第二章 项目经理部的组建
项目经理和项目部组成
项目经理和项目部组成第一节项目部组成机构1.1项目经理部组成人员为实现本工程建设的优质、高速、安全。
文明、低耗的目标而努力施工，本工程采用项目法施工的管理体制。
1.2项目部组成原则⑴形成有一定权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。
⑵根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。
⑶采用项目管理体制的同时，经济合同手段辅助以部分行政手段，明确各方面责、权、利。
1.3项目法施工在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建施工项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。
项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9002标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下XXX等部门。
项目经理部对公司实行经济责任承包。
项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
1.4组建项目经理部本工程拟实行项目法施工管理，委派我公司实践经验丰富和管理水平高的同志担任项目部主要负责人，选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建项目部。
项目管理层由项目经理、技术负责人、安全主管、质量主管、材料主管、保卫主管、机械主管和后勤主管等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。
组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
项目经理部对工程项目进行打算管理。
打算管理首要体现在工程项目综合进度打算和经济打算。
进度打算包括：施工总进度打算，分部分项工程进度打算，施工进度控制打算，设备供应进度打算，完工验收和试生产打算。
工程项目管理办法
工程项目管理办法第一章总则第一条为进一步适应现代企业发展的要求，实施精细化管理战略，更好地规范项目管理，提高项目管理水平，增强公司核心竞争力，明确公司与项目双方的责权利关系，特制定本办法。
第二条分公司在公司的领导协调下参与投标，原则上谁中标谁组织施工。
第三条公司对项目实行目标责任制、风险抵押承包制、全承包的管理模式。
项目经理与分公司签订相应的经济责任书，并以此作为公司对项目经理的考核依据。
第四条工程项目实行项目经理负责制，项目经理在公司授权范围内行使管理权限，项目必须严格执行公司的各项规章制度。
第五条项目定岗定员、单机车核算、设备管理、合同管理等按公司相关办法执行。
第二章项目经理部的组建第六条项目经理部的组建项目经理部设以下部门：经理、总工、综合办（行政事务管理、专职安全）、工程科、财务科（含合同管理）、机材科、质检科（含试验室）。
项目经理部人员编制一般控制在18人以内，如因特殊情况需增设部门（人员）须报分公司批准。
第七条项目经理的基本条件和产生办法（一）基本条件1、须取得建设部颁发的项目经理资格证书或建造师资格证书、安全生产资格证书，其资格等级和职称等级符合相关规定要求；2、从事工程施工管理工作三年以上，近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，没有因管理不善造成亏损的情况发生，没有违法乱纪的行为；3、具有一定的专业技术知识和丰富的管理经验，具有较强的组织和协调能力，有较强的领导能力，具有将企业文化带入项目的能力，有一定的亲和力。
（二）项目经理的产生项目经理由人力资源部和分公司推荐任命，也可通过竞聘等方式产生。
第八条项目总工程师、副经理、财务负责人的产生（一）项目总工程师、副经理的产生办法与项目经理相同。
（二）财务负责人由分公司推荐，公司确定。
第九条项目其他人员由项目班子提出建议，分公司决定；公司员工也可自荐进入项目。
第三章分公司和项目的责任和权利第十条分公司的责任和权利（一）根据公司决定委派项目经理、总工、副经理，组织、安排与项目经理签订目标责任书，根据目标责任书收取项目应缴费用。
项目组织管理办法
中国建筑装饰集团有限公司（国内）项目组织管理办法第一章 总 则第一条 为规范中国建筑装饰集团有限公司（国内）（以下简称“公司”）项目组织管理工作，特制订本办法。
第二条 本办法规定了项目经理部设置的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、项目经理部岗位编制及职责、考核和分配原则、项目经理部的撤销等内容，项目组织管理工作适用于公司所属各施工生产单位。
第三条 各单位应建立管理和技术人才数据库，根据企业发展的要求，做好人才储备、培训、调配工作，为项目组织的有效实施提供保障。
第二章 项目经理部的设置原则第四条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后撤销。
第五条 所有项目必须在施工现场设立项目经理部。
第六条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：(一)目的性原则：项目经理部的设置应以满足合同要求，完成企业赋予的项目管理任务为主要目的。
(二)精干高效的原则：在完成项目各项管理任务的前提下，人员配备数量应合理控制，实现管理效能最大化。
(三)业务系统化管理原则：项目经理部应按照企业各专业系统管理的要求，实现系统化管理，提升项目管理绩效。
(四)弹性原则：项目经理部的设置应根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点和施工进展情况进行动态调整；(五)一次性原则：项目经理部在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成后解体。
第三章 项目规模划分第七条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。
其划分标准如下：(一)具备以下条件之一者为特大型项目1、合同额在1 亿元以上的装饰、幕墙工程；2、单项合同额在5000 万元以上的机电安装、园林工程。
(二)具备以下条件之一者为大型项目1、合同额在5000～10000 万元之间的装饰、幕墙工程；2、合同额在2000～5000 万元之间的机电安装、园林工程。
