绩效考核下张晓彤
绩效考核与管理(张晓彤)-new
这样的场景熟悉吗错在哪里
• 1, • 2, • 3,
啤酒是怎么偷到手的？
盖洛普公司“S”路径
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
关于绩效考核的 三个思考 •绩效考核可以解 决企业什么问题 •您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ •绩效考核是谁的 责任？怎么分工
关于绩效考核三 个具体方法 •如何设定量化指 标并分解给部门 •如何评估员工绩 效并做绩效面谈 •考评结果的综合 应用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关于绩效考核的 三个思考
？
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见） • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力
如 何 做 绩 效 面 谈
关于绩效考核三个具 体方法
1. 如何设定量化指标 并分解给部门
2. 如何评估员工绩效 并做绩效面谈 3. 考评结果的综合应 用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、 二、 “轰”！ 三、
abf_1025_张晓彤-基于绩效的企业培训体系(ppt 59)
•
培训预算的提留 • 按照销售额 • 按照销售利润 • 按照员工年平均工资 • 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少
• 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费 用在内： 30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的 费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动
一个完整的培训 5. 6. 7. 8. 9.
培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系
培训需求 调查体系
培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl
• 对新员工的引导 induction and orientation • 改善员工绩效 performance improvement • 提升员工价值 broadening staff usefulness • 开发高层管理者的领导技能 developing top leading
培训成本：
• 人员成本 • – 薪水，培训者和教师的工资 – 管理者/督导消耗在培训上的 工资 – 外部的培训提供者的费用 – 外部的顾问的费用 – 内部的课程审定的费用 – 练习生和培训者的差旅费 设备成本 • – 培训设备 – 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 – 薪水/管理的工资， 后备人员 – 电话费和邮资 – 办公室消费 – 系统和过程费用（如 邮件-培训调查表） – 租用的房间 材料成本 – 影片和磁带远程学习 工具 – 在练习中使用的材料 – 书籍等
战略管理层 • 全方位战略管 理 • 组织策略与组 织发展 • 企业资源规划 • 变革管理 • 解决问题与成 功对策 • 管理层团队建 设 • 人力资源管理 • 长期投资管理 • 企业内部控制
如何做好绩效评估前的准备工作
如何做好绩效评估前的准备工作作者：张晓彤人气：2028绩效考评前的准备工作第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。
员工要看去年一年的考评期内我做哪些好事，哪些不太好的事，经理们也要去收集一些记录，看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好。
第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。
这包括打电话问客户，查问这个员工在客户那儿表现怎么样，而且多问问相关部门的同事或者是经理，此员工在平常的表现如何。
有更客观的评价。
第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。
通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。
员工心里立刻反馈出，你尊重我。
因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做准备，那些漂亮的表格其实是没有任何用处的。
第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。
应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。
第五点，警惕打分时的偏见。
后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。
在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。
绩效考评的误差没有任何一个绩效评估是100%准确的。
为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差和很多的误区。
误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。
这些误区和误差会直接导致绩效考评不准确。
大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。
情景因素（1）时间安排得不合适。
部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。
绩效考核实务-张晓彤(新)
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理及KPI
(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
7，360反馈
➢ 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立
➢ 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实
➢ 该考评一般不单独 使用
➢ 优点
• 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工
绩效 • 成本很低
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
建议的考评模式
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
平衡计分卡之演进
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
绩效考核与绩效管理之回报率最高的投资(共 66张PPT)
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
茫
盲 忙
如何不茫然 -战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
做正确的事 Do the right things
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求 正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
《绩效管理实务》知识要点(2021修订版)
绩效办理实务〔张晓彤〕课程目标：1.绩效办理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效查核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反响；④怎么样把成果用到日后的工作中去。
4.防止绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么操纵考评成果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队方案。
第一讲绩效查核和绩效办理制度一．为什么员工的表示不尽人意？答：有两方面〔开始之前、开始之后〕原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为本身的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：〔此中有4项是与开始之前的原因一样〕1.开始之后，他们认为本身在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.呈现了他们不克不及控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
〔重复〕4.认为其他事情更重要。
〔重复〕5.认为本身做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了必定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
〔重复〕9.个人能力限制。
