最简单也最难执行的管理原则
四象限法时间管理方法有哪些
四象限法时间管理方法有哪些四象限法时间管理这是一个令人困惑的问题，著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。
“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。
另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
以下是四个象限的具体说明：1、第一象限是重要又急迫的事举例：诸如重大项目的谈判，重要的会议工作等。
这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。
这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
2、第二象限是重要但不紧急的事案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训等。
这一象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。
反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。
3、第三象限是紧急但不重要的事举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。
我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事举例：发呆、上网、闲聊、游逛、阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目等。
奥卡姆剃刀定律
奥卡姆剃刀定律管理理论,你总需要的奥卡姆剃刀原理奥卡姆的威廉什么是奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。
奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。
奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。
他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。
”这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。
有时为了显示其权威性，人们也使用它原始的拉丁文形式：Pluralitas non est ponenda sine necessitate.Frustra fit per plura quod potest fieri per pauciora. Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem.公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。
他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。
”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。
这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。
同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。
然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。
最经典的十大管理理论
最经典的十大管理理论1、彼得原理向上爬原理-在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位.这就要求改变淡出单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因为某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
2、酒与污水定律把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;把一勺污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里,几乎都存在害群之马，如果不及时处理,会迅速传染,破坏整个组织体系。
破坏总比建设容易，要及时清除害群之马。
3、木桶定律一只水桶能装多少水完全取决于它最短的那块木板。
任何一个组织，都会面临一个问题：它的各部分往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个组织的水平。
短板并不是没有用的部分，不能扔掉，强弱只是相对而言的,不能完全消除。
关键在于弱势对整个组织的影响有多大.4、马太效应圣经故事—凡是少的，就连他所有的，也要夺过来；凡是多的，还要给他，让他多多益善，即赢家通吃.—-要想在某一领域保持优势,就必须在这个领域迅速做大，成为领域领头羊之后,即使投资回报率相同,也能轻易的获得比弱小的同行更多的利益。
如果没有实力在领域内迅速做大，就必须不断地寻找新的发展领域，才能保证较好的回报。
5、零和游戏原则游戏中总是有输有赢，总成绩总等于零，一方赢得等于另一方输得。
——正在逐渐被双赢理念代替.利己不一定一定要建立在损人的基础上。
—-转变的过程中要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，要遵守游戏原则。
6、华盛顿合作规律三个和尚没水吃—1+1〈2. 人不是静止物，更像方向各异的能量，相互推动时，事半功倍，一加一大于二。
相互抵触消耗时，则一事无成.传统的管理理论中，对合作研究的不多，大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而不是利用组织提高人的效能.即管理的主要目的不是让每个人作的更好，而是避免内耗过多.7、手表定理一个人只有一个手表的时候，可以明确知道是几点.同时拥有2块手表时,反而无法确定.不仅不会更准确，反而会让人失去对手表的信心。
简单有效的10个时间管理方法
简单有效的10个时间管理方法组织技巧相对于其他技巧来说是最简单的一种。
