生产管理概论
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企业生产与运作管理概论
在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所 需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理 的价格，提供给需方
JIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性， 它适用于所有生产管理模式。
JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。 传统的供需协调方式－－库存。 JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是
2、社会组织的三项基本职能
–生产 –理财 –营销 –三项基本职能相互依存
企业组织内部的职能
任何组织的成立都要追求 一定的目标。群体的协同努力比 个人的单独工作更有利于目标的 实现。典型的企业组织有三个基 本职能：营销、财务、生产与运 作。
通常一个组织的成功不仅依 赖于某个职能发挥得如何，而且 还依赖于这些职能相互的协调程 度。
接近原料地 原料运输成本低；
金属、化工、建材、非鲜食品；
劳动力丰富 劳动力成本低，替代性好； 纺织、服装、玩具、传统制品；
科教中心 人才易取，科技资讯丰富； 设计、咨询、教育、文化、传媒； 运输条件好 需求响应快，市场辐射广； 下游产品（如家用产品）制造； 协作条件好 配套容易，生产柔性大； 机械、电子、汽（摩托）车； 基础设施优 辅助条件好，生活质量高； 除军工、上游产品外的其它产品； 自然条件好 对自然条件开发利用容易； 能源产品，农副产品，特殊制品；
• 有利于生态：环境能吸收
• 有利于战备：核电站 污染源不能投在城市
2 厂址选择的方案及程序
厂址选择的方案 决策者在选址规划时通常会考虑以下三种选
择方案： 1．扩展现有工厂（有足够空间，商业销售
中心）； 2．新建地点（必须进行量－本－利分析）； 3．保持现有，增加新地点（如同一条商业
街，零售业经常如此）。
“以不变应变”：“理想机器”，硬件设施不变， 通过改变软件来适应外界需求的变化
JIT是一种生产管理的哲理，JIT哲理具有普遍性， 它适用于所有生产管理模式。
JIT哲理是供需双方协调所遵循的原则。 传统的供需协调方式－－库存。 JIT哲理提供了协调供需双方生产活动的最高标准，它是
2、社会组织的三项基本职能
–生产 –理财 –营销 –三项基本职能相互依存
企业组织内部的职能
任何组织的成立都要追求 一定的目标。群体的协同努力比 个人的单独工作更有利于目标的 实现。典型的企业组织有三个基 本职能：营销、财务、生产与运 作。
通常一个组织的成功不仅依 赖于某个职能发挥得如何，而且 还依赖于这些职能相互的协调程 度。
接近原料地 原料运输成本低；
金属、化工、建材、非鲜食品；
劳动力丰富 劳动力成本低，替代性好； 纺织、服装、玩具、传统制品；
科教中心 人才易取，科技资讯丰富； 设计、咨询、教育、文化、传媒； 运输条件好 需求响应快，市场辐射广； 下游产品（如家用产品）制造； 协作条件好 配套容易，生产柔性大； 机械、电子、汽（摩托）车； 基础设施优 辅助条件好，生活质量高； 除军工、上游产品外的其它产品； 自然条件好 对自然条件开发利用容易； 能源产品，农副产品，特殊制品；
• 有利于生态：环境能吸收
• 有利于战备：核电站 污染源不能投在城市
2 厂址选择的方案及程序
厂址选择的方案 决策者在选址规划时通常会考虑以下三种选
择方案： 1．扩展现有工厂（有足够空间，商业销售
中心）； 2．新建地点（必须进行量－本－利分析）； 3．保持现有，增加新地点（如同一条商业
街，零售业经常如此）。
“以不变应变”：“理想机器”，硬件设施不变， 通过改变软件来适应外界需求的变化
MPS生产计划管理概论
需求的起 MPS 点
BOM
MRP
库存信息
6. 物料需求计划（MRP）
低层码（low-level code，简称LLC）
概念：物料的低层码是系统分配给物料清单 上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品 结构中，最上层的层级码为0，下一层的部 件的层级码则为1，依此类推。一个物品只 能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产 品中所处的产品结构层次不同或即使处于同 一产品结构中的但却处于不同产品结构层次 时，则取处在最低层的层级码作为该物品的 低层码，也既取数字最小的层级码。
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。
RCCP
• 怎样计算能力是否能满足产出的要求？
• 总供给 VS 总需求
RCCP计算
• 首先需要的信息是
产品需要的所有CWC，以及需要占用的时 间（占用能力）
•然后，汇总所有使用到的CWC的总需求时间（总需求）
以及CWC的能力（总供给）
建立关键工作中心的资源清单。以取得 CWC的占用情况
主计划制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡
NO
YES MPS确认
MPS系统
• MPS的 • 输入和计算依据
• 处理过程
• 输出信息
MPS 输出
要求的功能是：
• 什么时候某种商品必须准备好以满足需 求（最好是JIT）。
• 给出一个产品的产出时间表，并且这个 时间表是要能够完成的。
（产品的投入生产时间由MRP完成）
示。 您认为MRP的输出报表应有哪些吗？ 试着列举一个运算MRP的计算例子。
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。21.3.621.3.6Saturday, March 06, 2021 10、雨中黄叶树，灯下白头人。。12:28:1612:28:1612:283/6/2021 12:28:16 PM
MPS生产计划管理概论
MPS生产计划管理概论引言MPS（Master Production Schedule）是一种生产计划管理工具，用于指导和控制企业生产过程中的生产计划。
MPS对于企业来说非常重要，它能够帮助企业有效地管理生产资源、提高生产效率、优化供应链以及满足客户需求。
本文将介绍MPS的定义、目的以及重要性，并探讨一些MPS的实施和管理方法。
MPS的定义MPS是一种具体的生产计划，用于确定在特定时间范围内（通常为一周或一个月）内所需生产的产品数量。
MPS将销售订单、库存水平、供应情况等因素考虑在内，旨在确保生产与需求的平衡，使生产能力得到合理利用。
MPS的目的MPS的主要目的是在可接受的成本范围内实现以下目标： 1. 确保能够按时交付产品给客户，满足市场需求； 2. 最大程度地优化生产资源的利用，提高生产效率； 3. 减少库存，并保持合理的库存水平，以降低库存持有成本； 4. 通过合理安排生产计划，优化供应链，减少供应链风险。
MPS的重要性MPS对于企业的重要性不言而喻。
一个有效管理的MPS能够带来诸多好处：1. 准确预测和满足客户需求，提高客户满意度； 2. 降低库存水平，减少库存积压和过期风险； 3. 提高生产资源利用率，实现生产效率的最大化； 4. 优化供应链，减少供应链风险； 5. 增强企业对市场变化的应对能力。
MPS的实施方法要实施一个有效的MPS，需要以下几个关键步骤： 1. 收集和整理销售订单数据，分析销售趋势，预测未来需求； 2. 确定生产能力和资源水平，分析生产过程中的瓶颈； 3. 制定生产计划，根据销售订单、库存水平等因素确定每个时间段的生产数量； 4. 考虑供应情况，确保所需物料和零部件的供应充足； 5. 定期审查和更新MPS，以适应市场变化。
MPS的管理方法为了有效管理MPS，需要采取以下管理方法： 1. 建立一个跨部门的协调机制，确保各部门之间的沟通和协作； 2. 使用专门的软件工具来支持MPS的制定、执行和跟踪，以提高工作效率； 3. 设定一些关键绩效指标（KPI），用于监控MPS的执行情况； 4. 定期召开MPS评审会议，及时沟通并解决生产计划中的问题； 5. 培训员工，提高MPS意识和执行能力。
生产与运作管理(一)概论
（一）按生产工艺特性分类 1、连续性生产与离散性生产 按工艺过程的特点制造性生产可分为 • 连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动 ，在运动中不断改变形态、性能，最后形成产品的生产 ，因此，又称为流程式生产。 如：化工、炼油、冶金、食品、造纸等生产过程 • 离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运 动中不断改变形态、性能，最后形成产品的生产，因此 ，又称为加工装配式生产。 如：轧钢、汽车制造、柴油机、锅炉、船舶、飞机、家 具、电子设备、计算机、服装等产品的生产都属于加工 装配式生产。
1、生产概念的演变
•
生产概念的扩展
– – –
过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production 。
服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。
提供劳务的活动则称为 Operations，即运作 。
顾客需求层级
该有的 都有！
基本的需求 (Basic) 期望的需求 (Expects) 就是…..
