碧桂园集团简介剖析

碧桂园1288亿创新高首次销售回款超千亿发布时间：2015-01-05

1月5日，碧桂园公告2014年全年业绩，集团共实现合同销售金额约1288亿元（人民币，下同），合同销售面积约1928万平方米，分别同比增长21.5%和21.0%，完成全年合同销售目标，创历史新高。同时实现销售楼款现金回笼约1058亿元。这是继2013年合同销售超千亿元人民币之后，再次逆市实现可持续增长。尤其是12月，碧桂园实现单月248亿的销售额，显示了公司强劲的冲刺能力。

年初，碧桂园公布的年销售目标为1280亿，总裁莫斌表示，这是综合评估了各方面因素之后定下来的合理目标。在半年业绩发布时，莫斌一再强调对实现销售目标有信心。2013年碧桂园的销售实现了倍数增长，由2012年的476亿增长到2013年的1060亿，被视为年度最大的“黑马”。莫斌在多个场合表示：“碧桂园不是黑马，而是一匹奔驰的骏马”。2014年实现1288亿的销售额创历史新高，表明碧桂园业绩增长的可持续性，同时过往几年奠定的规模基础也得到进一步夯实。

创新求变保增长

据介绍，碧桂园规模的增长首先得益于优良土地所在的位置，以及集团产品设计、营销能力的优化提升及包括互联网平台拓展在内的一系列创新手段的运用。销售规模上升的同时，销售均价保持平稳，可销售存货量稳中有降，去化率进一步提高。随着成功经验的积累，碧桂园未来的设计和营销的创新能力将实现进一步成长，继续有效提升集团业绩。

公告也显示：2014年度销售楼款现金回笼约1058亿元，首次实现现金回款过千亿。土地购买策略以补充有效土地储备为主，全年获取土地的预期建筑面积为1918万平方米，总代价约人民币164亿元（含少数股东权益）。

如营销上的创新，碧桂园一改以往的人海战术，保持碧桂园营销原有的“狼性”的同时，开始引入分销商和代理商，并与淘宝、京东、一呆等互联网合作卖房，还开通诸如“凤凰通”自媒体。莫斌在接受采访的时候说，今年的业绩是在营销费用大幅降低，营销人员减半，存货降低，整体市场下行的情况下完成的，所以这个业绩的含金量很高。

“成就双享”可持续

碧桂园也在一直努力提高竞争水平，务求在较为波动的市场中也能实现增长。为了适应新形势下的发展，集团管理层引入了符合碧桂园特点的“同心共享”的合伙人制度，实现职业经理人与集团及股东之间的利益始终保持一致的运行模式。此机制从去年10月开始，已有多个新项目得以采用，预期的管理效果十分明显。“同心共享”机制加强了项目运营效率，提升职业经理人团队的稳定性和积极性，受到了集团内部及投资者的广泛欢迎。

总裁莫斌在新年致辞中表示，“同心共享”制度，面向所有员工，同股同权，合伙经营。“碧桂园的员工不再是纯粹的打工者或者职业经理人，而是企业的运营者和文化的传承者。”莫斌进一步指出“建筑理念做地产”、“精英团队做定位”、“互联网思维做营销”将是对“成就双享”的有力支撑。

资本市场树信心

碧桂园完善、创新的管理举措和发展前景，给投资者树立了强大的信心。2014年碧桂园共从资本市场融资超过百亿人民币，在民营房地产企业中资本市场融资额年度排名第一。同时也是唯一一家房地产企业2014年内获得国际顶级评级机构标准普尔提升两次评级，目前评级为BB+，在所有民营住宅房地产开发商中的评级最高，距离投资级仅仅一步之遥。其中，碧桂园历史首次的供股交易，募集到约4亿美元的资金，此次供股碧桂园走在了市场前

列，引发了行业的供股潮。另外，碧桂园还成功完成历史首次的境外银团贷款，筹集高达45亿港元贷款，该贷款的规模不但打破了内地房企首次募集海外银团贷款的最高纪录，而且也是碧桂园历史上规模最大的一笔贷款。