比如，所有的时间管理建议都包括在一些表格当中，在表格中你需要把你想要完成的任务填进去。
对很多人来说，这是最简单和普通的了。
当然，制表格和填表对一些人来说是有困难的。
这是一个天份问题，与一个人的逻辑能力、空间想象力、创造力和抽象思维能力无关。
时间管理需要一定的训练，如果你没有准备好接受专门训练的话，你将不能成为一个优秀的时间管理者。
下面我把自己总结出来的十大时间管理方法介绍给您。
值得注意的是，我没有称之为“最好的方法”。
不过这些方法对我是有帮助的，希望对您也能有所帮助。
简单有效的10个时间管理方法1、每天清晨把一天要做的事都列出清单如果你不是按照办事顺序去做事情的话，那么你的时间管理也不会是有效率的。
在每一天的早上或是前一天晚上，把一天要做的事情列一个清单出来。
这个清单包括公务和私事两类内容，把它们记录在纸上、工作簿上、你的PDA或是其他什么上面。
在一天的工作过程中，要经常地进行查阅。
举个例子，在开会前十分钟的时候，看一眼你的事情记录，如果还有一封电子邮件要发的话，你完全可以利用这段空隙把这项任务完成。
当你做完记录上面所有事的时候，最好要再检查一遍。
如果你和我有同样的感觉，那么，在完成工作后通过检查每一个项目，你体会到一种满足感。
2、把接下来要完成的工作也同样记录在你的清单上在完成了开始计划的工作后，把下来要做的事情记录在你的每日清单上面。
如果你的清单上在内容已经满了，或是某项工作可以转过天来做，那么你可以把它算作明天或后天的工作计划。
你是否想知道为什么有些人告诉你他们打算做一些事情但是没有完成的原因吗?这是因为他们没有把这些事情记录下来。
如果我是一个管理者，我不会三翻五次地告诉我的员工我们都需要做哪些事情。
我从不相信他们的记忆力。
如果他们没带纸和笔，我会借给他们，让他们要完成的工作和时间期限记录下来。
3.对当天没有完成的工作进行重新安排现在你有了一个每日的工作计划，而且也加进了当天要完成的新的工作任务。
项目管理的三重制约原则
项目管理的三重制约原则项目管理这事儿，说起来简单，做起来可真不容易。
你要知道，每个项目就像是一场“艰难的旅行”，不管是搭乘火车、开车，还是骑个共享单车，总归得面临一个问题——时间、成本和质量这三大“硬骨头”，也就是所谓的三重制约。
听起来有点复杂对吧？但你要是把它们拆开来看，嘿，就能明白这三者之间的关系有多紧张，有多微妙。
就像是一只摇摇欲坠的三脚凳，少了任何一条腿都不行。
先说说时间，大家都知道，项目的进度就是时间。
项目经理这职位，有点像是赶集的老妈子，一边得催着进度，一边得保质保量，真是“屁股坐不稳，心里一片乱”。
你看着时间表一天天逼近，但任务还堆得像高山一样。
每一个项目都有个死线，截止日期那叫一个严苛。
别看现在项目周期可以短到你都没反应过来，咻的一下就过去了。
可是，咱们说的不是简单的“闷头干活”，而是得在有限的时间内，做到事半功倍。
否则，任务不完成，客户会发火，老板会嫌弃，甚至连项目团队自己都觉得沮丧，心里就像吞了个大石头。
你说这个时间制约重要不重要？再看成本。
大家的口袋都不是无底洞，项目预算就像是你在外面逛街时拿着的钱包，数着零头花。
做项目的时候，你得精打细算，分分秒秒都不能浪费。
预算超支，问题就大了。
别看你前期说得头头是道，“这费用肯定不会超支的”，可等到项目进行一半，突然发现这事儿不像想象的那么简单，弄个设备、请个专家、找个供应商，啥都需要钱。
你那预算就得像沙漠里的水，根本不够。
你预算超了，影响的不只是你团队的士气，客户也会皱眉，老板也不高兴。
说得直白点，成本失控，项目就成了“烧钱机器”。
所以，项目经理在控制成本这方面得比财神爷还精打细算。
最后是质量，这个就更不用说了。
谁不想做个“完美”的项目呢？不过，完美是个浮云，尤其是在三重制约的框架下，时间、成本一追一逼，质量想要完全无懈可击，可真是有点困难。
你不能让时间拖得太长，又得保证不出现质量问题，关键是，你得做得精致，但又不能做得太过，防止资源浪费。
企业管理者应具备的十大理念
一、企业管理中的难点与重点正所谓打江山容易守江山难，企业管理也就是守江山的过程，也有人戏说“富不过三代”，这么多的名言警句告诉我们一个真理，守好一片事业不是一件容易的是。
治理好企业也是一门很深的学问，那么你是否人事到企业管理中存在的问题了呢？是否了解企业管理的难点与重点在哪里呢？1、企业管理工作中最复杂、同时也是最简单的一个字就是：人；最大的学问是：识人、用人、管人；最难管的人是：企业中领导者的亲朋好友当中与某些关系网当中少数不遵守规章制度的人。
2、企业从管理的角度来说：就是企业的主导者（领导者）或者说管理者能否遵循企业管理的基本规律，而不是朝令夕改。
3、当获得某些专利与注册后，最怕仿冒与侵权。
4、企业最大的隐患是：内奸----是掌握、控制营销渠道与掌握关键技术的内奸。
5、企业的活力是：激励机制。
6、企业的生存：在于能否拿到满意的订单，以及研发选定某产品后的市场行情。
7、企业的利润来自：产品报价与成本控制。
8、企业最难解决问题是：客户与赊账。
9、企业最难写的规章制度是：薪资制度与奖励制度。
企业管理不仅需要制度，更需要实施，企业管理不是一句话，是一件必须长期坚持的企业工作内容。
但愿团队组建与企业发展越来越好！二、企业管理问题十大批判对企业管理的问题作做出客观和审慎的透视是我们的爱好。
某种意义上讲，我们不希望用“批判”这个词来表达对一些管理问题的看法。
但事实上，“批判”在这里却是恰如其分。
1、理念大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
2、路线图马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
3、战略没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
我对smart原则的理解
我对SMART原则的理解目标管理是德鲁克先生在1954年提出的管理概念，他为此所阐述的SMART原则也就成为了目标制定的最重要的不二法则。
SMART就是由五个单词的第一个字母组成，分别是明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
这个原则自从由德鲁克先生提出之后在管理方面引导了千千万万无数多的人遵循这一准则去开展制定目标的工作。
SMART原则不单适用于个人的目标制定，也适合团队的目标制定，不单适合于工作目标同样也适合于生活目标。
