联想战略管理论文

企业管理论文联想战略管理分析联想的战略管理分析摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大，因此，其发展战略值得研究。

论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。

充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。

本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。

联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。

关键词：经营战略；管理模式；联想公司“对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。

随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。

联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。

战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。

而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。

希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。

这是分析联想战略管理的原因和意义。

联想的发展历程可以分成三个阶段：1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。

1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。

但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。

联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。

在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。

从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。

在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。

它是一门艺术和科学，决定企业的成败。

一、战略目标的制定。

战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目标。

它是企业的战略定位，是企业战略管理的核心。

（一）确定和评价联想的宗旨。

在联想自成立就坚持一个宗旨：“以我们的科研成果为国民经济做贡献”。

面向新世纪，联想提出了自己的“四为“使命：“为客户、为员工、为股东、为社会”。

它的提出确立了联想的奋斗目标、宗旨，体现出了联想的社会责任感，使命感，为其发展神话提供了动力。

这是最高的战略宗旨，是其它的战略的制定和实施的依据。

提出这样的宗旨，联想是在分析了我国的计算机水平落后，科研不能转化为生产力等外部环境，国家经济和社会发展需要；以及自己的优势等因素而提出的。

它是联想产业回报社会的真实体现。

（二）战略目标制定。

联想在不同的阶段根据企业的宗旨和企业的内外部环境，结合自己的优势制定了自己的战略目标，对联想的未来做了规划，提出了明确、具体的战略：1.成立初期提出，“争取在几年内创建全国第一流外向型计算机产业，为国民经济做更多的贡献”。

2.在1988年提出了，“开创外向型高科技产业并实施海外发展”。

3.1998年提出：“在2001年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额，2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”。

4.在2000年提出了：“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想“的战略目标。

5.在2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。

6.在2004年，我们开始自主制定联想的第二个三年战略规划，专注PC业务，走国际化道路，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。

联想在做战略目标的规划时，做到了内外部因素、战略宗旨、社会要求、企业自身情况的结合，做到了具体化、明确化，抓住了发展的机会，符合国家的法律、经济、政治等政策，它反映了联想的经营思想，它具有很强的可实施性。

但也有很多不实际、不理性的地方。

有的没有规定完成的时间，有的没有做到具体化、定量化，目标水平没有做到先进合理。

二、找到实现战略目标的方法和措施并实施。

有了战略目标，不等于目标就会实现，还需要有实现目标的方法和措施并实施，目标才有可能实现，企业在有了明确的目标后要不断的学习，不断提高自己的能力，不断地利用自己有优势的方法和措施来完成和实现目。

联想通过自身的提高，合理分配资源，建立支持联想战略的组织机构和企业文化——大船模式和大船文化，利用自身的优势来实现目标的部分方法和措施：（一）联想进军海外市场的方法和措施是“三步曲”和“三个发展策略”。

三步曲：第一步：首先在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。

第二步：建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。

第三步：联想集团在海外股票上市，形成规模经济。

努力起身于发达国家计算机产业行列之中。

三个发展策略：1“瞎子背瘸子”策略——优势互补。

2“田忌赛马”策略——研究开发策略。

3“汾酒与二锅头”策略——产品经销策略。

（二）联系走多元化道路的方法和措施是：通过不断的并购和参股等方式达到多元化的目的。

以下是联系多元化发展的部分历程：2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域。

2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域。

2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。

……联想在制定这些策略时，很多是值得我们学习的，他充分利用了自己的优势资源，规划和明确，可操作性强。

但也有一小部分是不合理的，不理性的如：2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。

这样做多元化是和联想的主营业务不相关的，他会给企业带来管理上的质量下降，削弱企业的竞争力。

三、评估检查实施的情况。

有了方法和措施，不等于目标就会实现，我们需要不断的评估和检查，看我们遇到了什么问题，有什么需要改进的地方。

检查评估目标是否正确。

战略管理中的检查和评估需要做到每月、每季、每年进行评估检查，做到定人、定时、定岗。

没有检查就没有执行力，只有认真的评估和检查才能加强战略的执行力。

联想根据战略的运行情况和自己的实际情况对自己战略的评估检查的部分内容：杨元庆在2004年的总结会上说：我们在1998年制定的“在2001财年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额， 2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”的目标在当时也更多的是激情的产物而非理性的选择。

联想对其并购和参股的企业进行评估和检查，发现多数没有利润，而是出现了巨大的亏损。

例如：在互联网业务方面：2001年联想与AOL成立合资公司，组建联想翱龙网站。

2003年12月联想翱龙正式暂停运行。

2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。

在手机业务方面：在与“三星”“诺基亚”等争夺中后期出现亏损。

通过评估检查发现了企业的多员化道路行不通，因此联想选择了二元化站略。

从上面的事例可以看出：联想对战略的实施评估检查是没有做到位的，他们很多都是在事后才进行评估检查，没有及时做到对自己的战略运行效果、资源的优势劣势及机会威胁、价格和成本、竞争地位等方面做的部分评估检查，事后才知道自己的目标没有完成。

也看出联想在战略的执行力上也需要加强。

四、改进和调整。

评估检查的结果中有一部分战略是需要改进和调整的，那不是执行的问题，而是战略不适合企业的需要、不符合实际情况，这样就要进行改进和调整。

联想根据自身的需要和实际情况从创立到今天在战略目标规划方面不断改进和调整路线和方针，不断的调整目标和小战略：从成立初期提出：“争取在几年内创建全国第一流外向型计算机产业，为国民经济做更多的贡献”到做世界一流PC产业。

联想在过分追求多元化经营给企业加了财务风险、造成企业的利润下降、造成了企业管理质量下降、造成企业没有形成“核心竞争力”。

联想在多元化道路失败以后在2004年把企业的路线调整为：以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路，走国际化道路。

在这一思想和路线的知道下，联想在2004年12月以12.5亿美元收购IBM的PC业务，成为了世界第三大PC生产商，专注于与PC业务为主的国际化道路。

联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”为三大目标，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为核心业务、重点发展业务和其他业务。

其中核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通讯产品，IT服务和网络产品都归于其他业务。

以上的事例无一不体现了联想与时俱进地根据自己评估检查的结果对自己的战略进行调整和改进。

这是社会的需要，是发展的需要，是进步的需要；是联想战略管理从不成熟、不理性走向成熟和理性的体现；也是我国大多企业战略管理的一个真实写照。

五、小结从联想的战略管理过程中可以看出：联想集团作为中国优秀IT企业的代表，仅就企业的战略管理方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面，特别是在企业战略决策和经营管理等方面的理念与模式都成为众多渴望成长企业效仿的楷模；但在战略的制定和执行等方面联想还是有不合理的需要该进的地方，如在广为传播的联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”中有笔者认为就有不合理的地方，他的特点是战略服从于领导，而不是领导服从于战略，笔者认为应该是“定战略、建班子、带队伍”。

只有这样才能用最优秀的人来执行企业的战略。

今天的联想，都已深切意识到：战略管理能力已凌驾在一切技能之上，高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配，并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘，而不是做无谓的战术纠缠。

可以说联想的战略管理已经走向成熟。

在今天，当战略管理已经成为我国企业发展瓶颈的时候，战略管理绝非仅是联想所需的“冷门”专业，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，战略管理这一问题都是无法回避的。

我们必须要不断学习，提高企业的战略管理能力，必须要在对待战略的态度上更加成熟和理性，企业才能获得更好的发展，企业才能走向世界，中国才能产生伟大的企业。

对于联想，对于中国的很多企业在战略管理方面我们依然有更多的愿望和期待。