(三)具备以下条件之一者为中型项目1、合同额在2000～5000 万元之间的装饰、幕墙工程；2、合同额在1000～2000 万元之间的机电安装、园林工程。
项目管理机构组建及运作方案
表二 BT项目投标人拟为本项目设立的组织机构图四、项目管理机构组建及运作方案一、项目经理部组建1、项目经理部依据《中华人民国项目法施工管理条理》、《项目经理资质管理办法》和公司有关项目管理的管理制度组织和运作。
项目经理部运行期就履行合同和经营管理情况定期接受考核和审查。
2、根据公司质量管理和质量保证模式，建立完善的质量保证体系，按管理要素实施系统控制，严格按质量文件组织施工。
3、全面实行项目法施工，选调我公司具有丰富经验的项目经理，组成一个年富力强、精明强干、团结奋进、作风过硬的项目经理部。
项目经理部对工程的质量、工期、现场管理全面负责。
公司各职能科室对项目进行监督、检查、服务，确保各项目标的圆满完成。
4、建章建制，订立质量承包合同、制定工程质量检查、验收制度、奖罚条例、严格执行国家质量验收规及工程建设标准强制性条文、做到奖罚分明。
5、项目部中设专职质量检查员，依据公司制定的自检、互检、交检制度，对各分项、分部工程，关键部位进行跟踪检查、验收，及时反映和解决发现的问题并作好记录，技术负责人负责制定技术措施、进行技术交底、督促质量保证措施的实施、解决施工中的技术问题。
6、施工中执行挂牌制，做到分项挂牌、操作人员名字上墙，加强责任心。
二、项目管理机构图三、质量、安全、成本、工期目标1、质量目标：严格按照合同条款要求及现行规标准组织施工，实现合格标准，争创“安济杯”省优质工程。
2、安全目标：无死亡、重伤事故。
创省文明工地。
3、工期目标：按约定工期10个月，施工完成西校区一期工程所有施工图表示的容。
4、成本目标：征地费用列入本次融资围，计划控制在8000万元以。
四、管理措施1、施工准备阶段（1）明确施工工序的质量控制点和该工程施工的关键工序和特殊过程。
（2）作好图纸会审工作，技术交底工作，做到按图施工，规操作，尊重设计，服从管理。
（3）编制关键部位、重要部位、特殊部位、新材料、新工艺的技术性指导书，明确施工方法和操作方法，施工前确定高于工程质量验收标准的创优检查标准，并依此标准施工。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法安庆市宜城机械化养护公司第一章总则第一条为了加强公司对项目经理部的管理,使项目经理部真正成为一个独立工作的整体，使其能干好活、管好人、理好财，从而提高公司的整体管理水平,依据国家有关法律、法规,并结合企业实际情况,特制定本办法。
第二条除项目经理部管理另有规定外，凡本公司职工均悉依据本制度规定执行。
第二章项目经理部的设置及隶属关系第一条每个施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等组织人员建立相应的项目经理部。
第二条项目经理的资质等级按规定可分为：一、二个等级。
原则上应按资质等级担任相应等级工程项目的项目经理。
第三条项目经理受公司的委托,必须执行公司与建设单位(发包单位）签订的工程项目施工合同。
第四条公司各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。
第五条项目组成管理形式。
由公司组建项目经理部，任命项目经理。
项目经理负责项目经理部的管理和调控工作，并承担对外工程合同的法律责任。
第六条项目经理部要以项目经理为核心，项目经理要与项目经理部的其他主要负责人共同决策生产经营中的重大问题。
第三章项目经理第一条项目经理的选择。
（一)选择原则。
符合条件，懂技术、善管理,竞争上岗，领导把关,合同约定,公司经理任命。
（二）选择方式。
领导举荐,员工推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审，择优选聘。
（三）建立评审考核机构。
公司建立评审考核机构，由公司经理主持对应聘人进行评审。
第二条项目经理的素质和条件。
(一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局、坚持原则、有高度的事业心和责任感,有自我约束能力和民主管理作风。
(二）项目经理应具有一定的施工实践经验,具有承担工程项目的专业技术知识,要具有项目经理资格及上岗证。
（三)项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。
（四）项目经理应被群众信任、拥护,办事公正,具有一定管理水平。
（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书,持证上岗。
(完整版)项目经理部组织机构框图
项目经理部组织机构框图项目经理岗位职责:1、认真贯彻执行国家的法律、法规、规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。
2、负责组建精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。
3、负责项目部范围内施工项目的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。
4、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。
5、负责组织实施质量计划和施工组织设计，包括施工进度网络计划和施工方案。
根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。
6、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。
7、严格遵守财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。
经常进行经济活动分析，正确处理国家、企业、集体、个人之间的利益关系，积极配合上级部门的检查和考核，定期向上级领导汇报工作。
8、贯彻公司的管理方针，组织制定本项目部的质量、环境、职业健康安全控制方案和措施并确保创建文明工地、安全生产等目标的实现。
9、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。
10、负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修工作。
技术负责人岗位职责：1、忠于职守、勇于负责、以身作则，严格要求自己，协助项目经理对工程进度、计划、质量、安全、文明施工做好管理。
2、熟悉施工图纸尺寸、标高、材料及标准规范的质量要求。
3、根据工程实际情况制定各项工程施工技术措施，对特殊关键工序编制施工方案并组织实施。
