质量管理水平等级与质量绩效

质量管理水平等级与质量绩效

近年来随着市场竞争的国际化，企业的最高管理者对质量管理工作给予了空前的关注，从质量体系认证到推行6σ无不体现领导的支持和参与，但若问其组织的质量管理水平及质量绩效究竟达到何等水平，还应在哪些方面改进，他们可不一定能说清楚。也许有些领导认为这些年投入这么多的人力财力，企业通过了体系认证又在不断进行改进，质量管理已处于很高的水平了，以后只要稳定运行就可以了。其实不然，翻开质量管理发展史我们发现从质量检验（Q C）→统计质量控制（SQC）→全面质量控制（TQC）→全面质量管理（TQM）以及现在的6σ管理，都遵循一步一个台阶不断前进，我国在80年代推行TQC，从质量检验阶段直接跳跃到TQC，跨过了SQC阶段，使我们现在的质量管理平根基不实，预防和改进不一定能做到科学、有效，近年来的质量体系认证也只是为企业的质量管理搭了个良好的平台，不代表质量管理达到了高水平。如何客观评价我们的质量管理水平，建议质量经理参照世界著名的管理咨询公司—麦肯锡的调查结论对自己所在组织的质量管理水平进行评估，麦肯锡公司把质量管理水平分为四个等级，每个等级都有着明显的管理特征对应着不同的质量绩效水平。

麦肯锡公司对全球汽车及其配套企业质量管理进行的调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业，涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业。

调查结果表明：

日本有85%的企业处于三级和四级；

英国有67%的企业处于三级和四级；

美国有44%的企业处于三级和四级；

意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；

法国有60%的企业处于二级；

德国有5%的企业处于三级和四级；70 %处于一级和二级；

西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级

您可对照评估您的公司处于那一级的质量管理水平。事实上我们国家绝大部分企业的质量管理水平只处于一级水平、二级水平。达到三级的可谓凤毛麟角了。我们质量管理工作者现在要做的应该是寻找差距，制定追求目标和行动方案，一步一个台阶不断提高质量管理水平

一、质量检验水平级：

●管理特征：

1. 通过检验保证质量；

2. 缺乏质量意识和专业知识；

3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；

4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；

5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

●质量技术的应用：

1. 主要应用检验技术；

2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；

3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。

●质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）

2. 废品率：> 5%

3. 返工率：> 3%

4. 过程能力指数Cpk：未测定

二、质量保证水平级：

●管理特征：

1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产

品开发和设计方面较弱；

2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；

3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求

不高；

4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问

题，但并不是企业文化的永久组成部分；

5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人

员来处理。

●质量技术的应用：

1．使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；

2． QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用

●质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm

2. 废品率：≈

3.1%

3. 返工率：≈2.7%

4. 过程能力指数Cpk： < 1.33

三、质量预防水平级：

●管理特征：

1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大

量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；

2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

3. 将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问的角色；

4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程

使质量问题在源头得以解决。

●质量技术的应用：

1．广泛地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、

实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；

2．广泛应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；

●质量业绩水平：

1. 平均缺陷率：≈ 300 ppm

2. 废品率：≈1.5%

3. 返工率：≈1.7%

4. 过程能力指数Cpk：> 1.67

四、质量完美级：

●管理特征：

1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺

地被列入高层管理者的议事日程；

2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的

话，产品即可达到“零缺陷”质量；

3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动

成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；

4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对

企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。

●质量技术的应用：

质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用

●质量业绩水平：

平均缺陷率： < 100 ppm

废品率：< 0.8%

返工率：< 0.8%

过程能力指数Cpk：≈ 2.0