2017年下半年-信息系统项目管理师-论文的写法详解及范文

龙头2015年3月，我们作为系统集成项目的总包商承接了某省环境保护厅委托的电子政务综合办公门户建设项目。

我作为该项目的项目经理负责该项目的全程管理工作。

整个项目总投资700多万，建设工期为7个月。

该省环境保护厅力图通过综合办公门户项目的建设，打破“数据孤岛”，拆除“应用烟囱”，整合信息资源，集成业务系统，实现数据共享，进而形成省、市、县三级统一的综合办公门户。

本文以电子政务综合办公门户项目为例，结合作者实践，探讨了在项目整体管理中遇到的问题和解决方法。

由于本项目涉及功能模块较多，项目关系人众多，做好沟通管理就显得尤为重要，所以本文从项目章程制定，制定范围说明书（初步），制定项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目，整体变更控制、项目收尾方面进行阐述。

最后，针对项目整体管理中存在的不足，提出了今后的改进思路。

长期以来，某省环境保护厅在各项工作中积累了大量的信息资源。

但是，系统大部分采用分散建设方式，导致信息资源分散、共享应用不足，形成一个个“数据孤岛”；同时应用系统技术架构多样，不同历史时期建设的各类业务应用系统缺乏统一集成与整合，系统用户及授权的分散管理导致系统间一站式访问困难，形成一个个“应用烟囱”；分散建设从总体上降低了资源的可用性，限制了资源效益的发挥，阻碍了某省环境保护厅信息化的发展。

．该项目硬件、网络部分依托环保云平台。

主要功能有公文管理、信息管理、行政管理、沟通通讯、人事财务、工作管理、个人事务、党建廉政共8大类37小项的模块建设，集成行政审批、污染源自动监控、环境质量自动监控、监察执法等17个业务系统和业务数据。

项目前端展现使用Struts2.0技术，控制层使用Spring技术，持久层使用hibernate技术，数据的集成接口使用WebServic、XML技术，通过单点登录技术实现多业务系统的集成。

由于前期项目招标过程我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，公司领导发布项目章程，我有幸得到领导和客户的信任，成为该项目的项目经理，全面负责整个项目的管理工作。

为了按照既定的进度，成本和质量完成项目目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊的完成了该项目。

具体来讲，我是按照以下基本的管理过程进行风险管理的。

龙尾经过我们团队的不懈努力，本项目终于在2015年10月，通过了业主方组织的验收。

目前系统运行状态良好，获得了客户和本公司领导的一致好评。

总结整个项目的实施，本项目的成功得益于我成功的风险管理。

当然，我们的风险管理工作也有不足之处。

例如，在项目实施阶段，有位同事突然由于家庭缘故离职，我迅速采用了AB角色进行了替换，减小了对项目带来的风险。

在进行项目总结时，这些问题都作为经验教训写入到项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库，更新了公司组织过程资产。

我也真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，从而实现项目管理过程的持续改进。

大项目的特征××项目，具有以下几个特征：①项目周期长（在本项目早期，我公司向建设方提供了项目建设规划的整体思路，并提交了项目建议书的初稿）；②项目规模较大，目标构成较复杂；③项目干系人构成复杂，不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，还包括合作方（如专业性较强的计算机机房工程子项目的分包公司等）；④高级项目经理面临更多“间接管理”的挑战，日常职责更集中于管理职责；⑤费用多、综合性强等。

范围管理一、制定范围计划作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。

好的计划，是成功实施项目的基础。

有些人为做项目范围计划花费了太多时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好地完成，我认为这是一个错误的想法，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。

因此，在该项目中，我非常重视范围计划的制定，在正式做计划．之前，我先查找了公司组织过程资产，结合企业环境因素，项目章程，同时找出信息系统管理中制定项目范围管理的模板，结合以往类似项目的经验，制定了一份项目管理计划。

然后召集项目组全体成员，对项目管理计划进行初步的讨论修改。

在全体参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及确认、控制。

二、制定范围说明范围说明书也就是范围定义，从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。

恰当的范围定义对项目的成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就会频繁的出现，很可能会造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不良后果。

