第七章国际企业人力资源管理
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第七章 国际企业人力资源管理
【教学目的与要求】
通过本章学习，学生应该 1、了解国际企业人力资源管理的概念、 基本过程与一般模式； 2、掌握国际企业人员配备，熟悉海外 经理人员的选拔、培训与评估； 3、熟悉国际企业人员的招聘、培训、 绩效评估与薪酬管理； 4、了解国际劳工的劳资关系。
第一节 跨国公司人力资源管理
一、跨国人力资源管理
（一）国际化经营对企业人力资源管理的影响 1、国际企业人力资源管理的涵义 ： 国际人力资源管理是国际企业为实现既定 目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的 获取、开发和利用的过程。
人力资源管理活动 主要包括： 人力资源规划；员工招募；绩效管理；培训与开 发；薪酬计划与福利；劳资关系管理等。
1、绩效评估的含义 2、绩效评估的目的和意义 3、绩效评估的内容 4、绩效评估的方法（了解）
四、 国际人力资源报酬方案
1、制定报酬方案的目标
一方面，跨国公司希望能招募到最有能力 的雇员；另一方面，它们又要控制成本以增加盈 利。有时这两个目标不能兼得，这就需要我们仔 细考察外派人员报酬的各个组成部分，制定一种 最优化的方案。除了奖励个人对公司的贡献以外， 报酬计划还能在以下四个方面发挥作用。
第二节 国际企业人力资源管理的四大任务
考察人力资源管理在跨国企业中如何发 挥作用，主要围绕国际人力资源管理职能 的四个主要任务 ——人员配备 ——人才开发和培训 ——绩效评估 ——报酬方案
一、 国际企业人力资源人员配备
1、人员安置策略 人员安置策略是为公司内的各个职位配备 合适雇员的原则和方法。这项工作有两个 功能：挑选具有某项工作所要求的特定技 能的人员，同时培养和促进公司文化发展。
（5）所需专业或技能在东道国的供给与需 求情况，若劳动力供给过剩，可考虑薪酬 水平低一些，若劳动力供给短缺，则可考 虑薪酬高一些。
（6）劳工本人的技术水平，跨国公司还需 根据员工不同的技能水平对工资进行相应 调整。
海外子公司劳工的薪酬基本上包括工资和 福利两部分。
二、劳资关系
跨国公司在所从事生产经营的每个 国家里，都会遇到如何处理经理人员与员 工的关系问题，即包括处理好资方与工会 的关系，劳工管理模式以及劳工参与管理 的权利等问题。劳资关系一定程度上影响 着跨国公司海外子公司的正常运行及其经 营目标的实现。
一、劳工的招聘与培训
1．劳工的招聘 劳工招聘的方式，可以通过东道
国政府劳工部门公开地向当地社会招 聘，也可以通过媒体，如报纸、电视、 广播的人才招聘广告招聘，也可举办 大型的现场招聘会来招聘。
海外子公司招聘劳工时要特别注意以 下几点：
第一，需要对子公司所在国的劳动力 资 源进行广泛的调查研究，全面了解。
2、国际企业人力资源管理的主要目标
为了满足企业全球竞争战略的需要， 要想在当今世界激烈的人才竞争中取得优 势地位，科学的人力资源管理，尤其是高 级经营管理人才的管理是经营成败的关键。
3、国际企业人力资源管理复杂性
（1）管理环境的复杂性 （2）管理职能的复杂性 （3）外部制约性 （如东道国关于劳工、 就业等立法的限制 )
所谓“分权化管理模式”，是指 考虑到不同国家的法律与社会制度、社 会文化、价值观、工人的精神需要以及 具体的行业特征，由跨国公司总部授权 给海外子公司经理负责当地的劳工管理。
3．劳工参与管理
劳工参与管理制度在欧洲国家是一 种较为普遍的现象。英国、法国、德国、 意大利、奥地利、瑞典、丹麦、挪威、荷 兰等国家的劳工法都规定了工人参与企业 管理的权力。而在英国，工会主要是通过 集体谈判的形式参与企业的经营管理。
4、国际化经营对企业人力资源 管理的影响
正面影响 负面影响
5、人力资பைடு நூலகம்管理的基本过程
1) 确定和选聘有能力的员工 2）塑造能干的员工 3）培养员工忠诚和奉献精神