〔重复〕二．绩效办理如何帮忙企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流掉率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效查核的定义：绩效查核被称为成果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要成果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标成果的评估，给雇员打分。
四．绩效办理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标成立共同理解的过程，也是办理和开发人，用以增加实现短期和持久目标的可能性的过程。
《绩效管理实务》时代光华管理课程张晓彤
第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你认为应当如何调整？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
精编【人力资源绩效考核】张晓彤绩效管理实务完整讲义
【人力资源绩效考核】张晓彤绩效管理实务完整讲义xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv绩效管理实务完整讲义张晓彤张晓彤-绩效管理实务完整讲义第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这俩个字。
因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为俩类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制预防性管理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万部门经理进行调查，合且整理出16种主要原因。
张晓彤-胜任素质课程讲义
这本书是营销心理学的奠基之作。该书作者是美国哥伦比亚大学、亚 利桑那大学顶级教授。他花了几十年的时间，与上至高级政客下至江 湖骗子打交道，总结出六条最基本的心理学原理。
政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，即 使你的朋友和家人，不知不觉间，也会把影响力用到你的身上。但到 底是为什么，当一个要求用不同的方式提出来时，你的反应就从负面 抵抗变成积极合作呢？这本妙趣横生的书会告诉你。 • 《高效能人士的七个习惯》习惯五：设身处地 [美]斯蒂文.柯维 • 影视资料：《永不妥协》 (朱丽娅.罗伯茨主演)
这部影片是在1993年真实事件的基础上拍成的。获两届奥斯卡奖 提名的大牌明星朱莉娅•罗伯茨出演片中一个离过两次婚、带着三个 孩子的母亲，这个英雄的母亲面对逆境毫无惧色，成功地打败了一个 大型公用事业公司。 艾琳是一个小法律公司的文员，一次在一个房 地产案件中发现该镇上被污染的水中含有能引起毁灭性疾病的病菌， 艾琳说服自己的老板同意让她调查事情真相。开始时镇上的人对艾琳 的做法抱怀疑态度，但艾琳的勇敢行为和颇具说服力的言词最终赢得 了他们的信任。由600多名原告签名起诉的官司最终赢得了胜利，而 在这个过程中，艾琳也改写了自己的人生。
本片是叙述一位年轻有为的银行副总裁安迪，因被误判杀妻及其 情夫，而判定无期徒刑，送往缅因州的监狱。长达二十年的狱中生活， 从年轻到两鬓斑白，却未磨损他渴望追求自由身的梦想。他运用自己 的财务专长，帮助了典狱长、狱官及周围的伙伴，他在绝望中仍未放 弃盼望，他也鼓舞伙伴们，生活中只要有一丁点希望，就有活下去的 空间，并暗中进行逃狱计划，最后终于重获自由，同时也协助了他狱 中好友阿瑞，共同实现愿望。
绩效管理实务-张晓彤
第八讲绩效考评中的十大误区（上）绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）【本讲重点】介绍前五种误区：像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。
在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：双方的感觉是：请选择______________Ａ巧合Ｂ遇见同乡很高兴Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？误区1———像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的眼睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
员工绩效管理-张晓彤
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
路漫漫其悠远
行为表现反馈频率
路漫漫其悠远
✓
积极的反馈—正面指导反馈
➢ 保持纯粹的正面反馈
➢ 肯定行为价值
➢ 特定的行为 ➢ 描述性的
➢真心的 ➢及时
➢经常
➢逐渐减少
路漫漫其悠远
建设性反馈金点子1
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
路漫漫其悠远
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
4,行为定位等级评价 法(BARS）
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理 （MBO）
路漫漫其悠远
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次
上（如：好，中，差等）都
分派一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
C
• 良好 20%
•中
绩效管理实务》时代光华管理课程张晓彤
第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
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• 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？
增强危机意识 • 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈
• 愿景激励
• 即时奖励
• 讲解要领及原则 • 示范 • 循序渐进
• 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。
MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队
平衡计分卡 将战略落实到执行
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
员工绩效记录：STAR关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。
三、希望能够每天都看的到女人的臀部
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关键
点，上不封顶！
合格的教练育出 高绩效的英才
挑选合适的 教练对象
• 设定训目标 • 设定愿景 • 制定计划 • 挑选合适时机 • 挑选合适地点 • 倾听 • 心理解压
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
“没有糟糕的士兵， 只有糟糕的将军。”
---拿破仑
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
• 管理者与员工
直线经理 在绩效管理中的角色二
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。
服从
执行
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。 为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
人力资源管理在企业大厦中 作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
选材： 砖瓦材料
培训： 定期维修
总结： 不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确 正确地 绩效考 的事 -- 做事 -- 核实务 绩效考 考核的 练习 核战略 流程与
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
茫
忙
盲
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
技能评估
个人发展 设立目标
聚焦于昨天？还是明天？
绩效管理
打分及绩效面谈
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际， 他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无 力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
方法
绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理
绩效结 果统计 分析与 运用
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考
• 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值
• 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同
• 考核中一旦出现问题谁的错？--职责分清，资源共享，团队合 作，达到共赢
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通