先看第一个原则，Specific是明确的意思，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
一个渠道管理员如果他的工作目标是“服务好社会渠道”，这个目标就是不够明确的，因为服务好社会渠道有很多种具体的操作行为，如日常拜访渠道商、开展现场促销支撑、加快酬金结算速度等等。
有这么多种手段，具体是采用哪一种，如果没有说明那就是不够明确，就会导致工作实施起来没有办法评判和衡量。
我们很多时候在制定具体的工作目标的时候从一开始就陷入这样一个陷阱，将愿景当做目标，愿景是一种愿望，是对未来达成的一种憧憬，相对而言是可以抽象存在的。
而目标则是在愿景下具体的描述，所以说制定目标的第一个关键就是避免将愿景当做目标。
第二个原则Measurable就是可衡量、能量化的意思，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
这个能量化的原则和第一个明确的原则其实两者很多时候都是共同出现的，两者一般都是会被一并提出的，也就是说如果我们制定目标的时候如果考虑到明确性那么也就会考虑到量化的要求。
我们继续看渠道管理员的工作目标，为了服务好社会渠道，管理员要达成几项具体的目标，包括拜访客户、提升酬金结算速度，那么拜访客户的可量化的目标是什么？一个月三次？提升结算速度呢？每月的最后一天前完成结算提前到每月的25号前完成，这就是可量化的意思。
大道至简 知易行难
大道至简，知易行难，知行合一，得到功成;大道至简，悟在天成。
大道至简,知易行难:这两句话的意思就是：“最有价值的道理其实是最朴素的道理,认识事情的道理比较容易，而去做或者去实行这件事比较困难。
”大道至简，悟在天成:复杂的事情简单去做，简单的事情重复去做，重复的事情用心去做，长期坚持，自然功成。
这句话叫我想起了[励志名句：聪明的人下笨功夫-简单的招式练到极致就是绝招(傻子精神)]励志中国梦认为能把最简单的事情坚持做到最后的人都是伟人有个很经典的成功案例就是当年李兴平的hao123网址导航的成功，就是简单的一个html 的几个页面，给别的网站做一些连接成导航形式，却帮助了很多初级网民，获得了巨大的成功，被百度以3000万的价格收购。
hao123网址导航就非常简单，简单到一个初中生都能做出来，但是令很多大的门户站都望尘莫及，现在已经成为互联网流量的一个入口！这就是大道至简，最成功的的事情可能就是你没留意的在身边最简单的事情！但在现实中，人们更倾向于把简单问题复杂化，把简单问题复杂化可以显得非常有学问，真是让人深怀敬意啊。
所以千万别学中国式的砖家了！大道至简，知易行难，知行合一，得到功成（这句解释来自百度知道，我觉得说的很好！）简单一点就是在这个世上不管做什么事情，看起来简单，但真正做起来实则不易，只有用自己的真心、汗水、智慧、操守、无私以及做人的品行努力的实践磨炼才有可能功成名就…这才是人间大道、正道…但是能真正做到这些是不容易的，要不断的反省、鞭策。
只有践履德行，做到事上磨炼，才能知行合一。
也许，《弟子规》从我们为人处事之基本处着手，传达圣人之训，正是告诉我们这个“大道至简，知易行难”的道理“知行合一”是什么意思出处？现代寓义？明朝思想家王阳明提出来的。
谓认识事物的道理与在现实中运用此道理，是密不可分的一回事。
是指中国古代哲学中认识论和实践论的命题，主要是关于道德修养、道德实践方面的。
中国古代哲学家认为，不仅要认识（“知”），尤其应当实践（“行”），只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。
管理是一门艺术
管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。
切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。
乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。
反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。
相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。
为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。
管理分解来说就是“管”+“理”。
根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。
公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。
?计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。
经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。
《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。
组织工作组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。
对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。
长期以来，管理者以命令的形式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的热情。
公司管理者通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意想不到的效果，如：改变工作内容、改变作业气氛、适当授权委任下属员工经办二三件工作、将工作区分成好几段等等。
法约尔管理思想的主要内容与现代意义-管理学原理论文-管理学论文
法约尔管理思想的主要内容与现代意义-管理学原理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：古今中外的一系列管理思想一直影响着管理学的发展, 在古典管理理论中, 无论是科学管理理论、行政组织理论还是管理过程理论, 都不同程度受到管理者的重视。
在二十一世纪的今天, 古典管理理论中的管理原则仍然有一定的借鉴意义, 本文主要研究法约尔的管理过程理论, 探讨他的管理原则对现代管理的启示, 探讨管理者如何运用这些管理思想实现高效管理。