（二）跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心主义模式 多中心模式 地区中心模式 全球中心模式
1、民族中心策略
民族中心策略是一种偏向于母国的 国籍策略，即选择母国公民担任企业在世 界各地海外子公司的经理人员。大多数跨 国公司都倾向于采取这种策略。
(2)薪酬支付
跨国公司对海外经理人员的报酬通 常采用综合性的支付方式，即对其按 一定比例用两种或两种以上的货币分 别支付。
第三节 国际劳工的管理
所谓“国际劳工的管理”，是指对 海外子公司工人的管理，由于海外子公司 的员工基本上只能在东道国当地招聘，再 加上多数东道国外资法都有劳工本地化的 各种规定，因此劳工管理便成为所有跨国 公司不得不面对的重要问题。跨国公司海 外子公司的劳工管理，主要包括劳工的招 聘与培训、劳工薪酬与劳资关系等内容。
2．多中心策略
多中心策略也称当地化策略，是指 跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司 的重要管理职务，把海外子公司基本上交 给当地人管理，而总部的要职仍由母国人 员担任。
3．全球中心策略
全球中心策略是指在全球范围内选 择最适合的人选担任母公司和海外子公司 的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。
这种人力资源管理政策与前两种相 比，更符合企业的经营原则，与企业在全 球范围内分配资源相一致。
第二，了解东道国当地的有关外资立 法。
第三，了解各个国家和地区在社会文 化环境上存在差异。
2．劳工培训
培训的内容一般包括两部分： 一是关于跨国公司的基本知识，包括
母公司与东道国子公司的发展历史、企业文 化、经营宗旨、生产经营的产品，以及各项 政策和规章制度等，以使员工了解企业、热 爱企业、培养他们与企业的感情，增强对企 业的向心力；
（2）根据当地工会的力量，适当调整
海外子公司的薪酬水准。
（3）东道国同业的薪酬水平，海外子 公司在确定东道国员工薪酬水平时， 要充分调查当地其他企业员工的薪酬 水平，尽量与其保持一致。
（4）东道国的生活成本，跨国公司制定薪 酬水平的根本出发点是确保东道国员工及 其家庭获得维持正常生活的费用，因此， 跨国公司必须依据当地的物价指数确定薪 酬水平。
自然资源上的差异影响了管理哲学上的差 异；
日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇 员与他们自身同等看待 。
【思考题（Questions）】
1、什么是人力资源管理？它的主要目标是 什么？
2、简述人力资源管理的一般模式。 3、简述全球中心策略的优缺点 4、国际人力资源管理有哪四大任务？ 5、何谓国际劳工管理？
(1)从母国派出驻外人员 (2)从东道国招聘人员 (3)从第三国选择人员
3、外派人员的选拔
(1)外派人员的选拔标准
—适应能力。个人对环境变化的适应能力是针 对本国外派人员和第三国人员首要的、一致的要 求，在国外为本国公司工作的外派人员必须对当 地的文化特别敏感，而在本国为外国公司工作的 当地人员则必须尽快适应子公司的要求和工作方 式，适应能力是他人定向的重要内容。
1．工会
工会是劳动者的联合组织，是劳动 者为维护并实现自身的利益而与资方抗衡 的代表。在各国的宪法和法律中，对工人 组织工会的权利以及工会的地位和职权一 般都作了规定。
2．劳工管理模式
所谓“集权化管理模式”，是指跨 国公司总部为实现其全球经营目标，将一 切重大事项的决策权，包括劳资关系处置 权等，都牢牢控制在自己手中，同时在实 际运作过程中，母公司尽量回避与子公司 的工会直接接触。
——公司要考察因素: ①独立工作能力。 ②年龄、经验和教育。 ③健康及家庭状况。 ④动机与领导能力。
(2)选拔失误的代价
选拔失误的代价非常昂贵，主要来自 两个方面：
一方面，是外派失败，即侨民经理提 前回国。不仅会大大增加公司的费用(给母 公司带来的平均损失除了相当于3倍年薪 的基本费用外还有重新安置的花费)，
2、培训的种类： 岗前培训 在岗培训 离岗培训 业余自学