第二章 项目经理部的组建
第二章项目经理部的组建一．项目经理部的设立(一) 为确保工程项目全面履约，创造良好的经济效益和社会效益，公司对新中标工程项目设立项目经理部。
(二) 项目经理部是代表公司履行工程承包合同的主体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工全面生产经营的管理机构。
项目经理部必须就该项目的利润、上缴款、质量、安全、工期、标准化工地创建、贯标、在岗职工人均年收入、精神文明及其它等内容与公司签订内部经济承包责任书，并严格履行；业务上受公司各部门监督、指导。
(三) 项目经理部的主要任务是：按照项目施工合同及内部经济承包责任书要求，精心组织，科学管理，开拓经营，排除障碍，确保项目工期、安全、质量、成本控制、经济效益、上缴款等各项目标的全面实现。
(四) 项目经理部必须建立以项目经理为首的项目管理委员会（以下简称“项管会”），并制定该委员会的工作制度。
(五) 项管会由项目经理、党委（支部）书记、工会主席、副经理、总工程师或技术主管、总会计师或财务主管、总经济师、安全总监或安质部长、物机部部长、工经部部长、职工代表等组成。
项目经理任主任、书记任副主任。
(六) 项管会研究的主要事项及实行双签的主要内容1．项管会主要负责项目内重大事项的决策和监督。
以下重大事项必须经项管会集体研究决定，并记录在案：（1）物资、机械设备购置招标或议标采购的组织机构、操作程序、合格供方的确认；（2）工程任务发包项目的确定；（3）工程发包的组织机构、操作程序的确定；（4）合格外协队伍的选择和确定；（5）工程分包数量、单价、总价的确定；（6）项目部员工承包方案、工资奖金分配方案；（7）项目部“六管”人员的使用方案（“六管”人员指管人、管钱、管物、管工程分包、管民办结算、管地亩的人员）。
2．以下事项必须坚持由项管会主任、副主任会签：（1）劳务施工合同的审批和劳务结算单的签认；（2）劳务工程款的支付；（3）劳务补充协议以及末次封帐结算单；（4）大宗物资、小型机具、机械设备的采购；（5）员工承包工资、奖金的分配；（6）人事任免令的签发、员工调整、下岗分流方案；（7）招待费报销和各类办公费的报销；（8）经营活动费一次花费超出5000元的，必须经党政会签并报请公司总经理同意后，按财务程序办理；（9）2000元以上的备用金挂支；（10）上报公司的请示或报告；项管会实行集体领导，坚持民主集中制。
第二章项目管理机构配备及组织措施
第八章项目管理机构配备本施工组织主要围绕在保证工期的前提下，达到我司对业主的质量承诺，并对施工中各阶段的组织管理方法一一进行详细的阐述；我司将按“项目法”组织施工,实行项目管理,建立以项目经理为首的项目经理部,开展方针目标管理,对工程质量、进度、安全、文明施工、环保、科学管理、成本管理等全面负责。
公司对项目经理实行直管，并在人、财、物的管理上，将赋予项目部更多的自主权和配备强有力的施工力量，以利项目部开展管理工作的独立性和主动性。
一工程施工目标我司在多年的施工管理中，积累了一套完整的质量保整体系，在我司的质保体系手册中，明确了企业的质量方针和质量目标，并规定了质量控制和保证程序，充分体现了本公司对质量的追求，使本企业交付的每项产品都能充分体现设计意图和合同要求，使业主满意、放心。
若我司中标，将把“质量管理、重在工序”的主导思想结合公司的质理保证体系如实运作于项目之中以回报业主的选择与信任，用实际行动来证明我司的郑重承诺。
1)工程质量目标♦保证本工程一次交验达到优良标准，争创四川最高工程奖。
2)工程工期目标♦本工程承诺工期为88天，在保证质量、安全、文明施工的前提下，根据我司的施工管理能力、技术水平和拟投入的机械设备、物资及劳动力等状况，本工程完全可在88天内提前竣工交验。
3)安全生产、文明施工目标♦创安全施工达标现场，杜绝死亡事故、重伤事故、火灾事故，负伤频率控制在0.2%以内。
♦争获文明工地称号，创全市安全文明施工样板现场。
认真贯彻实施国家建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）要求、《城市区域环境噪声标准》（GB3096-93）及国家有关卫生的标准、规范。
4)科技进步目标♦我司在该项目施工中争获科技进步奖，为确保工程质量、降低投资成本、缩短工期、减轻劳动强度、提高效率，在本工程施工中充分发挥我司的优势，充分利用我司荣获奖的成功QC成果技术，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备和现代化技术管理，全面推行电算技术及计算机辅助管理，严格按ISO9001质量体系管理模式进行项目法管理，做到目标明确、保证工序，并针对工程特点成立QC活动小组，选好课题，制定对策及实施方案，依靠严密的工序管理，严格的质量保证，争取获四川省建筑行业优秀QC成果奖。
项目经理部的组织机构
项目经理部的组织机构第一条项目经理部的设立1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目经理部,对工程项目实施统一管理。
项目经理部应工程项目的要求而设立，随项目的竣工完成而解体。
1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工进行全面生产经营的管理机构。
1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务指导，及时向公司通报各种信息。
涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示汇报制度。
项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部集体研究决定，并记录在案。
1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。
第二条项目经理部的职权2.1 主要职责2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。
2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对安全、质量、工期、文明施工等全面负责。
2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资金；及时足额上缴公司上缴款。
2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概索赔、变更设计、费用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等各项工作。
