组织架构PPT课件

常见组织结构形式
二、职能制组织机构
含义：设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命 令。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点:破坏统一指挥原则。 适用：很少有企业采用这种结构。
常见组织结构形式
三、直线职能制组织结构
含义：即设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的智能管理系统，以 前者为主体建立的二维管理组织。 优点：既保证统一指挥，又加强专业管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调；职能部门之间的协作和配合 性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。。 适用：绝大多数企业都采用这种组织结构形式
岗位：解决职与责的问题（谁去做）
流程：一系列活动的组合；解决的是部门之 间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问 题（告诉怎么做）
制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么）
工作标准：解决好与坏的衡量问题
考核指标：解决具体实际工作与工作标准之 间的差距问题
外贸服装跟单
1、翻译：把英文单据翻译成中文然后发送 给工厂跟单。 2、制单：单据的种类多种多样，而格式是 相同的，根据客户不同时期的要求制单。 3、度尺寸：工厂根据中文单据制作成依附， 每天去工厂度量这些衣服，并把尺寸汇报 给上司。 4、看货：协助大货跟单员看货，检查衣服 中存在的问题，让工厂返工。
态信息 ➢模仿本行的龙头企业的网络推广方法，推
广公司的产品
组织设计的步骤
（一）确定组织的目标和实现目标所必需的活 动（确定目标与活动） 目标是什么？ 实现目标有哪些活动？ 关键性活动有哪些？
（关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。）
组织设计的步骤
（二）根据组织资源和环境条件对实现目 标所必需的活动进行分组（活动分组）
当然，规模较大的企业除了要设计业务流程这一基本的制 度规范外，还要订立出指导组织运行的其他各项规章制度， 包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命 令与报告制度、绩效考核与评价制度等，使各方面的工作 有“法”可依，达到有序、规范的运作状态。
报关业务流程
组织结构设计依据
常见组织结构形式
例说明？ ➢ 本组织变革过程中提高管理效率的途径有哪些？
工作要素：最小动作单位
工作任务：达到某一目的的一系列活动或工作要素 责任：个体在岗位上要完成的主要任务或大
部分任务，由一个或多个任务组成 职位：为个体规定的一组任务及相应的责任
的集合，跟编制有关。 职务：一组重要的责任相似或相同的职位
职权：职位上的某种权力
常见组织结构形式
四、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 含义：在直线职能框架基础上，设置独立核算、自主经 营的事业部；在总公司的领导下，统一政策，分散经营。 优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好的适 应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合 管理人才。 缺点：存在分权带来的不足，指挥不灵，机构重叠；对 管理者要求更高。 适用：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我 国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
工作要素：翻译中的把英文单据翻译成中文然后发送给工厂跟 单
工作任务：翻译、制单等即工作任务
责任：负责翻译、制单、度尺寸、看货等工 作任务
职位：外贸跟单长、外贸跟单经理、外贸跟 单经理助理
职务：外贸服装跟单员、外贸服装跟单主管
职权：检查衣服中的问题，让工厂返工。
岗位：外贸服装跟单 流程：
制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么）
所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。对。 贡献相似性贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或
部门承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内， 库存控制和采购职能以及质量检验和质量管理工作，可以合并在一起。
工作标准：解决好与坏的衡量问题 考核指标：解决具体实际工作与工作标准之
间的差距问题
网络营销专员
➢负责公司的网站推广 ➢负责公司在各免费贸易平台上的产品信息
发布、管理与更新 ➢负责客户的开发和维护工作 ➢负责利用各种网络渠道进行推广宣传公司
的产品和服务 ➢负责公司在阿里巴巴诚信通的企业在线 ➢通过网络渠道扩大公司产品的市场份额 ➢了解和搜集网络上各同行及竞争产品的动
职务
职责
职权
责、权、利 相统一
组织设计的步骤
（四）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段 （部门整合）
如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企 业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次、 各职位），那么这一步骤就是要把各组成部分联 结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实 现企业的总体目标。
一、直线制组织结构
含义：没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。管理者负担过重，难以 适应复杂职责。 适用：小型企业或生产技术比较简单的 。
可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是 组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样 的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的 协调功能。
组织设计的步骤
（五）业务流程和运行规范的设计（制度确立）
业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活 动。对业务流程进行合理设计，能够促进企业各方面工作 走向规范化、标准化、正常化，同时可简化员工培训，使 新手更好的适应工作，并促进组织的分权化管理。其设计 内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺 序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位部门等。
模块四 基层主管能力训练
项目十三 组织架构
实训任务
➢ 为自己的模拟公司设计一个组织结构图或对模拟 公司进行组织变革
➢ 说明本组织结构图属于哪种组织结构类型？该组 织结构的优点是什么、缺点是什么？
➢ 说明该组织结构图的管理层次是多少？各管理者 的管理幅度是多少？
➢ 分析各岗位的管理职责 ➢ 本组织结构设计中的部门化方式由哪些？依次举
关系相近性在进行部门分合时还应该考虑尽可能的使一项活动对其
他活动的联系距离保持最短。如生产计划工作应放在生产部门而非计 划部门。
组织设计的步骤
(三)根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适 的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥 有的职责与权限（配备人员、赋予职权）
工作任务 人员
职位
能力
因事设人 人与事结合