对!对!!对!!! 这就是我要的
（四）提高多品种小批量生产类型效率的途径 1、 途径一：减少零件变化，变产品的多品种为零 件的少品种（主动办法）。 （1）推行三化 产品系列化(可减少产品品种数) 零部件标准化 ( 直接减少零件变化) 零部件通用化( 直接减少零件变化) （2）推行成组技术：将相似零件归并成零件族， 采用相同或相近的方法处理，从而减少重复工作 ，节省时间、提高效率、改进质量 （3）推行减少变化方法
• 生产与运作职能的实质是在转换过 程中发生价值增值。
不同组织的转换过程分析
生产与运 投入 作系统 转换 产出
汽车 健康的人、 医学研究成 果 学士、硕士 、博士、科 研成果 邮件交送
反馈
成本、产量 、质量 药物反应、 手术并发症 教学质量、 淘汰率 平均送递时 间、邮件损 坏率
安全生产管理基础知识概论
12
第一部分 概 述
六、安全管理的主要目标：
减少和控制危害，减少和控制事故，尽量避免生产过 程中由于事故所造成的人身伤害、财产损失，环境污 染和其它损失。
七、安全管理——时时刻刻、方方面面、全员参与。
安全管理公式：责任×思维×能力＝成果。
13
第一部分 概 述
七、安全管理的对象：
1）人的系统—运用法律、组织管理、控制人的不安 全行为
33
第三部分 安全生产管理主要内容、方法、原则
2、 “6S”管理 “6S”管理，是一种管理方法，更是一种管理理念。 安全——“5S”活动的必然结果。 成功推行“6S”，两大关键： 制度标准化——员工知道怎么做！ 建立运行机制——员工主动按标准做！
34
第三部分 安全生产管理主要内容、方法、原则
3
第一部分 概 述
二、安全生产管理：
1）是人们在生产过程中以安全问题为研究对象，进 行计划、组织、指挥、控制等活动。
2）是企业管理的一个重要组成部分。它服从管理的 基本原则，既遵循管理的普遍规律，又有其特殊性， 具有特殊的原理和原则。
4
第一部分 概 述
管生产必须管安全：
生产过程与安全管理是同时运行的一个主体，是不可 分割的。
15
第二部分 基础理论
二、海因里希因果连锁理论：
该理论又称海因里希模型或多米诺骨牌理论（ domino sequence theory）。在该理论中，海因理 希借助于多米诺骨牌形象地描述了事故的因果连锁关 系，即事故的发生是一连串事件按一定顺序互为因果 依次发生的结果。如果一块骨牌倒下，则将发生连锁 反应，使后面的骨牌依次倒下。
广义安全与狭义安全。
1）狭义安全：指某一领域或系统的安全。 2）广义安全：即大安全，把狭义安全扩展到领域生
生产运营1运作管理概论
生产运作管理的基本任务
目标：正确的时间、正确的地点，把正确的产品以正确的价格传递给正确的人 管好运营过程 管好运营系统
生产运作管理的基本问题
产出要素管理：质量、成本、交货期、服务 资源要素管理：人员、设备、物料、信息等 环境要素管理：保护环境合理利用资源
生产系统生命周期的关键问题
生命周期是指系统从诞生、发展、成熟到修正/停止的不同阶段构成的一个时间循环。 系统诞生—公司目标/运作策略，项目建立等 系统设计—产品设计与工艺选择，质量方针、能力计划，设施布局，生产方式，供应链等 系统运作—运作效率，质量控制，作业排序， 作业测定，采购与库存管理等 系统修正—流程再造，企业再造，商业模式再造等 系统停运--？
7.管理的概念
7-2职能说 POLC
Henri Fayol 1841-1925
7-3决策说
The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 1978
"for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations"
运作管理发展史
--1880: 早期概念early concepts Labor specialization, Smith, Babbage Standardized parts, interchangeable parts, Whitney
1723-1790
1791-1871
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
生产运作管理-第1章-生产运作管理概论
产活动和减少居民贫富差别。国家对某些企业征收高税收，就会迫使这些企业退出该行业；对一些高能 耗、高污染的企业征收高额的环境污染费，就会控制这些企业的“三废”排放。对个人收入采取“累进
所得税”，贫富差别就会缩小，基尼系数就会降低。
• 单纯压缩“供应侧”的产能并不能解决供需失调问题，应该从供需协调的角度同时考虑“供应侧”和 “需求侧”。
• 1.3.3 如何实现供需协调
• 扩大内需、投资和外贸是拉动经济的“三架马车”，其中满足国内人民的物质生活和精神生活的需要 是根本，只有它才是促进经济良性循环的主动力，投资和外贸最终还是为了满足居民的消费。 • 投资主要用于基础设施建设。公路、铁路、桥梁、通讯设施的建设，是发展经济必不可少的，但也要 与当时的需求相适应。 • • 基础设施建设完成后，就不需要那么多钢材和水泥。 外贸是国家之间一种互利的经济行为，将本国有优势的产品卖到其他国家，换取外汇再从国外购买自 己需要的产品，以满足人民的需要。外贸不是为赚取外汇，而是要买回本国人民所需的物品；外贸不 是援助，应该是互利的。
• • •
讨论： 1、生产运作管理的意义。 2、让学生提出他们对这门课的想法。
思考
• • 1、结合未来工作岗位的特点，思考生产运作管理的作用。 2、举例说明生产运作过程管理。
1.2 生产运作的分类
1.2.1 产品生产
• 1.连续性生产与离散性生产 • 连续性生产又称为流程式，如化工、炼油、 • 2.备货型生产与订货型生产 • 备货型：没接到订单 • 订货型：按用户特定的要求进行生产。如
（5）顾客是否参与：顾客参与，顾客不参与
（6）劳动密集程度与顾客接触程度：大量资本密集服务、专业资 本密集服务、大量劳动密集服务、专业劳动密集服务
所得税”，贫富差别就会缩小，基尼系数就会降低。
• 单纯压缩“供应侧”的产能并不能解决供需失调问题，应该从供需协调的角度同时考虑“供应侧”和 “需求侧”。
• 1.3.3 如何实现供需协调
• 扩大内需、投资和外贸是拉动经济的“三架马车”，其中满足国内人民的物质生活和精神生活的需要 是根本，只有它才是促进经济良性循环的主动力，投资和外贸最终还是为了满足居民的消费。 • 投资主要用于基础设施建设。公路、铁路、桥梁、通讯设施的建设，是发展经济必不可少的，但也要 与当时的需求相适应。 • • 基础设施建设完成后，就不需要那么多钢材和水泥。 外贸是国家之间一种互利的经济行为，将本国有优势的产品卖到其他国家，换取外汇再从国外购买自 己需要的产品，以满足人民的需要。外贸不是为赚取外汇，而是要买回本国人民所需的物品；外贸不 是援助，应该是互利的。
• • •
讨论： 1、生产运作管理的意义。 2、让学生提出他们对这门课的想法。
思考
• • 1、结合未来工作岗位的特点，思考生产运作管理的作用。 2、举例说明生产运作过程管理。
1.2 生产运作的分类
1.2.1 产品生产
• 1.连续性生产与离散性生产 • 连续性生产又称为流程式，如化工、炼油、 • 2.备货型生产与订货型生产 • 备货型：没接到订单 • 订货型：按用户特定的要求进行生产。如
（5）顾客是否参与：顾客参与，顾客不参与
（6）劳动密集程度与顾客接触程度：大量资本密集服务、专业资 本密集服务、大量劳动密集服务、专业劳动密集服务
生产与作业管理工厂设备布置概论
生产与作业管理工厂设备布置概论在现代制造业中，工厂设备布置是一项至关重要的工作，它直接影响着生产效率、成本、质量以及员工的工作环境和安全。