三、海外经理人员的评估
对海外经理人员的评估是国际人力 资源管理的重要内容。合适的绩效评估既 能对海外经理人员的业绩作出恰如其分的 评价，并据以制定有效的激励与淘汰政策， 又有利于企业制定更为有效的聘用标准与 培训方案，并为企业制定战略性发展计划 提供依据。
——职业品德培训 -职业态度 -责任感 -职业道德 -职业行为习惯
具体包括：工作情况、工作环境、技能培训、跨
文化培训、国际业务培训
跨文化培训有两种较为有效的做法：
(1)语言与文化适应性培训。 (2)人际沟通培训。人际沟通培训的目的在 于提高人的多样性意识和形成多样性技能。
国际业务培训
国际业务培训的内容有：一些必备的国 际经营管理的知识和经验，以帮助外派人 员到海外能尽快开展工作；关于东道国经 营环境的有针对性的培训，包括东道国客 户情况的介绍、东道国的物资管理、当地 基础设施、劳资关系等。
地理中心策略
地理中心策略是指在整个组织内选 择最适合的人选担任母公司和海外子公司 的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。
这种人力资源管理政策与前两种相 比，更符合企业的经营原则，与企业在全 球范围内分配资源相一致。
2、国际企业人员的来源
对应于上面三种人员安置策略，跨 国公司驻外人员的招聘来源通常有三个：
二是专业技能的培训，包括 生 产技术和操作培训，以提高工人的劳 动技能。海外子公司培训劳工一般可 以采用脱产培训和在职培训两种方式。
3、劳工薪酬
海外子公司工人的薪酬会因企业不 同、国家不同而有所不同，跨国公司制定 劳工的薪酬标准时要考虑以下因素：
（1）东道国的法律，东道国是否制定了 劳动法、工资法、所得税法等法律及其具 体规定如何。
3、混合策略
一种常见的做法是：在总部主要雇用 母国人，在国外子公司则尽可能雇用东道 国人员，但关键的高层管理职务仍由母国 人担任。在存在地区性组织的情况下，则 可选择母国人、东道国人或第三国人担任 不同的地区性职务。
（三）跨国公司人力资源管理模式的决定因 素
东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异
（1）人员招聘； （2）人员培养； （3）调动员工的积极性； （4）维持员工队伍的稳定。
2、制定全球报酬方案的困难
在进行国际化经营时，由于存在着 种种差异，制定一套可行的方案实非易事。 原因：
（1）国别差异 （2）员工差异 （3）驻外期限差异
3、海外人员的薪酬管理
(1)薪酬构成 外在报酬 内在报酬
另一方面，也会影响士气，给其他 雇员带来很大的打击。
二、人力资源的培训与开发
培训是改变雇员的行为与态度，使 其更好地实现工作目标的过程。
管理开发是使管理人员得到必要的 技能、经验及态度，以便成续成为成功领 导者的过程。这两个环节是紧密相连的。
1、培训的内容 ——职业技能培训
----基本知识技能 如基本的表达能力、基本的专业知识 ----专业知识技能 在特定企业和岗位上需要的专业技能
发达国家跨国公司人力资源管理的比 较
（一）日本的人力资源管理模式
终身雇佣制 年功序列工资制 企业内工会制
（二）美国人力资源管理模式
职业分工专业化 人员配置市场化 注重个人激励 劳资关系紧张
（三）两国管理模式存在差异的原因分析
中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利 人主义”等观念影响并规范着日本人的思 想,守纪律,忠诚于组织, 帮助别人的观念根 深蒂固；
国际性企业中存在着三种人员安置策略：
（1）种族中心方式 （2）多元中心方式 （3）地理中心方式
种族中心策略
种族中心策略是一种偏向于母国的 国籍策略，即选择母国公民担任企业在世 界各地海外子公司的经理人员。大多数跨 国公司都倾向于采取这种策略。
多元中心策略
多元中心策略也称当地化策略，是 指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公 司的重要管理职务，把海外子公司基本上 交给当地人管理，而总部的要职仍由母国 人员担任。