2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。
2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。
2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成本合同，并分解下达分项目责任预算指标。
与项目队及职能部门签订责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。
项目经理管理办法
中铁四局集团第二工程有限公司项目经理部管理办法二ОО五年十月前言随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。
为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。
《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。
从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。
由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。
二○○五年十月二十六日目录第一部分项目管理机构组建与解散第一章项目管理机构的组建第一节项目管理机构组建前的预备工作第二节项目经理部的组建第三节项目办事处的组建第四节对分包工程项目经理部组建的要求第二章项目管理机构的解散第五节项目经理部的解散第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分项目经理部责任成本管理工作制度第一章责任成本管理工作程序与主要控制台帐第七节责任成本管理工作程序第八节责任成本管理主要控制台帐第二章责任成本预算管理第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算第十节公司编制的工程项目责任成本预算第三章项目内外验工计价与变更索赔管理第十一节项目对外验工计价第十二节公司内部计价管理办法第十三节工程项目变更索赔管理办法第四章财务管理与会计核算第十四节建立资金回笼责任制度第十五节资金管理第十六节项目资产管理第十七节成本核算的控制与经济活动分析第五章物资管理和材料成本控制第十八节物资采购验收管理第十九节材料成本控制第二十节外协队伍的用料管理第六章机械管理第二十一节项目机械管理与控制第二十二节机械成本核算第七章工程分包管理第二十三节分包单位的的选择和引进第二十四节合同的签订第二十五节合同的履行第二十六节分包工程议标程序第二十七节党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定第八章收尾项目决算与财务管理第二十八节收尾项目竣工决算资料的编制与审批第二十九节收尾项目财务管理第九章项目考核兑现第三十节项目经理部考核兑现人员范围第三十一节项目兑现标准及条件第三十二节项目办事处考核兑现工作第三十三节项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理第三部分项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节管理制度建设标准第三十五节施工技术管理工作标准第三十六节施工计划与调度管理工作标准第三十七节安全管理工作标准第三十八节质量管理工作标准第三十九节会计核算与财务管理工作标准第四十节人力资源管理工作标准第四十一节办公室及有关事务管理工作标准第四十二节项目涉法风险防范工作第四十三节公司对项目的审计工作标准第二章项目办事处业务基础工作制度第四十四节项目办事处主要岗位职责第四十五节项目办事处经费包干与控制第四部分项目管理督导与检查办法第一章项目管理检查工作组织制度第四十六节项目管理检查组的组建第四十七节项目管理检查组工作职责和工作纪律第二章项目经理部责任成本管理检查办法第四十八节检查方法及内容第四十九节责任成本管理制度建设与主要控制台帐第五十节责任成本预算管理第五十一节内外验工计价与变更索赔管理第五十二节财务管理与会计核算第五十三节物资管理和材料成本控制第五十四节机械管理第五十五节工程分包管理第五十六节收尾项目决算与财务管理第三章项目经理部其他管理业务基础工作检查办法第五十七节业务基础工作检查的方法和内容第五十八节业务基础工作检查结果的处罚和奖励第五十九节人力资源管理第六十节安全质量管理第四章新组建项目经理部、办事处督导工作第六十一节检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分附录：第六十二节各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录第一部分项目管理机构组建与解散第一章项目管理机构的组建第一节项目管理机构组建前的预备工作工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。
项目经理部部门设置及职责规定【精选文档】
项目经理部部门设置及职责规定目录第一章项目经理部的组建 (1)第二章项目经理部部门设置及职责 (1)办公室 (2)合约部 (3)技术部 (3)质检部 (4)试验室 (5)测量组 (5)工程部 (5)安全部 (6)物装部 (6)财会部 (7)第一章项目经理部的组建第一条项目经理部（简称：项目部）由二级公司根据主合同约定组建，任命项目部班子成员。
第二条项目部受所属二级公司领导，若为直属项目则受二级公司与直属项目指挥部双重领导。
第二章项目组织机构设置第三条项目部应设置下图所示基本职能部门：项目部可根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点和管理范围等，增减机构。
如：中小型项目可将技术部和质检部合并，工程部与安监部合并；特大型项目可将物装部分为物资部、机械部，将办公室分为经理办公室、人力资源部等。
第四条根据项目策划管理要求，项目部应在《项目策划实施文件》中明确项目的部门设置及其职责，报所属二级公司备案，若为直属项目的项目部，则应同时向直属项目指挥部备案。
第五条实行区域化财务集中管理的项目可不设财会部，相应职责由区域财务中心负责，具体相关规定详见《路桥建设区域化财务集中管理规定》。
第六条项目经理部各部门职责规定一、办公室1、负责项目部文件、文档与记录管理；负责项目部印章使用与管理；2、负责项目部会议组织和大事记管理；3、负责项目部办公设施（用品）、水电、垃圾、通讯和行政车辆管理；4、负责项目部防火保安、综合治理、卫生防疫和对项目管理人员的健康体检管理；5、负责编制和修订《项目部组织机构图与职责与权限》和《关键岗位说明书》。