合理的设备布置能够优化生产流程，减少物料搬运和运输时间，提高设备利用率，从而提升企业的竞争力。
一、工厂设备布置的目标工厂设备布置的主要目标是实现生产流程的顺畅和高效。
这意味着要尽量减少生产过程中的停顿、等待和迂回，使原材料能够以最短的路径、最快的速度转化为成品。
同时，还要考虑到设备的维护和保养便利性，以便在设备出现故障时能够迅速进行维修，减少停机时间。
另一个重要目标是充分利用空间。
工厂的空间是有限的，因此需要合理规划设备的摆放位置，避免空间的浪费，同时要确保有足够的通道和工作区域，以满足人员操作和物料运输的需求。
此外，提高员工的工作效率和舒适度也是设备布置时需要考虑的因素。
合理的设备布局可以减少员工的走动距离，降低劳动强度，创造一个安全、舒适的工作环境，从而提高员工的工作积极性和工作质量。
二、工厂设备布置的原则1、工艺原则根据产品的加工工艺顺序来布置设备，使生产流程呈直线或 U 型流动，避免交叉和迂回。
这种布置方式有利于减少物料搬运次数和距离，提高生产效率。
2、产品原则按照产品的种类将设备分组布置，形成一条条专门的生产线。
这种方式适用于大批量、少品种的生产模式，能够实现专业化生产，提高生产效率和产品质量。
3、成组原则将具有相似工艺特征的零部件或产品组成一组，按照成组技术的原理来布置设备。
这样可以提高设备的通用性和灵活性，适应多品种、中小批量的生产需求。
4、定位原则某些大型、重型或不易移动的设备，如大型压力机、铸造设备等，需要根据其安装位置和固定要求来进行布置，其他设备则围绕这些设备进行安排。
5、安全原则在设备布置时，必须充分考虑安全因素，确保员工在操作设备和进行物料搬运时的安全。
要设置足够的安全通道、防护装置和警示标识，避免发生安全事故。
三、工厂设备布置的类型1、固定式布置适用于大型、重型产品的生产，如船舶、飞机等。
生产与运营管理 生产运作管理概论
这些关键 要素是由企 业运营管理 决定的
这些关键 流程的绩效 也是由企业 运营管理决 定的
课程介绍:
1.有效控制时间 2.巧妙安排工作（学习） 程序 ３．节约成本
生产（运作）是将人力、物料、设备、资金、信 息、技术等生产要素(投入)变换为有形产品和/或服务( 无形产品)的过程。生产运作管理是对制造业的生产活 动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制。本课 程在介绍生产系统和生产运作管理的基本概念、生产系 统设计的基础上，强化生产与运作战略、现代生产运作 管理新概念和新方法的内容，并着重从定量分析的角度， 分析和讨论各类典型生产（或服务）运作管理系统的计 划与最优控制问题，使学习者能为进一步研究新型生产 运作管理系统提供一种新的思维方式和理论分析工具。
9
发挥题1 总结个人得失的原因
课堂发言
10
总经理每周必做的１８件事：
１. 召开一次中基干部例会 ; ２．与一个主要职能部门进行一次座谈 ; ３. 与一个认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次 ; ４. 向老板汇报一次工作 ； ５. 对各个片区的销售三进展总结一次 ; ６. 召开一次与质量有关的办公会议 ； ７. 纠正公司内部一个细节上的不正确做法 ; ８. 检查上周纠正措施的落实情况 ; ９. 进行一次自我总结 ( 非正式 ); 10. 熟悉生产的一个环节 ; 11. 整理自己的文件或书柜 ; 12. 与一个非公司的朋友沟通 13. 了解相应财务指标的变化 ; 14. 与一个重要客户联络 ; 15. 每周必须看的报表 ; 16. 与一个经销商联系 ; 17. 看一本杂志 ; 18. 表扬一个业务骨干
生产“产品”
95 流程生产 5
生产“服务”
60 50
装配型生产 快餐业 30
蔡建华-生产与运作管理-01 生产与运作管理概论
三是后工业社会。人们主要从事服务业，这是由于随 着社会经济的发展，技术的进步以及社会工业化、
3
信息化的提高，人们除了对各种有形产品的需求之 外，还对有形产品形成之后的相关服务的需求也不 断提高，如产品运输、安装、维修与保养等。
此外，随着生活水平的提高，消费者对教育、医 疗、保险、理财、休闲娱乐、人际交往等方面的要 求也在不断提高，相关的行业也在不断扩大。
第一章 生产与运作管理概论
第一节 第二节 第三节
生产与运作管理的产生 生产与运作管理的目标、内容 生产与运作管理的发展历史
1
生产与运作管理的基本问题
生产与运作活动是一个价值增值的活动，是组织向社
会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，向社会提 供“有用”的产品，
首先是质量。由于提供的有形产品或无形服务必须具有 一定的使用价值，即它能够满足顾客某种需求的功效。 当然对功效的要求是因人因时而异的，而对功效要求的 满足程度如何则是用质量来衡量的。
动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通 过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省 力和标准化的方法 。
动作经济的要求的四个原则：
一是两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。
二是动作单元要尽量减少。
三是动作距离要尽量缩短。
四是尽量使工作舒适化。
4. 亨利·劳伦斯·甘特(1861——1919)发明的甘特图 是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线 条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，并用17 不
人们对生产管理研究也是沿着这个轨迹展开的， 开始人们是以有形物质产品如何生产、提高生产效 率为研究对象，以管理学之父泰勒的《科学管理原 理》为代表的经典著作研究大部分内容都涉及的生 产管理，随着美国进入后工业社会，消费者对服务 业需求越来越大，如何提高服务业的效率，降低成
3
信息化的提高，人们除了对各种有形产品的需求之 外，还对有形产品形成之后的相关服务的需求也不 断提高，如产品运输、安装、维修与保养等。
此外，随着生活水平的提高，消费者对教育、医 疗、保险、理财、休闲娱乐、人际交往等方面的要 求也在不断提高，相关的行业也在不断扩大。
第一章 生产与运作管理概论
第一节 第二节 第三节
生产与运作管理的产生 生产与运作管理的目标、内容 生产与运作管理的发展历史
1
生产与运作管理的基本问题
生产与运作活动是一个价值增值的活动，是组织向社
会提供有用产品的过程。要想实现价值增值，向社会提 供“有用”的产品，
首先是质量。由于提供的有形产品或无形服务必须具有 一定的使用价值，即它能够满足顾客某种需求的功效。 当然对功效的要求是因人因时而异的，而对功效要求的 满足程度如何则是用质量来衡量的。
动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通 过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省 力和标准化的方法 。
动作经济的要求的四个原则：
一是两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。
二是动作单元要尽量减少。
三是动作距离要尽量缩短。
四是尽量使工作舒适化。
