11现场管理五大目标.pptx
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(培训课件)现场管理五大目标
实现人员安全目标的方法包括加强安全培训、提供劳动保护用品、定期进行安全 检查等。
环境友好目标
环境友好目标是指通过现场管理，减少对环境的负面影响 ，实现可持续发展。
实现环境友好目标的方法包括减少废弃物排放、降低能源 消耗、采用环保技术和工艺等。
生产效率目标的实现
03
优化生产流程
减少生产环节
引入自动化和智能化设备
数字化与智能化
个性化生产与服务
随着信息技术的发展，现场管理将更加依 赖于数字化和智能化技术，实现实时监控 、数据分析和智能决策。
满足消费者日益增长的个性化需求，现场 管理将更加注重定制化生产和服务，提高 产品附加值和市场竞争力。
绿色可持续发展
跨界合作与协同发展
面对全球环保意识的提高，现场管理将更 加注重绿色生产和可持续发展，降低企业 环境影响。
合理安排生产计划
根据设备能力和生产需求，合理安排生产计划，避免设备闲置和过 度使用。
设备故障快速响应
建立设备故障应急响应机制，确保设备故障能够得到及时修复，减 少停机时间。
减少生产浪费
01
02
03
减少原材料浪费
通过精确计算和合理排产， 降低原材料的损耗和浪费。
降低能源消耗
优化能源使用方案，采用 节能技术和设备，减少能 源浪费。
优化生产工艺和流程，从源头上减少污 实施清洁生产，提高生产效率和资源利
染物的产生。
用率，降低能耗和物耗。
提高资源利用效率
合理利用水资源，减少浪费，提高水的重复利用率。 优化能源结构，推广使用清洁能源，提高能源利用效率。
合理配置和利用原材料、物料等资源，降低消耗和浪费。
推广环保技术与设备
加强环保设备的维护和管理，确保设备正常运行和效 果稳定。
环境友好目标
环境友好目标是指通过现场管理，减少对环境的负面影响 ，实现可持续发展。
实现环境友好目标的方法包括减少废弃物排放、降低能源 消耗、采用环保技术和工艺等。
生产效率目标的实现
03
优化生产流程
减少生产环节
引入自动化和智能化设备
数字化与智能化
个性化生产与服务
随着信息技术的发展，现场管理将更加依 赖于数字化和智能化技术，实现实时监控 、数据分析和智能决策。
满足消费者日益增长的个性化需求，现场 管理将更加注重定制化生产和服务，提高 产品附加值和市场竞争力。
绿色可持续发展
跨界合作与协同发展
面对全球环保意识的提高，现场管理将更 加注重绿色生产和可持续发展，降低企业 环境影响。
合理安排生产计划
根据设备能力和生产需求，合理安排生产计划，避免设备闲置和过 度使用。
设备故障快速响应
建立设备故障应急响应机制，确保设备故障能够得到及时修复，减 少停机时间。
减少生产浪费
01
02
03
减少原材料浪费
通过精确计算和合理排产， 降低原材料的损耗和浪费。
降低能源消耗
优化能源使用方案，采用 节能技术和设备，减少能 源浪费。
优化生产工艺和流程，从源头上减少污 实施清洁生产，提高生产效率和资源利
染物的产生。
用率，降低能耗和物耗。
提高资源利用效率
合理利用水资源，减少浪费，提高水的重复利用率。 优化能源结构，推广使用清洁能源，提高能源利用效率。
合理配置和利用原材料、物料等资源，降低消耗和浪费。
推广环保技术与设备
加强环保设备的维护和管理，确保设备正常运行和效 果稳定。
现场管理五大目标
409
100
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。 排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的 现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目 所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再 依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉 图的统计图加以延伸所创造出来的。 原理：关键的少数，次要的多数
五大目标
一、提高品质（Q） 二、降低成本（C） 三、确保交货期（D） 四、确保安全（S） 五、提高员工士气（M）
一、提高品质
1、ISO9000与质量管理的关系
ISO9000是质量保证体系 质量管理是全员参与，实现工作质量和 产品质量的关系 例如：咨询与认证
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
现场管理者的自律准则
要主动面对困难； 我是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部署和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事项； 自我启发、不断突破； 积极行动； 积极培育部署； 恒心与毅力。
不少人都以为管理是一件很简单的事， 人人都会做，没有什么特别难的地方， 甚至简单到只要老板一纸任命书下来， 你就是管理人员。然而无数个失败的实 例告诉我们，管理没有这么简单，管理 人员只有在明确目标和运用方法恰当的 前提下，管理才会有好的结果产生。
范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良 数为409个，其中不良项目依次为：
顺序
现场管理五大目标经典实用
•现场管理五大目标
消费者感受到的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良， 再次就是交货期不准的不良。
顾客满意度的低落或者比竞争对手来的 差，也算是不良。
•现场管理五大目标
管理的不良
从销售接单错误开始，设计标准不良与 上下道工序的关系不佳等都是属于管理 的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产 计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配 不良、材料不良等