6、负责项目员工的薪酬、社保的计算，负责员工的关系管理。
7、负责组织项目各类员工的培训，确保关健岗位人员具备相应的入职能力；8、负责上级单位CI、VI手册的应用管理；负责项目的企业形象内、外部宣传工作；9、负责基层工会组织建设工作，监督和维护员工在劳动生产过程中的合法权益；宣传贯彻执行《劳动法》、《工会法》、《工会劳动保护监督检查员暂行条例》等法律法规；10、监督项目部的安全生产管理，收集员工对安全生产管理的意见或建议，并及时向有关部门传达；11、参加员工伤亡事故的调查，对责任者提出处理意见，并有权代表员工和家属提出合理要求；12、维护女职工的合法权益，落实女职工劳动保护各项规定，负责女职工的健康体检；二、合约部1、负责工程成本的分解与监控，确定成本归集对象，编制成本策划书；负责进行成本分析并向主管领导报告；2、负责报送工程计量报表；3、负责办理工程结算和竣工总决算；4、负责组织项目工程追加、变更、索赔的策划工作，根据要求及时上报相关资料并负责追踪及谈判工作；5、负责授权范围内工程劳务分包的具体组织和分包合同的履行及分包工程计量与结算；6、组织主合同交底和分包合同交底；7、按要求报送合同履约情况月报表，追加、变更及索赔计划及台帐及上级部门要求的其他资料。
第二章项目经理部的组成
第二章项目经理部的组成一、项目部人员组成1、项目部设项目经理、技术负责人各一人，下设工程管理部、质量安全部、技术部、材料设备部、计划财务部及综合办公室等六个职能部门。
2、工程管理部：为日常施工指挥、调度中心，负责工程计划的编制和实施；劳动力配置；协调各班组的施工进度。
3、质量安全部：负责工程全面质量管理及工程质量事故的处理工作；进行分部、分项工程的自我评定，指导施工工区做好各环节的工序质量验收工作；建立工程质量档案，定期向项目总工和上级质量检验部门上报质量情况；负责工程现场安全文明生产宣传、检查、监督等工作。
4、技术部：由技术负责人总负责工程的技术问题的处理；进行工程的设计交底、施工技术交底，指导和协调工程测量与工地试验室的工作；负责工程技术资料、验收资料的收集、整理、存档工作。
5、材料设备部：负责编制和实施材料和设备进场计划，根据施工进度分批组织材料采购供应：负责工程材料的发放和管理；负责设备的使用、维修和日常保养。
6、计划财务部：负责项目部日常财务工作，统筹安排项目总体施工进度计划。
7、综合办公室：负责对外宣传、接待、协调工作；文印及项目部其它事务性工作。
二、总部与现场管理部门的关系详述施工现场管理部门是为总部实现工程项目管理目标，保证工程项目施工正常进行而对项目提供的必需的生产条件，生产要素和管理的配套服务系统。
一方面其关系主要表示在如下几方面：1、人际关系：包括项目组织内部的人际关系，项目组织部门与总部的人际关系，人际关系的协调主要解决人员之间的工作中的联系和矛盾。
2、组织关系：主要是解决项目组织内部的分工和总部配合问题。
3、供求关系：总部应为项目部门所需人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应。
4、共同关系：包孕与总部，建设单位等的共同关系的协助和共同。
5、约束关系：主要是表现在总部对项目部的制约与法律政策的约束。
三、另一方面主要表现如下1、总部与现场管理部门签订责任奖，实行项目承包制。
项目经理部组建管理
项目经理部组建管理1.项目经理部组建原则1.1项目经理部的组织机构设置应体现高效精干的原则。
在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能设置要完整，管理人员设置要精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。
1.2根据工程规模和总承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、现场经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算合约、机电、物资、安全保卫和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。
1.3项目经理、现场经理和项目总工程师人选由董事长会议决定，董事长任命；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用。
1.4项目经理部实行定岗定编，管理人员须具有相应的资质和职称（具体要求见《岗位责任书》中的岗位要求），严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，一般按以下标准进行组建：1.4.1特大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员30人以上，高级职称人员不应低于10%；1.4.2大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员24～30人，高级职称人员不应低于10%；1.4.3中型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员18～24人；1.4.4小型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12～18人。
1.4.5其他项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12人以下。
1.5项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。
按公司矩阵式管理的模式，项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部门的指导、检查、监督和考核。
2.项目经理部组建主要内容2.4任命项目经理；2.5签订《项目管理目标责任书》；2.6确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；2.7项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分；2.8项目经理部根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；2.9组织编制项目有关规章制度；2.10与外界办理各项手续。
项目经理组建项目部流程