4. 亨利·劳伦斯·甘特(1861——1919)发明的甘特图 是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线 条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，并用17 不
人们对生产管理研究也是沿着这个轨迹展开的， 开始人们是以有形物质产品如何生产、提高生产效 率为研究对象，以管理学之父泰勒的《科学管理原 理》为代表的经典著作研究大部分内容都涉及的生 产管理，随着美国进入后工业社会，消费者对服务 业需求越来越大，如何提高服务业的效率，降低成
生产管理概论知识点总结
生产管理概论知识点总结一、生产管理的基本概念生产管理是指对企业生产过程中各种资源的计划、组织、指挥、协调和控制，以达到生产效率最大化和成本最小化的目的。
1. 生产管理的目标生产管理的主要目标是实现企业生产能力的最大化，包括提高生产效率、降低生产成本、确保产品质量、提高生产灵活性和快速响应市场需求。
2. 生产管理的职能生产管理的主要职能包括生产计划、物料控制、生产过程优化、质量管理、设备维护、生产成本管理等。
3. 生产管理的意义生产管理的有效实施可以提高企业竞争力、降低生产成本、提高产品质量、增加生产效率，从而实现企业的可持续发展。
二、生产管理的基本原则生产管理在实践中需要遵循一些基本原则，以确保生产活动的顺利进行和实现生产管理的目标。
1. 经济性原则生产管理应该以经济效益为目标，即在最小的成本下实现最大的产出。
2. 系统性原则生产管理是一个综合性的系统工程，需要整体考虑和管理生产过程的各个方面，以实现协调一致的生产活动。
3. 科学性原则生产管理应该以科学的方法进行生产过程的规划和组织，充分运用现代管理工具和技术，以提高生产效率和管理水平。
4. 灵活性原则生产管理应该具有灵活性，能够根据市场需求的变化和生产条件的变化，及时调整生产计划和生产流程。
5. 参与性原则生产管理应该注重员工的参与和协作，充分发挥员工的创造性和积极性，以实现生产管理的目标。
三、生产管理的基本流程生产管理的基本流程包括生产计划、物料管理、生产过程控制、质量管理、设备维护和生产成本管理。
1. 生产计划生产计划是生产管理的基础，它是根据市场需求和企业生产能力制定的生产计划，包括生产时间表、生产数量、生产流程等。
2. 物料管理物料管理是对原材料、零部件和成品的采购、仓储、配送和运输的管理，以确保生产过程中物料的及时供应和有效利用。
3. 生产过程控制生产过程控制是对生产过程中各个环节的控制和调整，以确保生产活动按照计划进行，达到预定的生产目标。
生产运作管理第一章 生产与运作管理概论
产出
生产要素
生产转换
生产财富
1、生产与运作是企业经营的基本职能之一。
Management School of UESTC
Operations Management
8
学习运作管理的理由：
2、概念和工具广泛应用于其他职能领域
天哪！先做 哪一个好呢
3、提供了新的事业发展机会
Management School of UESTC
生产运作过程控制 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRPⅡ ·作业排序 ·项目管理 ·库存管理 ·质量管理 ·设备管理
Management School of UESTC
Operations Management
13
生产与运作管理的目标 • Q （Quality） •T (Time)
•C
(Cost)
» Í ½ ¨Ó ë « ¹ Ó Ã Ê Â Ò µ 5% ã Û Á Ê Ò µ 16% ð È ½ Ú ¢ ¡ ± £ Ï Õ Ò µ 6%
Ý Ó Ö ë × µ ² ½ Õ þ ¸ ® 14%
ª î Á °Õ þ ¸ ® 3%
上表表明: 60％左右的人从事无型产品的生产； 24％左右 从事有型产品生产；10%左右的人在政府工作。 随着技术与社会进步， 第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势）
Operations Management
Operations Management
Chapter 1
1
第一章 生产与运作管理概论
Management School of UESTC
Operations Management
2
Operations
Management
建筑安全生产管理概述文本
7、“五同时”原则
“五同时”是指企业领导和主管部门在策划、布置、检查、 总结、评价生产经营时候，应同时策划、布置、检查、总结、 评价安全工作。
8、“四全”动态管理
在生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动 态安全管理
9、“四不放过”原则
“四不放过”是指在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原 因没有分析清楚不放过，事故责任者和周围群众没有受到教育 不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的 原则。
13、五牌一图
工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、 消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌，施工 现场总平面图。
14、安全监理工作内容和工作程序 编制规划、制定细则、认真履行“一审二查三
停四报”的工作职责。
安全技术：为控制或消除生产过程中的危险因素，防止发生人 身事故，而研究与应用的技术。
职业卫生：就是鉴别、评价、控制和消除生产劳动过程的有害 因素，使劳动条件符合卫生要求，以保护劳动者的身体健康。
劳动保护：保护劳动者在生产过程中的安全和健康的一门综合 性科学。
（四）、做好建筑安全工作意义： 1、加强劳动，搞好安全生产，保护职工的安全和健康是全社
会的神圣职责，是我们党的贯方针，是代表了最广大人民群众 根本利益。 “隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山。” 2、搞好安全生产，做到文明施工，是三个文明一起抓，两手 都要硬的一种重要表现形式。 3、安全生产是提高经济效益的前提。 4、安全生产是劳动者的安全需要。 一般人的行为来自动机，而动机产生需要。 根据马斯洛需要层次理论，人的五种需要为： ⑴生理需要；⑵安全需要⑶社交需要；⑷尊重需要；⑸自我实 现需要。
二、关于建筑安全工作 建筑业是重要的国民经济生产部门，工程建设投资额
“五同时”是指企业领导和主管部门在策划、布置、检查、 总结、评价生产经营时候，应同时策划、布置、检查、总结、 评价安全工作。
8、“四全”动态管理
在生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动 态安全管理
9、“四不放过”原则
“四不放过”是指在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原 因没有分析清楚不放过，事故责任者和周围群众没有受到教育 不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的 原则。
13、五牌一图
工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、 消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌，施工 现场总平面图。
14、安全监理工作内容和工作程序 编制规划、制定细则、认真履行“一审二查三
停四报”的工作职责。