关键词：古典管理理论; 法约尔管理思想; 现代管理;一、基本概念管理的活动与实践是自古以来就存在的, 是人类集体协作、共同劳动的结果。
在信息技术飞速发展的今天, 如何实现科学管理仍然是我们研究的重点, 政府部门需要通过高效的管理来更好地为人民服务, 企业则需要通过管理来协调各部门利益, 实现企业的高效发展。
本文主要研究古典管理理论中法约尔的管理思想, 借鉴他管理思想的核心部分, 来指导现代管理实践的发展。
在亨利法约尔的着作《工业管理和一般管理》这本书中, 他曾经系统的提出了一套比较完整的管理理论, 也就是我们现在经常提到的一般管理理论。
一般管理理论的核心内容就是与管理密切相关的十四条管理原则, 这是作者对自己多年工作实践的总结, 不仅适用于企业管理, 也适用于其它一切组织管理, 就像作者在书中提到的:无论是商业、工业、、战争或慈善事业, 在每种事业中都要有管理。
要管理, 人们就需要依据一些原则, 也就是说, 依据一些被接受、被论证过的道理。
在对一系列的管理理论进行总结比较之后, 我们发现法约尔的管理思想对现代管理具有举足轻重的影响价值, 本文主要针对十四条原则中的几点, 来谈一谈对现在管理的影响, 期望能够对现代管理者带来启发。
二、法约尔管理思想的主要内容法约尔揭示了企业管理的本质, 我们在日常生活中认为管理就是管人管事, 但实际上企业管理是一件非常复杂的事, 企业管理必须服从企业使命, 实现企业的目标定位。
安全管理之海恩法则
安全管理之海恩法则海恩法则（Hein’s Law）是一个被广泛应用于安全管理领域的原则，也被称为“事故三角法则”或“恩海恩法则”。
该原则由德国工程师赫尔曼·海恩（Heinrich）于1931年提出，他的理论基于他对工业事故分析的研究。
海恩法则的基本观点是：对于每个严重事故，有29个轻微事故和300个未受伤的事故。
这意味着，从严重事故向轻微事故和没有受伤事故的转变是一个逐渐发展的连续过程。
此外，该法则还指出，对于每个未受伤的事故，可能有多个潜在的危险和隐患存在。
海恩法则对于安全管理具有重要的启示和指导作用。
它提醒我们，防止严重事故的发生并不仅仅是关注那些已经发生的严重事故本身，而是要找出导致事故的潜在隐患和危险，并采取相应的措施加以控制和消除。
只有通过预防轻微事故和未受伤事故的发生，才能最大程度地降低严重事故的概率和风险。
海恩法则强调了预防的重要性。
通过分析轻微事故和未受伤事故的原因和根本原因，可以发现隐藏的风险和潜在隐患，以便及时采取措施预防事故的发生。
这一点对于安全管理来说至关重要，因为事故的发生往往是可以避免的。
通过引入风险评估和预防措施，可以降低事故发生的可能性，并为员工提供安全的工作环境。
此外，海恩法则还提醒我们，即使没有发生严重事故，轻微事故和未受伤事故也需要得到重视和处理。
这些事故可能是事故连锁反应的先兆，如果不加以控制，可能会演变成严重事故。
因此，安全管理应该将其作为警示信号，及时调查和处理这些事故，以避免更严重的事故的发生。
海恩法则还提出了事故发生的系统性特征。
事故往往不是由于单一因素造成的，而是多个因素的复杂交互作用结果。
这意味着解决和预防事故的方法不是简单地找出一个责任人，而是要从系统的角度来思考问题，并采取综合的措施来控制和减少事故发生的概率。
这一观点从根本上改变了人们对事故原因和解决方法的认识，强调了系统性思维在安全管理中的重要性。
然而，海恩法则也受到一些批评和争议。
简单规范仓库管理制度
简单规范仓库管理制度简单规范仓库管理制度（通用6篇）在当下社会，各种制度频频出现，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
那么拟定制度真的很难吗？以下是小编精心整理的简单规范仓库管理制度（通用6篇），希望能够帮助到大家。
简单规范仓库管理制度11、没有有效收、发料单据，仓库不得收发物料。
具体参照《领（发）料作业横向控制卡》处理；2、按规定时间收发物料，紧急、特殊情况以“服务生产”为原则处理（固定领发料时间）；3、物料进出仓时应严格计量、计数，不得以估算物料量作为收发依据；4、未经有效批准不得超量收料（供应商送的备品除外），也不得超量发料或发货；5、领发物料后（含领、发、退、补料等），应按规定时间完成账务、单据、登卡等处理等工作；6、仓库备（发）料须遵循“先进先出”原则，并注意于收、发料时采取措施予以保证；7、物料的进出仓由仓管员主导，其他人不得擅自对物料进行处理，无关人员未经允许不得进入仓库；8、仓库主管应随时对下属仓管员收发情况进行监控，发现异常情况及时处理。
9、研发部取打样板物料时必须办理正常的领料手续，按《领发料作业横向控制卡》执行。
10、储存应遵循三项基本原则：a、防火、防水、防压；b、定点、定位、定量；c、先进先出；11、对存在色差的物料应做好标识工作，相似物料要分开区域摆放；12、不良品与良品必须分仓或分区储存、管理，并做好相应标识；13、对库存时间超过12个月未动用的物料，制定、参照《呆废料处理作业流程》进行处理。
14、仓库须按公司财务部、PMC部要求进行盘点配合，并负责呈报盘点结果。
具体参照《盘点控制卡》执行；对于盘点有误差的物料，仓管员不得私自调账；15、仓管员在发现库存出现异常状况时，应对异常物料实施抽查、抽盘作业；16、仓管员每天必须自查10款以上物料的账物卡情况，仓库主管应随时对仓库物料进行抽查盘点，作为考核下属工作绩效的一种手段。
17、仓库人员不得监守自盗，严禁公物私用；仓库人员不得收受供应商礼金与物品；18、在仓库范围内严禁抽烟，违反者乐捐200元/次，责任仓管员乐捐50元/次；19、对于盘点中出现的问题依具体责任划分进行处理、追究；对所有的乐捐纳入员工基金。
IE-ECRS四大原则
二、企业现场管理 现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和 管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作 者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法 （工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、 能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优 化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等 管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、 高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