项目经理组建项目部流程英文回答：1. PROJECT TEAM FORMATION.The project team is the group of people responsible for completing the project. They are led by the project manager and include all the necessary skills and expertise to complete the project successfully.2. PROJECT TEAM DEVELOPMENT.The project team should be developed as early as possible in the project planning process. This will allow the team to get to know each other, build trust, and develop a team culture.3. PROJECT TEAM STRUCTURE.The project team should be structured in a way thatallows for effective communication and collaboration. The structure should also be flexible enough to adapt to the changing needs of the project.4. PROJECT TEAM ROLES AND RESPONSIBILITIES.Each member of the project team should have clearly defined roles and responsibilities. This will help to avoid confusion and ensure that all tasks are completed.5. PROJECT TEAM COMMUNICATION.The project team should communicate effectively and regularly. This will help to keep everyone informed of the project's progress and to identify and resolve any issues.6. PROJECT TEAM CONFLICT.Conflict is inevitable in any project team. The key is to manage conflict constructively so that it does notderail the project.7. PROJECT TEAM MOTIVATION.The project team should be motivated to complete the project successfully. This can be done by providing themwith clear goals, regular feedback, and recognition fortheir achievements.8. PROJECT TEAM TRAINING.The project team should be provided with the training they need to complete the project successfully. Thistraining should cover both technical and soft skills.9. PROJECT TEAM EVALUATION.The project team should be evaluated regularly toensure that they are meeting the project's goals. This evaluation should be used to identify areas for improvement.10. PROJECT TEAM DISSOLUTION.The project team should be dissolved once the projectis complete. This should be done in a way that allows the team members to transition back to their normal roles.中文回答：项目经理组建项目部流程。
项目经理部组成(通用版)
项目经理部组成（通用版）一、项目经理部的组织管理1、为了保证把本项目管理好，给建设单位一个满意的工程，我公司决定派综合能力强的同志担任该工程项目经理。
按项目法的要求组建项目部。
项目经理部设项目经理办公室、技术质量科、生产安全科、材料后勤科、经营财务科、分包管理科六个科室，对项目施工进行全方位管理。
2、项目经理部是本工程全面施工阶段的管理层，在建设单位、监理单位和我公司的指导下，负责对工程的进度、工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率管理，行使组织、指挥、计划、监督、控制、协调、核算等职能。
3、本工程施工严格按项目法组织施工，同时强化项目管理，建立健全项目管理的岗位职责和管理制度，保证工程质量达到合格工程，顺利完成本工程的各项计划目标。
4、项目经理受公司总经理的领导，接受公司各职能管理部门的监督和指导。
并对工程质量、安全、生产进度、文明施工、经营管理、新技术的推广与应用等全面负责。
项目总工程师具体负责本工程的技术质量工作。
5、项目经理部直接对本项目负责，集中公司优秀管理人才，通过生产中若干要素优化配置及动态管理，充分发挥和调动项目部各职能部门创新和工作积极性，从而高度实现合同目标。
6、通过精心选拔项目施工的作业层，选派质量意识好、技术水平高、工作责任心强的施工管理人员，通过优化组合来承担本项目的施工。
二、项目经理部的管理措施1、根据对业主的承诺制定总体方针目标，如质量目标、工期目标、安全目标、文明施工目标、创建新技术推广应用示范工程目标等。
我公司将按照多年来积累的成功项目管理经验来运作和管理项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学管理和先进技术为手段的项目管理机制，严格按照以ISO9001模式标准建立的质量管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理手段，出色的完成我公司的质量方针和本工程质量目标。