409
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
•现场管理五大目标
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。
•现场管理五大目标
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
•现场管理五大目标
3、三按
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货 应设法降低顾客变更的机会，以免已经准 备的材料，造成因特殊型号与规格的变动
•现场管理五大目标
5、库存阶段
根据生产能力与规模进行安全存量，可 以减少流动资产的占用。
库存规划是否能满足生产的需要。
•现场管理五大目标
6、制造阶段
在新旧产品的更替时期要周密安排，以 防止旧材料的积压
消费者感受到的不良
消费者首先感受到的就是商品的不良， 再次就是交货期不准的不良。
顾客满意度的低落或者比竞争对手来的 差，也算是不良。
•现场管理五大目标
管理的不良
从销售接单错误开始，设计标准不良与 上下道工序的关系不佳等都是属于管理 的不良。
例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产 计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配 不良、材料不良等
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占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
•现场管理五大目标
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但 事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因， 并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。
•现场管理五大目标
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
•现场管理五大目标
3、三按
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货 应设法降低顾客变更的机会，以免已经准 备的材料，造成因特殊型号与规格的变动
•现场管理五大目标
5、库存阶段
根据生产能力与规模进行安全存量，可 以减少流动资产的占用。
库存规划是否能满足生产的需要。
•现场管理五大目标
6、制造阶段
在新旧产品的更替时期要周密安排，以 防止旧材料的积压
现场管理五大目标演示文稿
409
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
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累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
第26页，共68页。
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实 上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处 置与控制，就可以解决问题的80%以上。
应的项目频数。如：破损195，变形90等
第28页，共68页。
画右纵坐标，表示累计百分比，画累计 百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总 频数N，并注明频数的单位。在图的下方 或适当位置上填写排列图的名称、作图 时间、绘制者及分析结论等。
第29页，共68页。
如图（1）
频数
（件）
N=414
.
第38页，共68页。
直方图
观察数据的分配状况的图
第39页，共68页。
控制图
判断制造过程、数据是否正常的图。
第40页，共68页。
提示
不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟 上，你的产品，才有机会在市场上成为“知 名产品”
“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键 性因素，所以引导企业并动员全体员工不断 进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目 标迈进。
第14页，共68页。
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
第15页，共68页。
3、三按
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
占不良总数比率 （%）
47.1 21.7 15.8 10.9 4.5
100
累计比率 （%）
68.8 84.6 95.5 100
第26页，共68页。
（二）排列图（柏拉图）
在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实 上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处 置与控制，就可以解决问题的80%以上。
应的项目频数。如：破损195，变形90等
第28页，共68页。
画右纵坐标，表示累计百分比，画累计 百分比折线。
标明必要的说明。在图的左上方标以总 频数N，并注明频数的单位。在图的下方 或适当位置上填写排列图的名称、作图 时间、绘制者及分析结论等。
第29页，共68页。
如图（1）
频数
（件）
N=414
.