安全技术：为控制或消除生产过程中的危险因素，防止发生人 身事故，而研究与应用的技术。
职业卫生：就是鉴别、评价、控制和消除生产劳动过程的有害 因素，使劳动条件符合卫生要求，以保护劳动者的身体健康。
劳动保护：保护劳动者在生产过程中的安全和健康的一门综合 性科学。
（四）、做好建筑安全工作意义： 1、加强劳动，搞好安全生产，保护职工的安全和健康是全社
会的神圣职责，是我们党的贯方针，是代表了最广大人民群众 根本利益。 “隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山。” 2、搞好安全生产，做到文明施工，是三个文明一起抓，两手 都要硬的一种重要表现形式。 3、安全生产是提高经济效益的前提。 4、安全生产是劳动者的安全需要。 一般人的行为来自动机，而动机产生需要。 根据马斯洛需要层次理论，人的五种需要为： ⑴生理需要；⑵安全需要⑶社交需要；⑷尊重需要；⑸自我实 现需要。
二、关于建筑安全工作 建筑业是重要的国民经济生产部门，工程建设投资额
专题1：生产管理实务第1章概论(最新)
难预测
订货时确定 零部件事先已生产
订货时确定，很重要 较短
设备特点 高效专用
人员要求 专业化 生产目的 补充库存
通用
多技能 满足订单要求 电子产品
应用对象 家用电器、标准件 船舶、飞机
流程式生产
产品 / 原材料/用户种类 少 副产品 产品特点 市场竞争点 生产方式 生产特点 自动化程度 设施布置 多 标准化 产品价格、可获性 MTS 资本密集 高 流水式、地理位置集中 多 少
物料需求计划
生产作业计划 项目管理 质量控制 物流管理（后勤管理）
目前热点：大量定制 MTS
Make-to-stock
MTO
Make-to-order
ATO
Assemble-to-order
（备货型） 产品特点 标准化、系列化
（订货型） 按订单定制
（按定单装配型） 零部件标准化
市场需求 可预测
价格 交货期 事先确定 随时，不重要
生产管理实务
4/22/2016
马卫东
1
生产管理要解决哪些问题
讨论课题一：生产管理要解决哪些问题？
4/22/2016
马卫东
2
知识回顾：生产运营管理主要内容
生产运作与企业战略 生产系统设计 产品设计、技术选择、选址与布局、工作设 计 生产系统运行 需求预测、计划管理、库存管理、ERP系统 生产系统控制
4/22/2016
马卫东
5
研讨：生产与运作管理的作用和内容
S领带公司是一家小型生产型企业，现有员工 120人，缝纫设备80台，年生产能力为10万 条中高级领带。2012年9月底，该公司接到一 份国外紧急订单，要求在圣诞节前生产3万条 高档领带。该公司要想在现有人员和设备条件 下按时、保质、保量完成订单任务，应该怎样 做？
生产管理_01生产管理概论
– 营销：负责将公司的产品与服务传播到市场，激 发顾客需求； – 开发：负责创造全新的或改进的产品或服务，激 发顾客未来需求； – 运营：负责产品／服务的生产与发送，实现顾客 需求； – 财务：提供财会信息，帮助公司更好进行决策， 管理财务资源； – 人力资源：为公司招募和培训员工，保障其福利。
北京科技大学经济管理学院 杨建华
反馈
北京科技大学经济管理学院 杨建华
生产运作过程的系统模型
环境
待转化: 物料 信息 顾客 设施 员工
输入资源
运营战略
设计
改善 计划与控制
转化过程
输出产品/服务
顾客
北京科技大学经济管理学院 杨建华
运营系统的输入输出与转化过程
运营系统 航空公司 百货公司 待售商品 销售商品 银行 冷冻食品生产商 新鲜食品 冷冻食品 输入资源 飞机 转化过程 输出
北京科技大学经济管理学院 杨建华
The OM Strategy
运作管理战略
Amazon的愿景宣言
成为世界上最大、最好的在线大规模 零售商。
北京科技大学经济管理学院 杨建华
37
使命书的组成
1. 顾客 2. 产品或服务 3. 市场 4. 技术 5. 关注组织的生存、收益性和成长 6. 哲学体系 7. 自我观念 8.关注公共形象 9. 关怀员工
竞争力，战略和生产率 ---什么是竞争力？
北京科技大学经济管理学院 杨建华
竞争力
• 我们获得竞争力的领域在何处？
价格 质量 差异性
柔性 时间
北京科技大学经济管理学院 杨建华
竞争力，战略和生产率---运作管理战略
什么是“使命”，“经营战略” ， “运作策略”? • 使命 – 使命是组织存在的原因 • 使命书 (见下一页Amazon公司的使命书) – 为组织明确了目标 • 战略 – 为实现组织目标而制定的计划 • 策略 – 完成战略的方法和措施
北京科技大学经济管理学院 杨建华
反馈
北京科技大学经济管理学院 杨建华
生产运作过程的系统模型
环境
待转化: 物料 信息 顾客 设施 员工
输入资源
运营战略
设计
改善 计划与控制
转化过程
输出产品/服务
顾客
北京科技大学经济管理学院 杨建华
运营系统的输入输出与转化过程
运营系统 航空公司 百货公司 待售商品 销售商品 银行 冷冻食品生产商 新鲜食品 冷冻食品 输入资源 飞机 转化过程 输出
北京科技大学经济管理学院 杨建华
The OM Strategy
运作管理战略
Amazon的愿景宣言
成为世界上最大、最好的在线大规模 零售商。
北京科技大学经济管理学院 杨建华
37
使命书的组成
1. 顾客 2. 产品或服务 3. 市场 4. 技术 5. 关注组织的生存、收益性和成长 6. 哲学体系 7. 自我观念 8.关注公共形象 9. 关怀员工
竞争力，战略和生产率 ---什么是竞争力？
北京科技大学经济管理学院 杨建华
竞争力
• 我们获得竞争力的领域在何处？
价格 质量 差异性
柔性 时间
北京科技大学经济管理学院 杨建华
竞争力，战略和生产率---运作管理战略
什么是“使命”，“经营战略” ， “运作策略”? • 使命 – 使命是组织存在的原因 • 使命书 (见下一页Amazon公司的使命书) – 为组织明确了目标 • 战略 – 为实现组织目标而制定的计划 • 策略 – 完成战略的方法和措施
生产运作管理 第一章 生产运作管理概论
(2)企业战略的层次。 在拥有多个事业部、分公司或子公司的大企业或企业集
团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营战略和职 能战略。 (3)企业战略管理的内容。
企业战略管理一般包括制定战略、实施战略、成果评价 与控制三个基本步骤。
第三节 生产运作战略
（二）生产运作战略概述 1．生产运作战略的含义 生产运作战略是企业根据经营战略意图在构建生产运作系统 时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策 原则、程序和内容。 2．生产运作战略的内容 生产运作战略主要包括三个方面的内容：生产运作的总体战 略、产品的设计与开发、生产运作系统的设计和维护。
行操作。虽然有差异，但不同企业生产运作战略的制定大致 包括以下五个步骤： 1．选择生产系统与区分市场需求 2．确定生产方式 3．生产／外购决策 4．发展供应链合作网络 5．生产运作战略的执行与评价
第三节 生产运作战略
三、生产运作战略的竞争重点 在选择了生产方式之后，生产运作战略必须要确定生
产运作重点，即必须明确竞争重点。根据最新研究成果，基 本的竞争重点包括七个方面的内容：
2、生产与运营活动是( )
A．信息反馈与管理提升过程 B．产出最终产品
C．投入—变换—产出过程
生产运作系统就是使生产运作过程过程得以实现的手 段。
第一节 生产运作管理概述
3．生产运作管理 生产运作管理是指为实现经营目标，有效利用各种资