大
纲
IE之“ECRS”四大原则
现场及5S管理
取消(eliminate)，即简称为E。
合并(combine)，即简称为C。
重排(rearrange)，即简称为R。 简化(simple)，即简称为S。
RCSE[半朵玫瑰]
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的 质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如， 不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特 别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部 取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造 变为外购，这实际上也是一种取消和改善。取消是 改进的最高原则。
1.透过ECRS改善原则强化现场管 理
2.材料或产品流程程序图（物料型）
某塑件企业，生产一塑件产品，其现行工序流程调查善如下面链接图所示，绘制现行 工序流程图后，紧接着对其进行分析、改善，最后将改进方案绘制成改进 （或建议）的流程程序图，如链接图所示
一、企业生产现场 生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场 所
（一）A状态
◦ 即人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。
（二）B状态
◦ 即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。
德鲁克说22个原则
德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍(附:彼德•德鲁克先生成名的“笨蛋法则”)0.4292018.10.16 18:30:38字数3692阅读1734德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍原创管理那点事彼得•德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。
德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。
一：管理者，就必须卓有成效1，管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。
2，卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
卓有成效是可以学会的。
3，技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。
二：管理要解决的问题有90%是共同的。
1，所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
2，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
3，问题就在我们的眼皮底下。
三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1，企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
2，员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
3，企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
四：只有想不到，没有做不到1，当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。
2，一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
3，想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。
五：创新是生意人的保单。
1，要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2，创新的焦点是市场，不是产品。
3，当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。
六：做好向上管理1，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
二八定律最简单的理解-概述说明以及解释
二八定律最简单的理解-概述说明以及解释1.引言1.1 概述二八定律，也被称为帕累托法则或80/20法则，在管理学和经济学领域有着广泛的应用。
它的核心思想是指在众多事件、事物或现象中，大部分的结果或影响都是由少数关键因素所引起的。
换句话说，大约80的结果通常是由20的原因所导致的。
这个规律被提出以来，已经应用于各个领域，如工作、生活、经济、销售等等。
概括来说，二八定律告诉我们，在不确定的环境中，我们可以利用少数重要的关键因素来达到最大化的效果。
具体来说，这意味着我们应该关注那些能够带来最大影响的重要因素，而不是被琐碎的细节所困扰。
二八定律的应用范围非常广泛。
在经济学领域，它可以用来解释为什么少数人拥有大部分财富，或者为什么大部分的销售额来自于少数热门商品。
在管理学中，它可以帮助我们优化资源分配，集中精力和资源在最重要的领域上。
在个人生活中，我们可以利用这个定律来确定哪些活动会给我们带来最大的满足感和幸福感。
二八定律的原理也十分简单。
它基于一个观察结果，即在很多情况下，一小部分的因素可以造成绝大部分的结果。
这可以通过数据分析、统计或者在生活中的观察得出。
然而，虽然二八定律非常有用，但也存在一些局限性。
首先，二八定律只是一种经验规律，并不适用于所有情况。
在某些情况下，关键因素可能不止20，或者百分之八十的结果是由百分之二十的原因所致。
