第六章员工绩效考评1

第六章员工绩效考评1
¡ （三）同事 ¡ 同事进行的评价，在某些方面有特殊作用，
如工作方式和工作态度。同事之间的工作相 关性强，相互之间在一起共事，沟通较多， 比较了解关于工作和行为的有效信息。不过 同事考评时，有时可能因为个人关系而产生 感情偏差，或者出现通过“轮流坐庄”获得 奖励或避免惩罚的不负责任的行为。
第六章员工绩效考评-1
2020/11/27
第六章员工绩效考评1
第一节 绩效考评的概述
一、含义。 1、绩效： 是指员工在一定的时间和条件下为实现 预定的目标所采取的有效工作行为以及 实现的有效工作成果。
第六章员工绩效考评1
（一）工作效果。包括工作中取得的数量和质 量，主要指工作活动所实现的预定目标的程 度.
第六章员工绩效考评1
¡ 第六，针对反馈问题制定计划。企业管理部 门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由 咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处 理和结果报告，其优越性在于报告的结果比 较客观，并能提供通用的解决方案和发展计 划指南。但是，企业的人力资源管理部门应 当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任 何企业都有自己特有的问题，而且，企业的 发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉 及到市场竞争的策略，多方面的专家结合， 评价效果会更好。
第六章员工绩效考评1
勤勉性评价要素的分级法示例
¡ 评价要素：勤勉性——上下班的准时程度、 出勤率的状况、加班的状况
¡ 员工姓名： ¡ 李红、张明、王江、孙敏、何飞、赵军、周
文、姜荣
第六章员工绩效考评1
¡ 评价等级最高的员工
¡1
．
5 .______________________
¡2
．
6 .______________________
¡ 第三，准确性。绩效评价的准确性指的是应该把 工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评 价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线。 工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具 体规定员工行为是否可接受的界限。
¡ 第四，可接受性。业绩考核体系只有得到管理人 员和员工的支持才能推行。因此，业绩考核体系 经常需要员工的参与。业绩评价中技术方法的正 确性和员工对评价系统的态度都很重要。
第六章员工绩效考评1
（四）对偶比较法
¡ 此法要将全体员工逐一配对比较，按照逐对 比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。 这是一种系统比较，程序科学、合理。但此 法通常只考评总体状况，不分解维度，也不 测评具体行为。其结果，也是仅有相对等级 顺序。当被评考人达10人以上时，对偶比较 次数太多，操作起来比较麻烦。
第六章员工绩效考评1
¡ 绩效的性质： 多因性：P=f(S,O,M,E) 多维性 动态性
第六章员工绩效考评1
二、绩效考评的目的和特点
¡ （一）绩效评价的目的 ¡ 第一，绝大多数员工都愿意了解自己目前的
工作成绩，也向知道自己如何才能把工作做 好。 ¡ 第二，绩效评价可以甄别高效和低效员工提 供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而 确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
¡ 考评人的选择也就是选择谁来进行考 核，也就是解决考评关系中考评主体与 考评客体如何划分的问题。一般而言， 在企业实践中，通常是通过以下几种人 员作为考评工作的主体来建立考评机制。
第六章员工绩效考评1
¡ （一）直接主管 ¡ 绩效考评大都是由直接主管进行或者参与
进行的。企业通常在制度上规定直接主管对 于下级拥有考评的责任和权力。直接主管对 下属的工作最熟悉（有的主管甚至以前就是 从事下属目前的工作），可以把握考评的重 点及关键。主管考评权与他们拥有的奖励和 惩罚下属的权力是相应的。
¡ （五）业务归口部门 ¡ 企业中专业技术性较强的工作内容，往往由
专门的职能部门进行出口管理，例如财务部、 质量部等。这些部门从特定角度进行绩效考 评，在考评工作中具有非常重要的地位。
第六章员工绩效考评1
¡ （六）外请专家 ¡ 由外请专业人员进行考评有特殊的意义。因
为外请人员具有较强的专业技能，同被考评 者之间没有厉害关系，因而往往比较客观公 正，考评结果也容易为员工所认同。但这样 做成本较高，而且对于专业性很强的内容， 专家也不一定十分了解。
¡ 第二，可靠性。业绩考核体系的可靠性指的是评价 者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工 所作的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足 够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。研究 结果表明，只有来自组织中相同级别的评价者才能 对同一名员工的工作业绩得出一致性的评价结果。
¡
第六章员工绩效考评1
¡ 第四，统计评分数据并报告结果。目前，已 有专门的360度反馈评价软件用于对统计评 分和报告结果的支持，包括多种统计图表的 绘制和及时呈现，使用起来相当方便。
第六章员工绩效考评1