【教学目的与要求】
通过本章学习，学生应该 1、了解国际企业人力资源管理的概念、 基本过程与一般模式； 2、掌握国际企业人员配备，熟悉海外 经理人员的选拔、培训与评估； 3、熟悉国际企业人员的招聘、培训、 绩效评估与薪酬管理； 4、了解国际劳工的劳资关系。
第一节 跨国公司人力资源管理
一、跨国人力资源管理
（一）国际化经营对企业人力资源管理的影响 1、国际企业人力资源管理的涵义 ： 国际人力资源管理是国际企业为实现既定 目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的 获取、开发和利用的过程。
人力资源管理活动 主要包括： 人力资源规划；员工招募；绩效管理；培训与开 发；薪酬计划与福利；劳资关系管理等。
1、绩效评估的含义 2、绩效评估的目的和意义 3、绩效评估的内容 4、绩效评估的方法（了解）
四、 国际人力资源报酬方案
1、制定报酬方案的目标
一方面，跨国公司希望能招募到最有能力 的雇员；另一方面，它们又要控制成本以增加盈 利。有时这两个目标不能兼得，这就需要我们仔 细考察外派人员报酬的各个组成部分，制定一种 最优化的方案。除了奖励个人对公司的贡献以外， 报酬计划还能在以下四个方面发挥作用。
第二节 国际企业人力资源管理的四大任务
考察人力资源管理在跨国企业中如何发 挥作用，主要围绕国际人力资源管理职能 的四个主要任务 ——人员配备 ——人才开发和培训 ——绩效评估 ——报酬方案
一、 国际企业人力资源人员配备
1、人员安置策略 人员安置策略是为公司内的各个职位配备 合适雇员的原则和方法。这项工作有两个 功能：挑选具有某项工作所要求的特定技 能的人员，同时培养和促进公司文化发展。
（5）所需专业或技能在东道国的供给与需 求情况，若劳动力供给过剩，可考虑薪酬 水平低一些，若劳动力供给短缺，则可考 虑薪酬高一些。
（6）劳工本人的技术水平，跨国公司还需 根据员工不同的技能水平对工资进行相应 调整。
海外子公司劳工的薪酬基本上包括工资和 福利两部分。
二、劳资关系
跨国公司在所从事生产经营的每个 国家里，都会遇到如何处理经理人员与员 工的关系问题，即包括处理好资方与工会 的关系，劳工管理模式以及劳工参与管理 的权利等问题。劳资关系一定程度上影响 着跨国公司海外子公司的正常运行及其经 营目标的实现。
一、劳工的招聘与培训
1．劳工的招聘 劳工招聘的方式，可以通过东道
国政府劳工部门公开地向当地社会招 聘，也可以通过媒体，如报纸、电视、 广播的人才招聘广告招聘，也可举办 大型的现场招聘会来招聘。
海外子公司招聘劳工时要特别注意以 下几点：
第一，需要对子公司所在国的劳动力 资 源进行广泛的调查研究，全面了解。
2、国际企业人力资源管理的主要目标
为了满足企业全球竞争战略的需要， 要想在当今世界激烈的人才竞争中取得优 势地位，科学的人力资源管理，尤其是高 级经营管理人才的管理是经营成败的关键。
3、国际企业人力资源管理复杂性
（1）管理环境的复杂性 （2）管理职能的复杂性 （3）外部制约性 （如东道国关于劳工、 就业等立法的限制 )
所谓“分权化管理模式”，是指 考虑到不同国家的法律与社会制度、社 会文化、价值观、工人的精神需要以及 具体的行业特征，由跨国公司总部授权 给海外子公司经理负责当地的劳工管理。
3．劳工参与管理
劳工参与管理制度在欧洲国家是一 种较为普遍的现象。英国、法国、德国、 意大利、奥地利、瑞典、丹麦、挪威、荷 兰等国家的劳工法都规定了工人参与企业 管理的权力。而在英国，工会主要是通过 集体谈判的形式参与企业的经营管理。
4、国际化经营对企业人力资源 管理的影响
正面影响 负面影响
5、人力资பைடு நூலகம்管理的基本过程
1) 确定和选聘有能力的员工 2）塑造能干的员工 3）培养员工忠诚和奉献精神
（二）跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心主义模式 多中心模式 地区中心模式 全球中心模式