其次，具体因素的比例可能因环境、时间或其他因素而变化，所以我们应该灵活运用，避免机械地套用这个定律。
最后，二八定律只关注了重要因素的影响程度，但却忽略了其他因素的贡献，这可能会导致一些潜在的风险和局限。
尽管有这些局限性，二八定律仍然给我们带来了很多启示。
它提醒我们要善于识别和利用那些能够带来最大效益的关键因素，在有限的资源下取得最大的成果。
同时，经过深入思考和分析，我们可以发现隐含在二八定律背后的更深层次的规律和现象，进一步指导我们的决策和行动。
因此，对于个人和组织来说，理解和应用二八定律都具有重要的意义。
单一职责原则（SRP）
单⼀职责原则（SRP）单⼀职责原则(Single Pesponsibility Principle, SRP)单⼀职责有两个含义：⼀个是避免相同的职责分散到不同的类中，别⼀个是避免⼀个类承担太多职责为什么要遵守SRP呢?(1)可以减少类之间的耦合如果减少类之间的耦合，当需求变化时，只修改⼀个类，从⽽也就隔离了变化；如果⼀个类有多个不同职责，它们耦合在⼀起，当⼀个职责发⽣变化时，可能会影响到其他职责。
(2)提⾼类的复⽤性修改电脑⽐修理电视机简单多了。
主要原因就在于电视机各个部件之间的耦合性太⾼，⽽电脑则不同，电脑的内存、硬盘、声卡、⽹卡、键盘灯等部件都可以很容易地单独拆卸和组装。
某个部件坏了，换上新的即可。
上⾯的例⼦就体现了单⼀职责的优势。
由于使⽤了单⼀职责，使得‘组件’可以⽅便地‘拆卸’和‘组装’。
不遵守SRP会影响对类的复⽤性。
当只需要⽤该类的某⼀个职责时，由于它和其他的职责耦合在⼀起，也就很难分离出。
遵守SRP在实际代码开发中有没有什么应⽤？有的。
以数据持久层为例，所谓的数据持久层主要指的是数据库操作，当然，还包括缓存管理等。
这时就需要数据持久层⽀持多种数据库。
应该怎么做？定义多个数据库操作类？想法已经很接近了，再进⼀步，就是使⽤⼯⼚模式。
⼯⼚模式(Faction)允许你在代码执⾏时实例化对象。
它之所以被称为⼯⼚模式是因为它负责‘⽣产对象’。
以数据库为例，⼯⼚需要的就是根据不同的参数，⽣成不同的实例化对象。
最简单的⼯⼚就是根据传⼊的类型名实例化对象，如传⼊MySQL，就调⽤MySQL类并实例化，如果是SQLite，则调⽤ SQLite的类并实例化，甚⾄还可以处理TXT、Execl等‘类数据库’。
⼯⼚类也就是这样的⼀个类，它只负责⽣产对象，⽽不负责对象的具体内容。
以下是⽰例定义⼀个适配器的接⼝interface Db_Adpater{/*** 数据库连接* @param $config 数据库配置* @return mixed resource*/public function connect($config);/*** 执⾏数据库查询* @param $query 数据库查询的SQL字符串* @param $handle 连接对象* @return mixed*/public function query($query,$handle);}定义⼀个实现了DB_Adpater接⼝的MySQL数据库操作类class Db_Adapter_Mysql implements Db_Adpater{private $_dbLink; //数据库连接字符串标识/*** 数据库连接函数* @param $config 数据库配置* @return resource* @throws Db_Exception*/public function connect($config){if($this->_dbLink = @mysql_connect($config->host . (empty($config->port) ? '' : ':' . $config->prot) ,$config->user, $config->password, true)){if(@mysql_select_db($config->database, $this->_dbLink)){if($config->charset){mysql_query("SET NAME '{$config->charset}'", $this->_dbLink);}return $this->_dbLink;}}throw new Db_Exception(@mysql_error($this->_dbLink));}/*** 执⾏数据库查询* @param $query 数据库查询SQL字符串* @param $handle 连接对象* @return resource*/public function query($query,$handle){if($resource = @mysql_query($query,$handle))return $resource;}}定义⼀个实现了DB_Adpater接⼝的SQLite数据库操作类class Db_Adapter_sqlite implements Db_Adpater{private $_dbLink; //数据库连接字符串标识public function connect($config){if($this->_dbLink = sqlite_open($config->file, 0666, $error)){return $this->_dbLink;}throw new Db_Exception($error);}public function query($query, $handle){if($resource = @sqlite_query($query,$handle)){return $resource;}}}现在如果需要⼀个数据库操作的⽅法怎么做,只需定义⼀个⼯⼚类，根据传⼊不同的⽣成需要的类即可class sqlFactory{public static function factory($type){if(include_once 'Drivers/' . $type . '.php'){$classname = 'Db_Adapter_'.$type;return new $classname;}elsethrow new Exception('Driver not found');}}调⽤时，就可以这么写$db = sqlFactory::factory('MySQL');$db = sqlFactory::factory('SQLite');我们把创建数据库连接这块程序单独拿出来，程序中的CURD就不⽤关⼼什么数据库了，只要按照规范使⽤对应的⽅法即可。
