绩效考核下张晓彤

各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关键
点，上不封顶！
合格的教练育出 高绩效的英才
挑选合适的 教练对象
• 设定训目标 • 设定愿景 • 制定计划 • 挑选合适时机 • 挑选合适地点 • 倾听 • 心理解压
增强危机意识 • 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈
• 愿景激励
• 即时奖励
• 讲解要领及原则 • 示范 • 循序渐进
• 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，即时隐退
三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。
员工绩效记录：STAR关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
模块三 绩效考核 实务练习
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。 为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际， 他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无 力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
Hale Waihona Puke Baidu方法
绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理
绩效结 果统计 分析与 运用
引入绩效考核之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考
• 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值
• 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同
• 考核中一旦出现问题谁的错？--职责分清，资源共享，团队合 作，达到共赢
是绩效合作伙伴
• 管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？
服从
执行
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
直线经理 在绩效管理中的角色二
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。
三、希望能够每天都看的到女人的臀部
模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
人力资源管理在企业大厦中 作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
选材： 砖瓦材料
培训： 定期维修
总结： 不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确 正确地 绩效考 的事 -- 做事 -- 核实务 绩效考 考核的 练习 核战略 流程与
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
茫
忙
盲
模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
技能评估
个人发展 设立目标
聚焦于昨天？还是明天？
绩效管理
打分及绩效面谈
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
“没有糟糕的士兵， 只有糟糕的将军。”
---拿破仑
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
• 管理者与员工
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
沟通
MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队
平衡计分卡 将战略落实到执行