1、民族中心策略
民族中心策略是一种偏向于母国的 国籍策略，即选择母国公民担任企业在世 界各地海外子公司的经理人员。大多数跨 国公司都倾向于采取这种策略。
(2)薪酬支付
跨国公司对海外经理人员的报酬通 常采用综合性的支付方式，即对其按 一定比例用两种或两种以上的货币分 别支付。
第三节 国际劳工的管理
所谓“国际劳工的管理”，是指对 海外子公司工人的管理，由于海外子公司 的员工基本上只能在东道国当地招聘，再 加上多数东道国外资法都有劳工本地化的 各种规定，因此劳工管理便成为所有跨国 公司不得不面对的重要问题。跨国公司海 外子公司的劳工管理，主要包括劳工的招 聘与培训、劳工薪酬与劳资关系等内容。
2．多中心策略
多中心策略也称当地化策略，是指 跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司 的重要管理职务，把海外子公司基本上交 给当地人管理，而总部的要职仍由母国人 员担任。
3．全球中心策略
全球中心策略是指在全球范围内选 择最适合的人选担任母公司和海外子公司 的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。
这种人力资源管理政策与前两种相 比，更符合企业的经营原则，与企业在全 球范围内分配资源相一致。
第二，了解东道国当地的有关外资立 法。
第三，了解各个国家和地区在社会文 化环境上存在差异。
2．劳工培训
培训的内容一般包括两部分： 一是关于跨国公司的基本知识，包括
母公司与东道国子公司的发展历史、企业文 化、经营宗旨、生产经营的产品，以及各项 政策和规章制度等，以使员工了解企业、热 爱企业、培养他们与企业的感情，增强对企 业的向心力；
（2）根据当地工会的力量，适当调整
海外子公司的薪酬水准。
（3）东道国同业的薪酬水平，海外子 公司在确定东道国员工薪酬水平时， 要充分调查当地其他企业员工的薪酬 水平，尽量与其保持一致。
（4）东道国的生活成本，跨国公司制定薪 酬水平的根本出发点是确保东道国员工及 其家庭获得维持正常生活的费用，因此， 跨国公司必须依据当地的物价指数确定薪 酬水平。
自然资源上的差异影响了管理哲学上的差 异；
日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇 员与他们自身同等看待 。
【思考题（Questions）】
1、什么是人力资源管理？它的主要目标是 什么？
2、简述人力资源管理的一般模式。 3、简述全球中心策略的优缺点 4、国际人力资源管理有哪四大任务？ 5、何谓国际劳工管理？
(1)从母国派出驻外人员 (2)从东道国招聘人员 (3)从第三国选择人员
3、外派人员的选拔
(1)外派人员的选拔标准
—适应能力。个人对环境变化的适应能力是针 对本国外派人员和第三国人员首要的、一致的要 求，在国外为本国公司工作的外派人员必须对当 地的文化特别敏感，而在本国为外国公司工作的 当地人员则必须尽快适应子公司的要求和工作方 式，适应能力是他人定向的重要内容。
1．工会
工会是劳动者的联合组织，是劳动 者为维护并实现自身的利益而与资方抗衡 的代表。在各国的宪法和法律中，对工人 组织工会的权利以及工会的地位和职权一 般都作了规定。
2．劳工管理模式
所谓“集权化管理模式”，是指跨 国公司总部为实现其全球经营目标，将一 切重大事项的决策权，包括劳资关系处置 权等，都牢牢控制在自己手中，同时在实 际运作过程中，母公司尽量回避与子公司 的工会直接接触。
——公司要考察因素: ①独立工作能力。 ②年龄、经验和教育。 ③健康及家庭状况。 ④动机与领导能力。
(2)选拔失误的代价
选拔失误的代价非常昂贵，主要来自 两个方面：
一方面，是外派失败，即侨民经理提 前回国。不仅会大大增加公司的费用(给母 公司带来的平均损失除了相当于3倍年薪 的基本费用外还有重新安置的花费)，
2、培训的种类： 岗前培训 在岗培训 离岗培训 业余自学
三、海外经理人员的评估