源，对企业生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产 出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称。
第一节 生产运作管理概述
二、生产运作管理的目标 生产运作管理的目标可以用一句话来概括——高效、
第二节 生产运作管理的产生与发展
一、生产运作管理的产生 生产活动从人类出现就开始了。生产管理伴随着生产
团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营战略和职 能战略。 (3)企业战略管理的内容。
企业战略管理一般包括制定战略、实施战略、成果评价 与控制三个基本步骤。
第三节 生产运作战略
（二）生产运作战略概述 1．生产运作战略的含义 生产运作战略是企业根据经营战略意图在构建生产运作系统 时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策 原则、程序和内容。 2．生产运作战略的内容 生产运作战略主要包括三个方面的内容：生产运作的总体战 略、产品的设计与开发、生产运作系统的设计和维护。
行操作。虽然有差异，但不同企业生产运作战略的制定大致 包括以下五个步骤： 1．选择生产系统与区分市场需求 2．确定生产方式 3．生产／外购决策 4．发展供应链合作网络 5．生产运作战略的执行与评价
第三节 生产运作战略
三、生产运作战略的竞争重点 在选择了生产方式之后，生产运作战略必须要确定生
产运作重点，即必须明确竞争重点。根据最新研究成果，基 本的竞争重点包括七个方面的内容：
2、生产与运营活动是( )
A．信息反馈与管理提升过程 B．产出最终产品
C．投入—变换—产出过程
生产运作系统就是使生产运作过程过程得以实现的手 段。
第一节 生产运作管理概述
3．生产运作管理 生产运作管理是指为实现经营目标，有效利用各种资
源，对企业生产与运作的过程进行计划、组织、控制，生产 出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称。
第一节 生产运作管理概述
二、生产运作管理的目标 生产运作管理的目标可以用一句话来概括——高效、
第二节 生产运作管理的产生与发展
一、生产运作管理的产生 生产活动从人类出现就开始了。生产管理伴随着生产
第一章生产运作管理概论参考
1.以技术特性为标志划分 装配式生产和流程式生产
生产与运作类型： 又称生产系统结构类 型，是产品和服务的品种、 数量、专业化程度、等因 素在生产与运作系统技术、 组织、效益等方面的综合 表现。不同的类型对应的 运行机制不同，相应的系 统管理方法也不同。
2.以市场特性为标志划分 订货式生产和存货式生产 3.以连续程度为标志划分 连续式生产和间断式生产 4.以品种与数量关系为标志划分
21
生产与运作管理学的产生与发展轨迹
● ●
●
●
●
●
现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现 代化大生产的序幕 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管 理带来了惊人的变化 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展 使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改 变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管 理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了 一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流, 从 而给生产管理带来了新的、更高的要求 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信 息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力
生产与运作管理
选用教材:生产与运作管理 中国人民大学出版社 主编 陈福军 授课教师:物流学院 郑 平
1
课程介绍:
基本工作时间与辅助（无效）时间的比例：
美国 日本
2~5% 20~40%
中国
∠5% 一个惊人的事实
2
课程介绍:
1.有效控制时间 2.巧妙安排工作（学习） 程序 ３．节约成本
生产与运作类型： 又称生产系统结构类 型，是产品和服务的品种、 数量、专业化程度、等因 素在生产与运作系统技术、 组织、效益等方面的综合 表现。不同的类型对应的 运行机制不同，相应的系 统管理方法也不同。
2.以市场特性为标志划分 订货式生产和存货式生产 3.以连续程度为标志划分 连续式生产和间断式生产 4.以品种与数量关系为标志划分
21
生产与运作管理学的产生与发展轨迹
● ●
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现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现 代化大生产的序幕 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管 理带来了惊人的变化 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展 使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改 变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管 理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了 一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流, 从 而给生产管理带来了新的、更高的要求 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信 息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力
生产与运作管理
选用教材:生产与运作管理 中国人民大学出版社 主编 陈福军 授课教师:物流学院 郑 平
1
课程介绍:
基本工作时间与辅助（无效）时间的比例：
美国 日本
2~5% 20~40%
中国
∠5% 一个惊人的事实
2
课程介绍:
1.有效控制时间 2.巧妙安排工作（学习） 程序 ３．节约成本
2第1章 生产与运作管理概论PPT课件
供给曲线？
40000
< 单重小于100Kg/件的产品 >
大量生产
30000 大量/中批 = 50000/500 = 100 ！
20000 单件生产
大批生产
中批生产 小批生产
40
30
20
10 2 专业化程度
18
北方彩印公司正在准备引进国外先进的 ERP系统，选择软件的一项前期准备工 作是确定企业的生产类型。软件咨询公 司来人到生产现场一看，发现该公司以 “米”为生产计量单位，即每天（每周、 每月）的产量为“某某方便面袋”若干 米、“某某洗衣粉袋”若干米等等。 你能说清楚该企业的生产类型吗？
产品生产重复程度： 一定时期内，重复生产同一品种产品的频率
工作地专业化程度： 一个工作地操作者从事同样内容的重复程度
14
… 制造型生产与服务型生产 P11
生产类型 连续生产 大量生产 成批生产 单件生产 工程项目