结合该项目，我们的范围说明书主要包含以下内容：（1）项目目的。

目的是打破孤岛，拆除烟囱，整合数据资源，集成业务系统，形成省、市、县三级统一的综合办公门户。

（2）产品范围描述。

对综合办公系统的包含的8大模块37个功能，以及集成的17个业务系统，进行功能、性能、操作等方面进行表述，随着项目的进展，范围描述会逐步细化。

（3）项目的可交付物。

综合办公平台的可交付物为统一的门户，公文管理、信息管理、财务管理、报账管理，合同管理、档案管理，党建廉政管理人员绩效和工资等模块的实施和维护。

（4）项目的边界。

定义了该项目的设计，实施，维护为本项目要完成的事项，代用户录入数据，新建表单等内容不属于项目的范．围。

（5）项目的验收条件。

明确了该项目的界面符合主流的div+css技术，整体框架使用SOA框架进行开发，功能模块要符合合同中规定要求进行。

（6）项目的约束条件。

例如：项目的时间要求，进度要求等等。

三、作工作分解结构WBS的建立对项目来说意义非常重大，他使得原来看起来非常笼统、相对模糊的项目，逐步完成项目落地，使得项目有据可依，使得项目团队的目标更加明确了。

如果没有完善的WBS，变更就会不断的出现，很可能也会造成返工、项目延期、降低团队士气等一系列不利后果。

制定一个好的WBS的思想是逐步深入，先将项目成功框架确定下来，按照子模块功能将项目进行分解，然后每层下面再把工作分解。

针对本项目，我按照如下步骤制定出WBS：（1）识别该项目的交付物和相关工作。

（2）对WBS的结构进行组织。

根据识别出的交付物分解模块。

每个模块要完成的功能再进行分解。

（3）对WBS进行分解。

将功能模块分解成工作包，也就是分解成为可测量，可控制的工作，一般分解为一个人80小时能完成的工作。

（4）对WBS中各级工作分配标识符。

（5）对当前分解的WBS进行检验，确认工作分解的程度是必要和充分的，体现在检查工作包分解的对不对。

．四、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。

项目范围确认是很困难的事情，范围确认始终贯穿项目始终。

客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？出现客户范围确认不配合的情况。

而我们希望客户尽快确认，以便开展下面的工作。

我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和客户方项目经理多沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。

例如，在实际工作做，我们每次希望得到甲方的确认以便尽快开展下一项工作，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，在WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用角度思考问题然后向甲方业务部门作出需求讲解。

这样既有益于专业人员之间的沟通，也有益于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速，高效地完成项目确认。

五、控制范围控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程。

因此在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基础，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延．以及镀金。

例如，在一次状态审查会上，我发现项目的功能模块中，系统管理以及库存管理模块多了登录日志以及盘库两块功能，我查了一下系统变更日志，未找到有类似的变更记录，于是我参照责任分配矩阵，分别找到这两个模块开发的负责人询问原因，A成员告诉我，他增加登录日志这个功能，是因为客户在一次电话中，向他提过希望在系统管理模块中加一个登录日志的功能，B成员则是因为在开发库存管理模块时，发现整个库存管理没有库存盘点的功能，他认为做库存管理，肯定需要用到盘点功能，而且这是个亮点，所以他私自增加了这一功能。

针对这两种情况，我首先向这两名成员强调了范围基准以及变更流程的重要性；其次，针对这两项多出来的功能，我要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

从事项目管理工作的我深知，项目范围不是一经定义，就一成不变的，项目干系人出于项目利益以及各种情况考虑，总会有一些需求变更，管理这些变更，需要在项目规划时，就制定好变更控制流程以及成立一个专门的需求变更控制委员会（CCB）。

因此，我和我的团队在项目早期就制定了一套标准的变更流程：①提交变更申请；②评估变更；③报CCB审批；④实施变更并调整基准；⑤将变更信息通知相关干系人；⑥对变更的结果进行追踪与审核。

有了这些流程以及CCB的控制，项目的需求变更得以良性发展，变更带来更多的是项目利益以及效率的提升。

．质量管理一、制定质量管理计划作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划。

好的计划，是成功实施项目的基础。

有些人为做项目范围计划花费了太多时间，不如把它们用于执行工作，项目将会更快更好地完成，我认为这是一个错误的想法，通过省略范围计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延，以致无法完成项目。

因此，项目质量管理计划制定是一项非常重要的工作.项目质量管理计划主要包含，建立该项目的实施标准，建立质量保证过程中实施的方法，策略，步骤。

例如：在项目管理计划中包含，数据库设计中药遵循我们环境管理部门的数据设计规范，数据库表的命名必须是T_表明来标识，在安全方面，必须按遵循信息系统安全管理规范，要求在信息系统中，用做sql语句的过滤，不能出现sql注入这种安全问题。

我结合项目章程，项目范围说明，项目管理计划，企业环境因素，组织过程资产，使用相关的方法和工具，例如成本效益分析模型，形成了一份初步的项目质量管理计划。

然后我召集项目组全体员工积极讨论，认真研究，最终在全体员工的参与下形成了一份项目质量管理计划。

最后，我通过和公司高层，甲方的项目经理，技术代表，监理监理对质量的计划通过评审会让甲方，召开了质量管理计划评审会，内容，有了更深入的了解。