鼎立）实际上很弱， • 搞好民品开发，市场情况比军品优， 但激励政策差 • 军品模式搞民品，依靠军品科研搞民品 • 咨询公司考虑一下，分好？合好？ • 投资有合资、参股、控股、独资公司统归产业处管理，根据资产投资、
研究室的设置，总体为龙头，专业支持
• 独立性强的研究室
– 二室：微光夜视，是国家唯一的微光夜视实验室，俄罗斯引进设备，世界前 沿、国内独一无二，是型号研究的传感器，是205所的核心力量（做好的话）， 产品在军用、民用市场前景都很大
– 八室：计量，与项目密切程度不高，主要是与所外的单位运作 – 十室：检测中心，三级、四级检验站，高级检验要到我们上级检验站去做 – 三室：光纤，兵器独一特色 – 这四个研究室独立性大，关联度不大
党群快
• 我不当副书记了，党委会上作为普痛的委员，只有一票。左右不了党委 会的决定
• 现在，党委，组织部、宣传处、纪监健全，希望通过咨询实现组、宣合 并；
• 纪委、监察、审计合并两个，最好是一个 • 党委没有具体事做，尤其是党委副书记，给一些行政职能
居委会、离退办、保卫
• 居委会、离退办一个机构两张皮，居委会、离退办、工会、团委并成一 个群工组织
– 负责竟标前后的组织、获取信息，交由研究室论证、实施，再将信息反馈给 军方。主要是负责竟标前后组织、协调工作
• 科研处项目管理智能
– 组织、协调、服务（极弱）、管理职能，自己当爷，太糟糕了 – 要不拆庙，要不就换人，（203所拆庙型号、预先研究到科技办；基础研究研
究室。合拆过几次）
• 不拆，职责、服务一定到位，目前在205所找不到合适的人来承担 • 拆庙，职责划出去，项目管理总师系统负责 • 202所：总师、项目办，指挥系统以总师系统走，挺好的
• 试制研究中心划到生产系统，总装总调，特色、重点，要加强；电装要 由生产系统的试制研究中心负责，生产线，劳动密集型，正好安置人员
运行情况，成立民品投资处？
财物审计处
• 财物审计处，30个人，扯皮、效率低下，原来13个人也处理的很好，机 构庞大，主要是关系户
• 压缩一部分人，分解到项目里，去搞成本核算 • 竟聘上的就上岗，竟聘不上的对不起请转岗
质量处、检验中心
• 原先一个单位，但经常出问题， ，一个是制订法律的，一个是执法的， 沆瀣一气
• 现在，科研生产一条龙，严重限制科研成果导产品的转化
– 科研出成果，试制到另一拨（生产体系），有一定的难度，但一步一步的走， 能规范，
• 生产体系
– 要有工艺部门，进行工艺研究， – 生产体系中的检测、售后服务部门独立运作 – 生产处下面要有科，不能桌子板凳一般高
• 科研处很重要，但出问题了
– 科研处负责项目引进、争取，以及项目的管理 – 科研处是部、办公室都可以 – 在七五、八五时期，负责所有的计划，以及争取项目，做得很好