制造型 化工、炼油 冰箱、彩电 车床、电机 轮船、飞机 桥梁、水坝
服务型 （无） 批发、快餐 航班、车次 汽车修理 软件开发
“运作”是企业主要职能之一，是能创造价值的环节。
生产/运作
营销
财务
三种职能相互联系，相互依赖
5
运作：把投入（生产要素）转换为产出
（产品和服务）的过程。
投入 转换 产出
生产要素
对象 手段 劳动 资金 信息
生产过程
形态 场所 时间
生产结果
产品（有形） 服务（无形）
6
生产运作过程：
Input
原 材 料
3
生产与运作
最初把生产制造领域 有形产品的制造称 为“生产过程”；
“运作”是一个比“生产”更广的概念， 不仅包括制造业，还包括非制造业（主要 是服务业）
现代生产与运作管理概论
24
❖ 服务业的兴起是社会生产力发展的 必然结果，也是社会生产力发展水 平的一个重要标志。
❖ 另外，制造业的过度发展，将会引 起自然环境不堪重负，随着制造业 自动化程度的不断提高，其就业人 数必然下降，因此必须大力发展服 务业来减轻环境的负担，增加就业 岗位，从而促进整个国家或地区经 济的可持续发展。
❖ 要搞好生产运作管理，必须有一支高水 平的生产运作管理人员。生产运作管理 人员运用了企业的绝大部分资金来组织 生产运作，他们活动的效果决定了企业 效益的好坏。
38
高水平生产运作人员 必须具备两方面的技能
❖ 1、技术技能。包括：专业技能和管理 技能。
❖ 2、行为技能。处理人际关系、激励、 协调能力…
46
❖ 泰勒还认为管理部门应负责制订计划、 认真挑选和培训工人、找出完成每一工 作的最佳方法、实现管理部门与工人的 合作，以及将管理活动从工作活动中分 离出来。
❖ 泰勒还研究了工具改进，制定劳动定额， 实行差别计件工资制。
❖ 泰勒的这套方法提高了工作效率，1911 年，他最重要的一本书《科学管理原理》 出版了，奠定了科学管理理论的基础。
13
❖③反馈(Feed back) ❖它是控制过程的一部分，能
使主管部门决定是否要对公 司所必须的各项活动进行调 整。如百货公司的库存量、 劳动效率、销售量等。
14
❖ 企业的生产系统就其本质而言是一 种投入、转换、产出关系。
❖ 下表（表1—1）列出几种这种关系。
15
生产 系统 汽车工 厂 医院
45
㈠ 泰勒和“科学管理”理论
❖ 美国人泰勒（Frederick Winslow Taylor） 是“科学管理”理论的创始人，它的创建给 工厂管理带来了巨大变化，因此，泰勒常被 称为科学管理之父。
❖ 服务业的兴起是社会生产力发展的 必然结果，也是社会生产力发展水 平的一个重要标志。
❖ 另外，制造业的过度发展，将会引 起自然环境不堪重负，随着制造业 自动化程度的不断提高，其就业人 数必然下降，因此必须大力发展服 务业来减轻环境的负担，增加就业 岗位，从而促进整个国家或地区经 济的可持续发展。
❖ 要搞好生产运作管理，必须有一支高水 平的生产运作管理人员。生产运作管理 人员运用了企业的绝大部分资金来组织 生产运作，他们活动的效果决定了企业 效益的好坏。
38
高水平生产运作人员 必须具备两方面的技能
❖ 1、技术技能。包括：专业技能和管理 技能。
❖ 2、行为技能。处理人际关系、激励、 协调能力…
46
❖ 泰勒还认为管理部门应负责制订计划、 认真挑选和培训工人、找出完成每一工 作的最佳方法、实现管理部门与工人的 合作，以及将管理活动从工作活动中分 离出来。
❖ 泰勒还研究了工具改进，制定劳动定额， 实行差别计件工资制。
❖ 泰勒的这套方法提高了工作效率，1911 年，他最重要的一本书《科学管理原理》 出版了，奠定了科学管理理论的基础。
13
❖③反馈(Feed back) ❖它是控制过程的一部分，能
使主管部门决定是否要对公 司所必须的各项活动进行调 整。如百货公司的库存量、 劳动效率、销售量等。
14
❖ 企业的生产系统就其本质而言是一 种投入、转换、产出关系。
❖ 下表（表1—1）列出几种这种关系。
15
生产 系统 汽车工 厂 医院
45
㈠ 泰勒和“科学管理”理论
❖ 美国人泰勒（Frederick Winslow Taylor） 是“科学管理”理论的创始人，它的创建给 工厂管理带来了巨大变化，因此，泰勒常被 称为科学管理之父。
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5
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
2.流程的定義(3)
流程的分類:
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
6
3.流程的重要性
流程, 是管理的基礎. 流程, 會影響工作流程, 工作方法, 組織架構, 公司治理. 流程, 會影響成本與利潤. 流程, 是事先定義的. 流程, 不應該(/不可能)恆古不變.
流程最佳化:
隨著時間的過去，各流程都必須進行調整或改 善，但應先清楚瞭解流程的執行方式或商機何 在，以便團隊可藉由視覺化工具、流程監督及 流程智慧，協助他們以紮實的流程評估指標引 導流程最佳化方案，我們稱這個導入途徑為 「流程最佳化」。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
18
6.本課程的範圍
試圖在企業內外限制條件制約下, 獲得最佳化流 程的方法(/過程).
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
13
5.流程最佳化(3)
方法: (一般管理概念)
方法: (微軟官網)
制度化 合理化 標準化 電腦化
流程自我認知 流程標準化 流程自動化 流程最佳化
資料來源: 微軟 SOA & Business Process官網, http://www.microsoft.co m/taiwan/soa/default.ht m
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
14
5.流程最佳化(4)
流程自我認知:
若您的商業流程目前尚未獲得充分的瞭解或尚 未文件化，請先瞭解流程並進行文件化，此作 法對您將會有極大的幫助，我們稱這個階段為 「流程自我認知」。 建議使用適當的工具協助此階段的工作, 例如: MS Visio.
企業流程塑模(Modeling)。 資訊的視覺化、探索及傳達。 建立動態模型作為流程看板，進而建立流程智慧。
第1單元：企業流程管理概論
環球科技大學 資訊管理系 助理教授：許聖傑
大綱
導論 流程的定義 流程的重要性 流程再造 流程最佳化 本課程(企業流程管理)的範圍
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
2
1.導論
流程的代表工作的程序。 流程是企業實踐目標的過程。 流程不是不可變更的。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
ISO 9000: 流程(process), 乃是轉換輸入為 輸出之內部交互關連與相互作用活動的組合. 美國國家品質獎: 為了組織內部或外部顧客, 生產產品或服務的一些關聯活動, 包括:
系統性的步驟﹔ 依照文件化(正式)的程序與需求﹔ 該做什麼，較偏好的順序﹔ 協助遵循一個程序的資訊﹔ 正式或非正式的順序步驟。
企業競爭力下降 獲得新技術
生產技術 管理技術 資訊技術 …
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
10
4.流程再造(4)
基本精神:
流程, 一定要這樣嗎? 可不可以更好? 跳脫窠臼!
更節省成本. 更節省時間. 提升工作品質.