对海外经理人员的评估是国际人力 资源管理的重要内容。合适的绩效评估既 能对海外经理人员的业绩作出恰如其分的 评价，并据以制定有效的激励与淘汰政策， 又有利于企业制定更为有效的聘用标准与 培训方案，并为企业制定战略性发展计划 提供依据。
——职业品德培训 -职业态度 -责任感 -职业道德 -职业行为习惯
具体包括：工作情况、工作环境、技能培训、跨
文化培训、国际业务培训
跨文化培训有两种较为有效的做法：
(1)语言与文化适应性培训。 (2)人际沟通培训。人际沟通培训的目的在 于提高人的多样性意识和形成多样性技能。
国际业务培训
国际业务培训的内容有：一些必备的国 际经营管理的知识和经验，以帮助外派人 员到海外能尽快开展工作；关于东道国经 营环境的有针对性的培训，包括东道国客 户情况的介绍、东道国的物资管理、当地 基础设施、劳资关系等。
地理中心策略
地理中心策略是指在整个组织内选 择最适合的人选担任母公司和海外子公司 的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。
这种人力资源管理政策与前两种相 比，更符合企业的经营原则，与企业在全 球范围内分配资源相一致。
2、国际企业人员的来源
对应于上面三种人员安置策略，跨 国公司驻外人员的招聘来源通常有三个：
二是专业技能的培训，包括 生 产技术和操作培训，以提高工人的劳 动技能。海外子公司培训劳工一般可 以采用脱产培训和在职培训两种方式。
3、劳工薪酬
海外子公司工人的薪酬会因企业不 同、国家不同而有所不同，跨国公司制定 劳工的薪酬标准时要考虑以下因素：
（1）东道国的法律，东道国是否制定了 劳动法、工资法、所得税法等法律及其具 体规定如何。
3、混合策略
一种常见的做法是：在总部主要雇用 母国人，在国外子公司则尽可能雇用东道 国人员，但关键的高层管理职务仍由母国 人担任。在存在地区性组织的情况下，则 可选择母国人、东道国人或第三国人担任 不同的地区性职务。
（三）跨国公司人力资源管理模式的决定因 素
东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异
（1）人员招聘； （2）人员培养； （3）调动员工的积极性； （4）维持员工队伍的稳定。
2、制定全球报酬方案的困难
在进行国际化经营时，由于存在着 种种差异，制定一套可行的方案实非易事。 原因：
（1）国别差异 （2）员工差异 （3）驻外期限差异
3、海外人员的薪酬管理
(1)薪酬构成 外在报酬 内在报酬
另一方面，也会影响士气，给其他 雇员带来很大的打击。
二、人力资源的培训与开发
培训是改变雇员的行为与态度，使 其更好地实现工作目标的过程。
管理开发是使管理人员得到必要的 技能、经验及态度，以便成续成为成功领 导者的过程。这两个环节是紧密相连的。
1、培训的内容 ——职业技能培训
----基本知识技能 如基本的表达能力、基本的专业知识 ----专业知识技能 在特定企业和岗位上需要的专业技能
发达国家跨国公司人力资源管理的比 较
（一）日本的人力资源管理模式
终身雇佣制 年功序列工资制 企业内工会制
（二）美国人力资源管理模式
职业分工专业化 人员配置市场化 注重个人激励 劳资关系紧张
（三）两国管理模式存在差异的原因分析
中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利 人主义”等观念影响并规范着日本人的思 想,守纪律,忠诚于组织, 帮助别人的观念根 深蒂固；
国际性企业中存在着三种人员安置策略：
（1）种族中心方式 （2）多元中心方式 （3）地理中心方式
种族中心策略
种族中心策略是一种偏向于母国的 国籍策略，即选择母国公民担任企业在世 界各地海外子公司的经理人员。大多数跨 国公司都倾向于采取这种策略。
多元中心策略
多元中心策略也称当地化策略，是 指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公 司的重要管理职务，把海外子公司基本上 交给当地人管理，而总部的要职仍由母国 人员担任。