华为工作法读后感（精选14篇）
华为工作法读后感（精选14篇）华为工作法读后感（精选14篇）读完一本书以后，你有什么体会呢？现在就让我们写一篇走心的读后感吧。
那么我们如何去写读后感呢？以下是小编收集整理的华为工作法读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
华为工作法读后感篇1《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。
通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。
在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。
在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。
这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。
对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。
今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。
二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。
今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。
某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。
准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，2018年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
华为工作法读后感篇2首先，书名是“华为工作法”，作者很对得起这个题目，不但没有跑题，而且紧扣主题。
关于三不管管理(关于责任、合作、沟通与决策)
三不管管理：模糊地带的全新挑战当我们痴迷于传统管理中的权责分明、分工合作的时候，我们或许忽略了，管理中有很多的模糊地带，是我们无法用清晰准确的数字进行量化管理的。
这些模糊地带的管理，为我们今天的管理带来了全新的挑战。
那一片三不管的责任销售部与质量部长期存在矛盾：产品销售不出去，到底是质量瑕疵，还是销售不力？一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”最高原则，立即给予解决，即便破坏了规章也在所不惜……在传统管理理论看来，有多少权力，就承担多少责任。
然而，现实的管理中，我们常常发现，在所谓“权责对等”原则之外，还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。
就前面餐馆服务员而言，遇到问题时候的处理，全在她内心一瞬间的主观决定。
我们可以把这种规章之外的模糊责任，称之为主动责任。
至少，相对于上级明确授权的被动责任而言，主动责任才真正唤醒了个体责任意识。
可能有些人会认为，权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致，所以制度或规章越详细越好，最好能够无死角地覆盖组织的每一个角度——其实这是一种误解。
权责不清晰的灰色地带，并不仅仅是由于责任无法清晰所造成，而更多的原因，其实是由组织外部消费者几乎无法预料的问题所引起。
通常来说，典型工业企业是以整体产品的形式对顾客负责。
如果一个零件质量瑕疵引起的麻烦，消费者投诉的是整体产品而并非零件质量。
这时候，如果企业质量追诉体系足够完善的话，可以很容易找到质量瑕疵的制造者。
当然，即便找到了质量瑕疵的生产者，也只限于组织内部作为处罚瑕疵生产者的证据，而与外部消费者一点关系都没有。
事实上，工业组织里的绝大多数员工——尤其是流水线上的普通员工——都被隔绝在了消费者之外。
如果一个员工连消费者是谁都不知道，那么，他只能对上级布置的任务负责！从这个角度来说，我们之所以看不见员工的主动责任，首先在于我们仅仅局限于狭隘的工业组织、而忽视了工业组织之外的非工业类组织。
法约尔的管理理论
法约尔组织管理理论法约尔组织管理理论是亨利·法约尔(Henri Fayol)和马克思·韦伯(Max Weber)突出的理论。
法约尔是最早的一般管理理论家之一法约尔（最早的一般管理理论家之一，人们认为他是管理理论之父）法约尔组织管理理论概述人们认为他是管理理论之父。
法约尔把企业的全部活动分为6种：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
他把管理定义为实行计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔根据自己多年的工作经验提出了著名的14项管理原则：劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。
这些原则都与合作有密切的关系。
法约尔组织管理理论的内容(一)管理要素法约尔认为“管理的过程就是预测、计划、组织、指挥、协调、控制的过程”。
法约尔认为管理活动由5种要素构成，即计划、组织、协调、指挥、控制。
这是法约尔在管理学理论上最突出的贡献。
它奠定了管理学的基础，建立了管理学的主要框架。
1.计划就是探索未来，制订行动方案。
计划是法约尔着重强调的一个重要要素。
他认为制订计划需要组织中所有人的共同参与。
一个良好的计划应该具有统一性、连续性、灵活性、精确性4个特点。
法约尔还认识到了制订长期计划的重要性。
2.组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。
包括有关组织体系、结构框架、活动内容与规章制度、职工的选拔、任用、奖惩、培训。
组织可以分为物质的和社会的组织。
法约尔还认为组织中的管理人员要具备健康的体魄、旺盛的精力、道德品质、教养、管理能力和一般业务知识这6种才能和条件。
成员的素质和首创精神决定了组织的效率。
对于职工的培训方面他主张注重管理培训，减少技术培训。
3.指挥简单说就是使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。