11
效益:
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
5.流程最佳化(1)
最佳化(Optimization): [wiki]
f : A , x A, x A * f ( x ) f ( x) min problem,
*
f ( x ) f ( x)
*
max problem,
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
12
5.流程最佳化(2)
流程最佳化:
3
2.流程的定義(1)
定義: 執行企業目標的一連串事先設計的工 作內容之連結. Hammer(1994):指製造顧客所需產品的一連 串活動. Thmas(1998): 一組為求主動分析、濃縮精 鍊, 以資訊為基礎的任務和活動自動化的工 具.
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
4
2.流程的定義(2)
15
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
5.流程最佳化(5)
流程標準化:
公司在充分瞭解流程後，便可找出「易於實現 之處」，使用人工工作流程和電子表單協助處 理手動程序，排除一次性的破例通融情形，以 便能快速改善流程，我們稱這個步驟為「流程 標準化」。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
16
5.流程最佳化(6)
扁平化組織, 比較接近此類.
此外, 有公司是以流程為主體, 稱為: 流程別公司架構.
環球科技大學資訊管理系--許聖傑ຫໍສະໝຸດ 84.流程再造(2)
流程與部門關係矩陣:
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
9
4.流程再造(3)
契機:
流程再造(Re-engineering), 是為了以更好的流 程, 完成企業目標的一項活動. 何時需要進行流程再造?
流程自動化:
在流程數量持續增加之下，僅透過增加更多人 員的經濟方式擴充流程，將會變得十分困難。 此時，我們會開始整合各應用程式和系統的流 程，將整組步驟的執行自動化，以提升速度與 效率，並減少人工作業和重複性的工作，此階 段稱為「流程自動化」。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
17
5.流程最佳化(7)
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
7
4.流程再造(1)
起點:
公司為執行目標, 設定「部門」, 並加以串連, 成為「流程」.
因此, 一般公司便是所謂: 部門別公司架構.
絕大多數所見的公司, 都是此類. 部門管理: 以企業功能劃分工作, 如: 生產製造, 行銷, 財務, 研究發展, 人力資源管理。
流程基本概念 流程表示工具 ERP主要工作流程討論:
採購流程 生產流程 庫存流程 物料需求規劃流程 銷售流程 收/付款流程 薪工流程
19
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
2.流程的定義(3)
流程的分類:
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
6
3.流程的重要性
流程, 是管理的基礎. 流程, 會影響工作流程, 工作方法, 組織架構, 公司治理. 流程, 會影響成本與利潤. 流程, 是事先定義的. 流程, 不應該(/不可能)恆古不變.
流程最佳化:
隨著時間的過去，各流程都必須進行調整或改 善，但應先清楚瞭解流程的執行方式或商機何 在，以便團隊可藉由視覺化工具、流程監督及 流程智慧，協助他們以紮實的流程評估指標引 導流程最佳化方案，我們稱這個導入途徑為 「流程最佳化」。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
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6.本課程的範圍
試圖在企業內外限制條件制約下, 獲得最佳化流 程的方法(/過程).
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
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5.流程最佳化(3)
方法: (一般管理概念)
方法: (微軟官網)
制度化 合理化 標準化 電腦化
流程自我認知 流程標準化 流程自動化 流程最佳化
資料來源: 微軟 SOA & Business Process官網, http://www.microsoft.co m/taiwan/soa/default.ht m
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
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5.流程最佳化(4)
流程自我認知:
若您的商業流程目前尚未獲得充分的瞭解或尚 未文件化，請先瞭解流程並進行文件化，此作 法對您將會有極大的幫助，我們稱這個階段為 「流程自我認知」。 建議使用適當的工具協助此階段的工作, 例如: MS Visio.
企業流程塑模(Modeling)。 資訊的視覺化、探索及傳達。 建立動態模型作為流程看板，進而建立流程智慧。
第1單元：企業流程管理概論
環球科技大學 資訊管理系 助理教授：許聖傑
大綱
導論 流程的定義 流程的重要性 流程再造 流程最佳化 本課程(企業流程管理)的範圍
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
2
1.導論
流程的代表工作的程序。 流程是企業實踐目標的過程。 流程不是不可變更的。
環球科技大學資訊管理系--許聖傑
ISO 9000: 流程(process), 乃是轉換輸入為 輸出之內部交互關連與相互作用活動的組合. 美國國家品質獎: 為了組織內部或外部顧客, 生產產品或服務的一些關聯活動, 包括:
系統性的步驟﹔ 依照文件化(正式)的程序與需求﹔ 該做什麼，較偏好的順序﹔ 協助遵循一個程序的資訊﹔ 正式或非正式的順序步驟。
企業競爭力下降 獲得新技術
生產技術 管理技術 資訊技術 …
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4.流程再造(4)
基本精神:
流程, 一定要這樣嗎? 可不可以更好? 跳脫窠臼!
更節省成本. 更節省時間. 提升工作品質.
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效益:
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5.流程最佳化(1)
最佳化(Optimization): [wiki]
f : A , x A, x A * f ( x ) f ( x) min problem,
*
f ( x ) f ( x)
*
max problem,
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5.流程最佳化(2)
流程最佳化:
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2.流程的定義(1)
定義: 執行企業目標的一連串事先設計的工 作內容之連結. Hammer(1994):指製造顧客所需產品的一連 串活動. Thmas(1998): 一組為求主動分析、濃縮精 鍊, 以資訊為基礎的任務和活動自動化的工 具.
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2.流程的定義(2)
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5.流程最佳化(5)
流程標準化:
公司在充分瞭解流程後，便可找出「易於實現 之處」，使用人工工作流程和電子表單協助處 理手動程序，排除一次性的破例通融情形，以 便能快速改善流程，我們稱這個步驟為「流程 標準化」。
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5.流程最佳化(6)
扁平化組織, 比較接近此類.
此外, 有公司是以流程為主體, 稱為: 流程別公司架構.
環球科技大學資訊管理系--許聖傑ຫໍສະໝຸດ 84.流程再造(2)
流程與部門關係矩陣:
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4.流程再造(3)
契機:
流程再造(Re-engineering), 是為了以更好的流 程, 完成企業目標的一項活動. 何時需要進行流程再造?
流程自動化:
在流程數量持續增加之下，僅透過增加更多人 員的經濟方式擴充流程，將會變得十分困難。 此時，我們會開始整合各應用程式和系統的流 程，將整組步驟的執行自動化，以提升速度與 效率，並減少人工作業和重複性的工作，此階 段稱為「流程自動化」。
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5.流程最佳化(7)
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4.流程再造(1)
起點:
公司為執行目標, 設定「部門」, 並加以串連, 成為「流程」.
因此, 一般公司便是所謂: 部門別公司架構.
絕大多數所見的公司, 都是此類. 部門管理: 以企業功能劃分工作, 如: 生產製造, 行銷, 財務, 研究發展, 人力資源管理。
流程基本概念 流程表示工具 ERP主要工作流程討論:
採購流程 生產流程 庫存流程 物料需求規劃流程 銷售流程 收/付款流程 薪工流程
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