11月底，美银美林也升碧桂园(02007.HK)评级至“买入”，目标价3.9元。而法巴也在公告当天升碧桂园评级至“买入”，目标价3.49元。其报告称：在强劲的管道及土地收购支持下，相信碧桂园可持续录得单位数的销售增长。受惠银行9月起放宽信贷，碧桂园的现金清收比例由2013年的不足80%，改善至85%至90%。

人才管理赢未来

人才方面，碧桂园的表现也堪称亮丽。碧桂园集团董事局主席杨国强说：“买人是最赚钱的生意。”在招揽人才方面，碧桂园提出了“未来领袖计划”，从全球著名高校招收一批硕士、博士毕业生，连续招收三年，2014年共招收了130余名。碧桂园将这批人才当成未来事业的中流砥柱培养。

莫斌在新年致辞中宣布，碧桂园将进入了管理3.0时代。据悉，在2015年，碧桂园将实施三年规划中的“锄弱扶强”计划，对内部区域划分进行整合，管理完善、发展潜力巨大的区域将合并弱小区域，区域层面将有更大的自主权，“让听得见炮声的人做决策”。这种权力的下放，将改变碧桂园之前的垂直管理模式，碧桂园的经营会更加灵活、高效。

公告称：碧桂园将顺应市场变化，为客户提供优质产品和服务，以践行我们一直以来的使命：“希望社会因我们的存在而变得更加美好。”在新的一年里，集团必将继续努力，在保持一定销售规模增长的同时，旨在强化内部运行管理，狠抓成本控制，积极去库存和盘活周转较慢的资产，力争实现经营净现金流有良好的表现，为股东创造更大价值。

解析碧桂园“五星级家园模式”成功背后(组图)

2014年底，碧桂园旗下高端度假项目—海南珊瑚宫殿的面世引发了海南新一轮的置业热潮。作为碧桂园四年来品质提升工程又一标杆性项目，珊瑚宫殿以其绝佳的户型设计、立体式的园林配套、内湖外海的景观格局而引爆海南楼市，在开盘当天一小时的内部认购中，就热销近200套，成交超3亿元，问鼎清水湾单日销售冠军。

对于碧桂园人而言，“抢房”这样的场景或许并不陌生，但放在四年之前，类似于珊瑚宫殿这样的产品，却是碧桂园所未曾有过的，给碧桂园这些年带来品质革命的是前中建“工程师”莫斌。

这位担任碧桂园总裁的工程师在短短几年时间里再造了碧桂园的“五星级家园模式”，在碧桂园原有的“低成本、高速度”优势上增加了新的竞争力—精品质。“毫不夸张地说，碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后，就是我们五星级家园模式的成功，是我们‘经济、实用、安全、美观’产品理念的成功，也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌表示，无论市场如何变幻，产品始终是房地产企业安身立命的根基。

奖罚分明：提高施工质量

2010年7月22日，在中建五局任职多年、有着二十多年工程建筑背景的莫斌接替崔健波，成为了碧桂园新总裁及执行董事。彼时，正处于规模快速扩张期的碧桂园遇到了不小的瓶颈：高度集权的管理模式在制约着碧桂园的扩张，大量同质化的产品削弱了碧桂园的竞争力，而更严重的是，低效的管理方式导致各地工程质量问题频发。这不仅损害着碧桂园的品牌，也让碧桂园的省外扩张之路步履维艰。

“除了日常总裁的事务外，我最主要的工作重点就是改善集团各地项目的质量问题，我认为不管规模大到多少，品质都是我们始终必须追求的。”2010年8月，刚上任的莫斌把解决工程质量问题当成了其手头最重要的工作。

为了提升建筑质量，莫斌给碧桂园开出了猛药：项目质量责任明确到人，重点抓防渗漏、防开裂、防尺寸偏差等突出的质量问题，对检查出的问题进行大展示、大讨论、大改进。

“我们在工程质量上划分了渗漏、开裂等十条红线，触犯一条就处罚10000元，其中区域总跟项目总各罚百分之三十，剩下百分之四十分摊给区域项目管理工作质量的人员。如果违反了三条红线，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理，违反五条，项目总要马上被撤换。”莫斌的副手、碧桂园工程管理中心总经理张志远表示，通过常规的经济处罚手段和行政处罚手段相结合，再加上常规质量检查与不定时飞行检查，碧桂园旗下