¡ 第五，让被评价人认识到360度反馈评价的 目的。对评价人进行如何评价接受他人的反 馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法 进行，关键在于建立对于评价目的的和方法 的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一 个方面。更要让被评价者体会到，360度反 馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进 工作和未来发展提供咨询建议的。
（二）工作效率。包括组织效率、管理效率、 作业效率等方面。主要指时间、财物、信息、 人力及其相互利用的效率。
（三）工作效益。包括工作中所取得的经济效 益、社会效益、时间效益等。
第六章员工绩效考评1
¡2. 绩效考评： 简称为考绩，即通过运用科学的 考核标准和方法，对员工的工作 绩效进行定期的考评，目的不仅 是为了规划人力资源和薪酬，激 励和发展员工潜力，亦可加强员 工自律。
第六章员工绩效考评1
（二）交错分级法
¡ 交替分级法就是根据某些工作绩效评价 要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人 进行排序分级。采用比较选优和淘汰的方法， 先找出绩效最佳者，然后跳回去找出与绩效 最好的人对比最强烈的绩效最差者，再在剩 下的员工中找出最好的和最差的，一直到所 有的员工都被排完为止。要注意的是在分级 的时候一定要仔细比较辨别。
第六章员工绩效考评1
第四节 绩效考评的内容及标准
一、绩效考评的内容 ¡德 ¡能 ¡勤 ¡绩
第六章员工绩效考评1
绩效考评的标准： ¡ （一）能力考评 ¡ （二）态度考评 ¡ （三）业绩考评 ¡ （四）行为考评
第六章员工绩效考评1
（一）能力考评
¡ 具体包括： 经验阅历、知识、判断能力、理解能力、创 新能力、协调能力、研究能力、计划能力、 领导能力、沟通能力等。
¡3
．
7 .______________________
¡4
．
8._______________________
¡ 评价等级最低的员工
_______________________ _______________________ _______________________ _______________________
第六章员工绩效考评1
（二）态度考评
¡具体包括： 积极性、工作热忱、责任感、纪律 性
第六章员工绩效考评1
（三）业绩考评
¡具体包括：（最本质） 任务完成度、工作质量、工作数量等
第六章员工绩效考评1
（四）行为考评 ¡具体包括： 用频率或次数来描述员工的工作行为
第六章员工绩效考评1
第三节 考评人的选择
¡ 第二，对评价者训练和指导。对被选拨的评 价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的 训练和指导。
第六章员工绩效考评1
¡ 第三，实施360度反馈评价。在这个阶段需 要对具体实测过程加强监控和质量管理。比 如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑 问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准 化管理。如果实施过程未能作好，则整个结 果是无效的。
第六章员工绩效考评1
¡ （七）多方人员共同考核（360度绩效考评）
¡ 3 6 0度考核反馈评价的实施步骤包括六 个环节：
第六章员工绩效考评1
¡ 第一，组建360度反馈评价队伍。此处应注 意的是对于评价者的选择，无论的是由被考 评人自己选择还是由上级指定，都应该得到 被考评者的同意，这样才能保证被评价者对 结果的认同和接受。
第六章员工绩效考评1
¡ 第五，实用性。 ¡ 业绩考核体系的实用性指的是评价系统的
设计、实施和信息利用都需要花费时间、努 力和金钱，组织使用业绩考核系统的受益必 须要大于其成本。美国的一项研究表明，设 计和实施业绩考核体系的成本是平均每位员 工700美元。
第六章员工绩效考评1
三 考评程序
¡ （一）横向程序 ¡ 1 、制定计划。 ¡ 2、制定绩效考评标准 ¡ 3、考核结果的分析和评定 ¡ 4、结果反馈与实施纠正。
第六章员工绩效考评1
（五）强制分配法
¡ 强制分配法实际上也是将员工进行相互比较的一种 员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排 序，而不是将员工个人进行排序。此法是按事物 “两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等 级在总数中所占的比例。例如若划分成优、中、劣 三等，则分别占总数的30％、40％和30％；若分 成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10％、20％、40％、20％与10％。
第六章员工绩效考评1
¡ （四）下级 ¡ 由下属对员工进行评价也有重要意义。尤其
对于其领导能力、沟通能力等方面的评价， 往往具有很强的针对性。但也要看到，员工 由于顾虑上级的态度及反应，可能不会反映 真实情况。为了解决这一问题，应当由专门 的部门进行组织，避免因评价结果而使员工 受到打击报复。
第六章员工绩效考评1
第六章员工绩效考评1
¡ （二）工作者自身 ¡ 员工本人对自己进行评价具有重要意义。自
我评价有利于员工对企业考评的认同，减少 他们的逆反心理，增强员工参与意识；有利 于员工明确自己的长处和短处，加强自我开 发；能够在考评中不断总结经验，从而改进 工作方法。不过，调查显示，员工自我评价 一般比他人评价高，很少有人会自我贬低， 容易形成极端分布。因此，这种方法不可单 独进行。