第38页，共68页。
直方图
观察数据的分配状况的图
第39页，共68页。
控制图
判断制造过程、数据是否正常的图。
第40页，共68页。
提示
不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟 上，你的产品，才有机会在市场上成为“知 名产品”
“追求品质”乃是企业建立竞争优势的关键 性因素，所以引导企业并动员全体员工不断 进行教育、不断改善，朝“追求品质”的目 标迈进。
第14页，共68页。
2员工质量意识的再造
全员、全过程、全企业的管理 例如：砸冰箱、海尔员工 三检制：自检、抽检、全检 产品是生产出来的而不是检验出来的
第15页，共68页。
3、三按
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检 验
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准
现场管理五大目标共71页文档
— —西塞 罗
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
现场管理五大目标
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
现场管理五大目标
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：05 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情
开早会，安排 事项
况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。
Hale Waihona Puke 留意每一个人的精神状况。8：05—8：10 下达生产任务。
确认生产
确认作业人员是否进入岗位，开始生产。
是否开始
设备、夹具市按要求进行了点检。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规
划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标
3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；
4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；
5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；
6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及 公司各项管理制度；
（接上）
7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生 产，确保人身及设备安全；
现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
例如：车间主管都牺牲了
案例：抓紧每天八小时
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负 荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩 溃的边缘，可并不一定能取得良好的业 绩。之所以如此，多半处于以下原因：
（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）
一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则
通过他人来完成任务的组织结构
总经理
最
终
目
生产部
标
车 车车车 间 间间间
员员 员 工工 工
管理艺术：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
行之有效的计划要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位）
发件人（生产部经理）：
鉴证人（办公室主任）：
接受人（车间主任）：
注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案 进行考核。
年月日
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
怎么做
7：55—8：00 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 准备阶段 清洁四周环境。 开通办公设备。
（个案实例一）车间主任职务说明书
职务名称：车间主任
鉴证人：办公室主任
直接上级：生产部经理
直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）
本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确 保产质量任务的完成。
工作责任：
1、定期参加生产部召开的各项会议；
2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；
材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调
离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。
（接上）
管理范围：
1、本车间的所有员工；
2、本车间的所有设备、设施。
本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。
8、合理组织人力，无条件执行生产部指令； 9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的
运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动 17：15—17：25 确认生产结束
调节精神，使之处于最佳状态。
8：00—8：05 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情
开早会，安排 事项
况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。
Hale Waihona Puke 留意每一个人的精神状况。8：05—8：10 下达生产任务。
确认生产
确认作业人员是否进入岗位，开始生产。
是否开始
设备、夹具市按要求进行了点检。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
现场管理五大目标
引言
所有的管理活动都不能离开最根本的 管理目标和方向，管理手段只有领先 于时代的要求，企业才有生存和发展 的可能。
新管理概念
管理是通过他人来完成任务的一种艺术。
总经理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规
划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员工：根据车间主管的计划，实现最终目标
3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；
4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；
5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；
6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及 公司各项管理制度；
（接上）
7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生 产，确保人身及设备安全；
现场管理人员（班组长、车间主任） 在企业组织中拥有相应的权力，对现场 的作业人员、材料、设备、作业等生产 要素，直接指挥和监督的人。
例如：车间主管都牺牲了
案例：抓紧每天八小时
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负 荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩 溃的边缘，可并不一定能取得良好的业 绩。之所以如此，多半处于以下原因：
（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）
一、总经理的目标也就是员工的目标 二、总经理制订员工去完成 三、逐级实现的原则
通过他人来完成任务的组织结构
总经理
最
终
目
生产部
标
车 车车车 间 间间间
员员 员 工工 工
管理艺术：
1、计划（要做什么，做得怎么样） 2、组织（要那些人来完成） 3、沟通（培训、下命令、会议） 4、控制（实施后检查） 5、决策（处理的确认）
行之有效的计划要素
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
现场：指车间的工作现场
利用人员、设备，既定的作业方法，将 材料进行加工，装配成成品的场所。
人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位）
发件人（生产部经理）：
鉴证人（办公室主任）：
接受人（车间主任）：
注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案 进行考核。
年月日
现场管理者扮演的角色
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
怎么做
7：55—8：00 开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 准备阶段 清洁四周环境。 开通办公设备。
（个案实例一）车间主任职务说明书
职务名称：车间主任
鉴证人：办公室主任
直接上级：生产部经理
直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）
本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确 保产质量任务的完成。
工作责任：
1、定期参加生产部召开的各项会议；
2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；
材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调
离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。
（接上）
管理范围：
1、本车间的所有员工；
2、本车间的所有设备、设施。
本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。
8、合理组织人力，无条件执行生产部指令； 9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的
运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、