2、项目经理受我公司总经理委托作为目标法人代表，履行业主和我单位签订的合同，以签订的目标责任对项目经理进行过程和最终效果考核，以此杜绝项目承包带来的弊端，项目员工由项目经理在我单位内选定聘用，定期考核，竞争上岗。
项目部的组建：项目经理部的组建、性质和职责
项目部的组建：项目经理部的组建、性质和职责1.1******建工项目经理部(以下简称项目部)的人员组成是根据工程规模、技术难度、造价、离总部远近等因素而确定的。
一般情况下，项目部的主要岗位和人数组成如下:1人项目经理政治委员兼副经理1人项目工程师1人质检员1人施工员1人材料员1人资料员1人安全员1人预算员1人设备员(兼职)1人贯标员(兼职)1人军事化管理员(兼职)1人办公室主任(兼职)1人1.2上述项目部组成人员中，有的岗位是不能兼的，有的岗位可以兼的。
设立政治委员兼副经理并可能兼贯标员、军事化管理员等岗位是******建工的发明和创造，其根本目的是弘扬******建工的文化和品牌。
3.3项目经理、政治委员兼副经理、项目工程师是项目部班子的核心成员亦项目办公会成员。
项目经理抓全盘，为项目部的责任人;政治委员兼副经理抓内外协调、安全文明施工、劳务、监察、军事化管理、临时党支部和临时工会等工作;项目工程师抓技术和生产。
项目经理缺位，无须请示和重新任命，由政治委员兼副经理代理项目经理之职，自动到位，然后，公司根据项目经理部的具体情况，做出或重新派出项目经理或任命原政治委员兼副经理为项目经理，再派出新的政治委员兼副经理等措施。
1.3项目经理部是否派出财务管理人员，由公司财务部依具体情况拿出具体财务管理方案报董事长审定。
一般情况下，财务部无须派出财务人员驻点，公司实行垂直式的统一财务管理模式。
1.4项目部的组成人员上岗由******建工人力资源部(以下简称人资部)牵头组织竞聘，可以内外竞聘。
人资部必须执行如下几个原则:1、和业主的施工合同已签定;2、劳务分包合同和机械设备租赁合同已签定;3、项目部对公司的目标责任合同版本和内容已确定;4、充分披露上述信息;5、项目部人力资源方案计划书已被董事长批准;6、相涉部门主管参加审核;7、和项目部上岗人员签定劳动合同书;8、项目经理对项目部其它人员有充分否定权和充分建议权，尤其是对八大员。
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第二章项目经理部的组建一．项目经理部的设立(一) 为确保工程项目全面履约，创造良好的经济效益和社会效益，公司对新中标工程项目设立项目经理部。
(二) 项目经理部是代表公司履行工程承包合同的主体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工全面生产经营的管理机构。
项目经理部必须就该项目的利润、上缴款、质量、安全、工期、标准化工地创建、贯标、在岗职工人均年收入、精神文明及其它等内容与公司签订内部经济承包责任书，并严格履行；业务上受公司各部门监督、指导。
(三) 项目经理部的主要任务是：按照项目施工合同及内部经济承包责任书要求，精心组织，科学管理，开拓经营，排除障碍，确保项目工期、安全、质量、成本控制、经济效益、上缴款等各项目标的全面实现。
(四) 项目经理部必须建立以项目经理为首的项目管理委员会（以下简称“项管会”），并制定该委员会的工作制度。
(五) 项管会由项目经理、党委（支部）书记、工会主席、副经理、总工程师或技术主管、总会计师或财务主管、总经济师、安全总监或安质部长、物机部部长、工经部部长、职工代表等组成。
项目经理任主任、书记任副主任。
(六) 项管会研究的主要事项及实行双签的主要内容1．项管会主要负责项目内重大事项的决策和监督。
以下重大事项必须经项管会集体研究决定，并记录在案：（1）物资、机械设备购置招标或议标采购的组织机构、操作程序、合格供方的确认；（2）工程任务发包项目的确定；（3）工程发包的组织机构、操作程序的确定；（4）合格外协队伍的选择和确定；（5）工程分包数量、单价、总价的确定；（6）项目部员工承包方案、工资奖金分配方案；（7）项目部“六管”人员的使用方案（“六管”人员指管人、管钱、管物、管工程分包、管民办结算、管地亩的人员）。
2．以下事项必须坚持由项管会主任、副主任会签：（1）劳务施工合同的审批和劳务结算单的签认；（2）劳务工程款的支付；（3）劳务补充协议以及末次封帐结算单；（4）大宗物资、小型机具、机械设备的采购；（5）员工承包工资、奖金的分配；（6）人事任免令的签发、员工调整、下岗分流方案；（7）招待费报销和各类办公费的报销；（8）经营活动费一次花费超出5000元的，必须经党政会签并报请公司总经理同意后，按财务程序办理；（9）2000元以上的备用金挂支；（10）上报公司的请示或报告；项管会实行集体领导，坚持民主集中制。
议事方式原则为会议，但可根据具体情况灵活选择，特殊情况下可事先征求意见，事后追补。
项管会成员对重大事项的执行有监督职责和权力，对不执行共同决定的事项的情况有向董事长、总经理报告的责任。
(七) 项目经理部应建立以下各项工作制度：1．管理人员岗位责任制；2．施工技术管理办法；3．施工进度与计划统计管理办法；4. 工程数量管理办法5. 安全质量管理办法；6．物资管理办法；7．机械管理办法；8．采购招（议）标管理办法；9. 原材料进场检验储存管理办法10、责任成本管理办法；11．劳务管理办法；12．验工计价与调概索赔管理办法；13．财务管理办法；14．经济活动分析制度；15．分配与劳动竞赛奖励办法；16．信息管理办法。
(八) 项目经理部必须接受公司的统一领导和公司各管理部门的业务指导，及时向公司上报各种信息资料，涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示、汇报制度。
二.项目经理部的职责(一) 认真贯彻执行国家各项法律、法规和集团公司、公司颁发的各项章程、决议、规定等；(二) 负责工程项目的管理，实施项目法施工，推行责任成本管理，对工程项目的工期、安全、质量、成本、效益、上缴款、环境、文明施工等全面负责，贯彻和落实公司对项目提出的各项要求；(三) 负责全面完成公司下达的施工生产计划和各项经济技术指标，不断提高经济效益；(四) 合理调度、分配、使用项目资金，确保上缴款及时、足额向公司上缴；(五) 对所负责的工程项目，代表公司处理好与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系；，积极参加业主组织的各类信誉评价或信用考核，争取最好名次；(六) 负责工程项目的变更、调概索赔和项目结束后的清算及清欠协助工作；(七) 定期向公司报告项目施工生产和项目管理等情况。
