薪酬管理 简答题论述

薪酬管理（简答+论述）

第一章

1、人力资本投资的五种形式：

（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。

2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化：

（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；

（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；

（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。

3、宽带薪酬模式的主要特征：

（1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；

（2）支持扁平型的组织结构；

（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；

（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；

（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。

4、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：

（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；

（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；

（3）有利于吸引和保留高素质人才；

（4）具有战略意义。

5、如何构建基于胜任力的薪酬模式

（1）构建胜任力模型；

（2）胜任力定价；

（3）建立基于胜任力的薪酬结构；

（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。

第二章

6、薪酬系统设计的原则

原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。

7、最低工资的特点：

（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；

（2）最低工资数额由最低工资率确定；

（3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；

（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。

8、确定最低工资标准的原则：

（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。

9、薪酬系统设计的主要问题：

（1）薪酬管理制度的不足；

（2）薪酬结构的缺失；

（3）薪酬激励机制的缺失；

（4）薪酬体系缺乏沟通。

10、实现薪酬管理公平原则的途径：

（1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；

（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；

（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平；

（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。

11、建立战略导向的薪酬体系的步骤（论述）

（1）寻找企业发展战略瓶颈；

（2）分析相应的人力资源瓶颈；

（3）制定相应的战略性薪酬体系；

（4）动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。

12、建立战略导向的薪酬体系应注意的问题：（论述）

（1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性；

（2）审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；

（3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机。

第三章

13、建立胜任特征模型的步骤：

（1）定义绩效标准；

（2）选取分析效标样本；

（3）获取效标有关胜任特征的数据资料；

（4）建立胜任特征模型；

（5）验证胜任特征模型。

14、如何构建基于胜任力的薪酬模型结构的步骤：

（1）构建胜任力模型；

（2）胜任力定价；

（3）建立基于胜任力的薪酬结构；

（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。

15、基于胜任力薪酬体系的评价: （论述）

优点：（1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展；（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；（3）有利于企业组织的变革；（4）有利于吸引和留住高水平的人才。

难点：（1）能力的评估问题；（2）胜任力与薪酬的挂钩形式。

第四章

16、薪酬系统设计的流程：

（1）制定薪酬原则与策略；（2）岗位设置与工作分析；

（3）工作评价；（4）薪酬调查与薪酬定位；

（5）薪酬结构设计；（6）工资分等与定薪；（7）薪酬系统的实施。

17、岗位工作描述的编制内容：

（1）工作名称；（2）雇用人员数目；

（3）职位概况；（4）任职条件；

（5）职责；（6）管理结构；（7）工作环境；（8）工作关系；（9）操作技能。

18、编制岗位工作描述的基本原则：

（1）整体性原则；（2）科学性原则；（3）客观性原则；（4）规范性原则；（5）公开性原则。

19、编制岗位工作描述的时需要注意的问题：

（1）描述职位目标；（2）确定职位职责；

（3）指明关键要素；（4）规定核心能力；（5）描述用语规范、准确。

20、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：

（1）对岗不对人；

（2）适宜性原则；

（3）评估方法、评估标准的统一性；

（4）过程参与的原则；

（5）结果公开的原则。

21、岗位价值评估的步骤：

（1）岗位价值模型设计与选择；（2）成立评估小组；

（3）岗位价值试评估；（4）岗位价值正式评估；

（5）岗位价值评估数据处理；（6）岗位价值评估数据的应用。

22、企业希望通过薪酬调查的目的：

（1）调整薪酬水平；（2）构建或调整薪酬结构；

（3）估计竞争对手的劳动力成本；（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

23、制约薪酬定位的主要因素：

（1）从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划。

（2）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。

24、薪酬定位的基本过程：（1）内部环境审视；（2）外部环境审视；（3）对薪酬定位进行灵敏性分析；（4）确定薪酬定位。

25、薪酬结构建立的步骤：（2）确定职位等级的数量；（3）确定薪酬浮动幅度；（4）根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。

第五章

26、岗位评估在等级薪酬管理中的作用：

（1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准；

（2）使薪酬分配制度化、技术化；

（3）协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。

27、因素比较法的实施步骤：

（1）确定标尺性岗位；

（2）选择岗位之间的报酬因素；

（3）编制因素比较尺度表；

（4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较；

（5）将标尺性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工资。

28、因素比较法的优缺点：

优点：（1）使各种不同岗位获得较公平的岗位评估；（2）能够遵循此法来制定合用的尺度；（3）简华评价工作。

缺点：（1）因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确；（2）很难避免不公平现象发生；（3）此法建立比较困难；（4）会使标准岗位失去代表性作用；（5）岗位比较尺度的建立步骤复杂，难以向员工说明。