法约尔主张在组织管理中采用参谋职能制而不是泰罗的职能工长制，这样可以确保对员工进行统一指挥。
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最简单也最难执行的管理原则
管理并不是一根抽打员工的鞭子，它只是为提高企业效益的统筹资源的方法。
下面就管理的三个方面谈一下企业管理中所普遍存在的问题。
现代企业管理学的发展，让我们了解到更多优秀的管理方法，任何管理方法都是为达到企业的远期目标而存在的。
许多人把管理的概念理解为：用别人做好事情。
我并不完全赞同这种观点，管理过程事实上是将资源合理运用的过程，管理的对象不仅仅是人，而是企业所拥有的所有资源，包括人员、技术、资金、设备、材料等等各方面。
管理的目的不是为了管制这些资源，而是应当通过管理发挥其最大的作用。
一、管理要靠激励而不是约束
人是企业发展中变化最快也是最有活力的要素，管理好人势必会使企业健康发展，但千万不要把管理的目的看作是约束人，这样会使企业的管理进入误区。
管人是要通过发挥人的潜能，更好的为企业发展服务。
很多企业表面上看起来管理非常严格，制定了各种各样的约束制度，必须按时上下班、不允许留长发、不允许化妆、不允许抽烟、不允许交头接耳、不允许会私客等等，每个员工都循规蹈矩，仿佛每个人脖子上都架着一把刀，谁若敢越雷池半步，必将遭受严厉的惩罚。
员工始终处于高度紧张状态，生怕一不留神触犯了制度，不仅受到经济上的损失，甚至自己工作的成绩也被一笔抹煞。
这些制度达到了一个目的，就是减少了员工犯错误的机会。
但是现代企业需要的是培养人才、激发员工的潜力，过于严格教条的管理制度肯定会使管理人员忙于监督和检查员工的行为而忽视了经营，被管理者疲于应付各种制度而失去了创新，经营由此失去了动力，其效果反而是消极的。
如何管理员工也是每个企业所面临的最大问题，公司老板每天都在考虑如何防止漏洞，如何让员工更加积极。
现代企业管理给出了我们答案，管理最好的方法是培养和激励。
当一个人被动的做一件事时他即使做得非常认真，结果可能是预期效果的80%，但是当一个人主动去做一件事时，结果可能是预期效果的120%，这种现象存在于我们的日常生活中，它是人潜力发挥的结果，我们的管理正是要达到后一种结果，而激励是达到这种结果的有效途径。
这需要我们管理者把员工放在第一位，而不是顾客，似乎这样说不合道理。
试想，如果没有好的员工来提供高质量的服务和产品，怎么会
有企业的顾客存在。
企业总是在考虑顾客需要什么，如何去满足顾客的需求，甚至把顾客奉为上帝。
对待自己的员工的需求却置之不理，总认为：你是我的人，受我雇用就应当无条件服从我的管理，如果你不想干会有更多的人在等着顶你的位子。
为什么许多企业没有像想象的那样快速发展，根本问题就在这种观念的转变上。
至于如何来激励员工，办法可以数不胜数：改变员工的收入档次，拉开差距来产生动力；多用奖励措施，少用惩罚措施提高员工的向心力；采取项目管理，让个人潜力得到充分发挥；多提供个人发展的机遇，提高员工的自我超越意识等等。
因此，人员管理在于激励而不在于制约。
二、管理制度的制定应当能够有利于提高效率
现代企业管理要求得到的是效益而不是效果，我们要通过管理提升公司的盈利能力，而不仅仅是看起来制度更加完善，管理更加严格。
有时大家会这样评论一个企业：这个企业管理制度非常完善，简直无懈可击，效益一定不错。
可到企业内部看一下，或许你会发现，这个公司已经停滞发展好长时间了，甚至是在倒退。
这是为什么，是因为无效的严格管理所造成。
过于严格和细致的管理有可能是与被管理者的工作效率成反比的。
举个例子来说，某厂为了加强对采购部的监督职能，防止出现经营漏洞，在付款这一个环节上加强了防范，每笔付款都要经过四五个甚至六七个人的签字，业务员整天忙着找领导，当领导的每天忙于签字，大家都花了大量的时间在这种无谓的工作上。
有时一个领导不在就没法付款，影响了正常经营，同样也增加了领导的负担。
后来这个厂进行了改革，将付款权力下放到财务部，由财务部根据采购部的往来账目和公司制度进行付款，而采购部负责监督财务部的付款情况，两个部门互相牵制，结果工作效率提高了，采购部有更多的时间和精力采购更加畅销的产品，效益也自然增长。
长此以往围绕提高工作效率所采取的管理才是真正有益于企业的，否则会造成企业管理成本的极大浪费。
所以制度不需要过于严密，而是需要规范并且简洁。
我们都知道沃尔玛的付款从来不会拖延，付款方式也并不繁琐。
供应商只要按时按地的提供相应发票就可及时收到货款。
如果沃尔玛也像前面所说的那样，它的全球采购会给供应商带来多少的麻烦。
有可能你要拿着一份订单从深圳飞到美国，去找老总签字付款呢。
这样说似乎夸张了一点，但事实就是如此，如果一个企业没有能力使其制度更加简洁，更加注重效率的话，企业的发展将会是未知的，因为会有更多的竞争对手首先意识到并做到这一点。
三、管理要从每一个具体问题出发从根本上解决
经营过程中各种资源都在发生冲突，管理的主要作用就是有效的控制和协调这些资源，从而更加有效的发挥起作用。
协调问题要着重从根本上解决，不能仅仅看中表面。
有些问题的发生是有其根本原因的，比如某生产厂的两个车间，在工作流程上属前后关系，这两个车间经常出现扯皮、怠工现象，甚至出现一些不正当的人身攻击，上级领导大为恼火，于是对两部门进行整顿，并对员工进行了处罚。
问题看起来已经解决了，但时间一长矛盾又重新暴露出来。
经过调查发现，原来造成问题的原因是工作流程中一个小小的脱节造成的。
上道工序生产的产品要转交到下一道工序，平常都是两边工人自觉地进行交接，没有明确规定由谁来具体负责交接工作，也没有明确规定什么时间交接、怎么交接。
因此两个车间都觉得对方应该主动完成这项工作，这样一来矛盾就产生了，领导很快纠正了这个错误，问题迎刃而解，这两个车间再没发生过类似的事情。
从这一点我们不难看出，出现了问题应当首先去考虑其发生的根本原因，找到了根源再去解决问题才会有更好的效果。
在现代企业管理当中缺乏的就是对问题的深入分析和彻底有效解决问题的能力。
难怪有些企业到了千疮百孔的时候会想起请咨询公司，来写一大堆不一定实用的管理指南。
其实，管理者只要在平时的管理过程中多注意细节，多了解问题发生的原因，多采取一些创造性的解决方法，将这些问题及时彻底的从根本上解决，就不会有最后那种不可收拾的场面了。
总结起来，管理应当是始终围绕企业的经营目标，以提高效率为原则，使用最简单最直接的方法去解决最根本的问题的一个过程。
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