对突发事件及时报告并妥善处理；(八) 执行公司ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、OHSAS18001（职业健康安全管理体系）一体化管理体系文件和ISO10012计量检测体系文件，建立并实施相应的管理制度；(九)组织编制竣工文件和决算资料，负责工程验交、费用清算、债权债务清理和资金回收等各项善后工作；(十) 负责工程在建期间各种专业技术人才、管理人才的培养、使用，做好技术储备积累，促进“科技兴企”工作；(十一) 负责工程项目在建期间员工的管理，加强员工技能培训，不断提高员工的业务素质和综合素质；(十二) 项目经理部撤销时，向公司办理各项财产移交；(十三)完成公司交办的其它工作。
三.项目经理部的组织机构和人员配备(一) 项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，按照精干、高效、一专多能的原则设置。
必须做到岗位职责要覆盖项目施工全过程的管理。
(二) 项目经理部机构的设置和人员的配置具体标准如下：1. 项目经理部组织机构根据项目具体情况采用“五部两室”模式，即工程部、物机部、财务部、安质部、工经部和试验室、综合办公室。
下面可设若干项目队。
2. 项目经理部所需管服人员总人数，视工程项目管理模式，由公司人力资源部提出人员方案，报公司总经理同意后，以文件形式明确。
(三) 为加强项目经理部的领导，经理部党群系统应按上级的有关规定配备领导和工作人员。
(四) 项目经理部下设项目队的用工人数，由公司根据经营形势和劳动力变化情况由公司工程部、人力资源部适时提出方案，或由项目经理部提出方案，报公司批准后实施。
(五) 经理部内部各部门人员可相互调配，但总数不得超限；各项目经理部综合办公室应有专人负责党群办公室工作和有专人或明确人员负责人、劳、教工作。
(六) 以后局等上级单位如有对项目经理部组成和人员配置的新规定，由公司根据需要，下发文件执行上级的有关规定。
四. 项目经理(一) 项目经理是建筑业中专门从事项目管理的职业。
是在授权范围内负责项目施工全过程的管理者。
项目经理可以由公司总经理提名，组织、人事部门考察，按有关人事管理程序研究确定后总经理聘任或在公司内部招聘等方式确定。
公司内部招聘可通过公平竞争的机制进行。
内部招聘有利于挖掘公司优秀项目管理人才，应大力提倡，并逐步推行。
(二) 项目经理任职条件：1. 特大型工程项目经理必须具有一级建造师资质；必须有从事一个以上大型项目或两个以上中型项目主要负责人的工作经历，或有10年以上施工管理经验；2. 大型工程项目经理必须具有一级建造师资质；必须有从事一个以上大、中型项目主要负责人工作经历，或有5年以上施工管理经验；3. 中型工程项目或一般工程项目项目经理必须具有二级及以上建造师资质；必须有从事一个以上项目主要负责人工作经历，或有3年以上施工管理经验。
(三) 项目经理应履行下列职责：1. 贯彻执行国家各项法律、法规和公司颁发的各项规章制度、管理办法，履行项目承包责任书中规定的各项条款，对工程项目的工期、质量、成本、效益、上缴款、安全生产、文明施工等负全责；2. 组织编制本项目的施工组织设计、项目管理实施规划。
根据公司施工生产计划，组织编制(月、季、年)施工计划，人、财、物、设备的调配、使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；3. 执行公司质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系，建立并实施相应管理制度；4. 在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理的协调，解决项目中出现的问题；5. 组织制订项目经理部的岗位责任制，搞好与上级各管理职能部门的业务联系和经济往来，定期报告工作。
严格财经制度，加强财务管理和预算管理，组织员工开展多种形式的承包；6. 实行项目责任成本管理，分解落实各项责任。
每月定期分析工程成本，制定降低成本的措施并狠抓落实，做好工程价款的回收工作；7. 进行现场文明施工管理，及时解决各种突发事件。
做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调价、索赔依据，按上级要求，组织或参与调概索赔工作；8、做好工程竣工验收工作。
协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
(四) 项目经理的权限：1. 对本项目经理部各种要素有统一组织、指挥、管理权；项目责任成本内有资金调配权；对项目经理部副职、部室负责人的使用有建议权；对项目经理部部室一般工作人员和项目队管理人员有任免权；2. 有权以公司法人代表委托代理人的身份（须有法人委托书）与业主、监理、设计单位、物资供应商、劳务作业队、机械设备及周转材料出租方洽谈业务，签署授权范围内的作业合同（协议）；3、按公司有关规定,有权选择、录用协作队伍，合理采购、租赁机械设备、物资，对入场的生产要素资源进行合理调配；4. 有权根据项目的实际情况，制订具体的管理制度和措施；5. 对违犯公司管理制度的人员，有权按公司管理制度进行处理，并将处理结果报公司相关部门备案；6. 对公司给予的各项奖励根据有关规定有自主分配权；7. 公司授权的其它管理权限。
(五) 项目经理的利益：项目经理在与公司签订的项目承包责任书未兑现前，可按规定预支生活费；可以享受公司规定的福利待遇；可以享受因获得各种称号而给予的奖励；可以按公司有关规定享受上级给予的工期、安全、质量等一次性奖励。
(六) 项目经理的考核：公司定期或不定期的对工程项目的管理情况进行指导、检查和监督，并对项目经理的业绩进行考核。
公司对项目经理业绩考核分为阶段性考核和项目最终考核。
1. 阶段性考核：由劳动人事部牵头，相关业务部门参与，每年对项目经理进行工作考核，形成考核结论及评价。
考核的主要内容为：德能勤绩廉；考核的主要指标为：项目上交款、工程质量、工程进度、施工安全、文明施工、责任成本控制等情况及公司各项制度在项目的执行情况。
2. 项目最终考核：在工程项目终结后进行。
(七) 项目经理的评价：项目考核小组在考核完毕后，形成对项目经理的考核结论，考核后项目经理测评结果可分为“优秀”、“称职”、“不称职”三个档次。
对测评结果不称职率在10%以上不足20%的，公司下发书面《通知书》，限期提交自我分析和必要情况说明；对测评结果不称职率在20%不足30%的，公司下发《诫免通知书》，并进行诫免谈话，限期提交书面整改报告；对测评结果不称职率30%以上的，公司将予以免职。
对测评为优秀的项目经理，考核业绩记入项目经理人才信息库，作为今后聘任项目经理或提职的主要依据。
（八）项目经理的表彰：为及时表彰在工程项目管理中做出突出贡献的项目经理，公司每年评选一次“优秀项目经理”。