绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。
例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。
例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。
例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。
例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核的其它常见方法及应用案例
绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。
除了传统的KPI 考核以外，还有一些其他常见的方法应用于企业中。
本文将围绕这些方法进行解析，并给出各自的应用案例。
一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法，它不仅仅评价下属，同时也评价上级、同事和客户。
这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素，避免单一视角的扭曲，从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。
相对于其他类型的考核，该方式要求比较严格，需要专业的软件配合使用。
案例：某公司为了更加客观地评价员工的绩效，通过引入一些专业的考核软件，实现了对公司全体员工的360度考核。
根据考核结果，公司进一步认识到每个员工的优点和不足，根据实际情况对员工进行培训，为公司的发展奠定了坚实的基础。
二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心，将员工的工作责任分解成一个个可行的目标，更加注重员工的目标完成情况。
通过制定，执行和考核目标，及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。
案例：某保险公司在一年内，制定了合理而具有可行性的绩效目标，并通过目标管理法来进行绩效考核。
结合员工的实际情况，制定目标阶段性，设置目标达成指标，定期评估目标达成情况，针对各方面的不足加强培训，及时反馈优化目标，员工的工作表现显著提升。
三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合，制定与企业战略相适应的考核指标，不仅能够反映员工在日常岗位上的表现，还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。
案例：某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。
他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合，明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。
通过每个指标的加权计算，综合评估员工的绩效表现。
该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求，通过不断的优化和完善，督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。
绩效考核是企业管理的核心内容，随着企业管理的日益复杂和专业化，绩效考核方法也日益丰富起来。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效考核案例
绩效考核案例绩效考核是企业管理中一项重要的管理手段，它通常用于评估员工的工作表现，对员工给出一个评价，并据此作出相应的奖励或惩罚。
绩效考核可以帮助企业更好地管理员工，提高工作效率、促进企业长期发展。
下面将介绍一些绩效考核案例。
一、多项考核综合评分该公司运用多项指标对员工进行定期考核，包括参与专业知识培训、参与公司重大项目、与顾客交流交互、工作质量评估、工作时间管理。
每项指标依据重要性进行不同的权重分配，最后将所有指标加权综合评分，用来判断员工是否符合公司标准。
公司会将绩效评估结果公示榜上，通常前几名会受到表彰以及奖金，而后几名可能会被辞退或降职。
二、360度评估该公司采用360度评估模式，由员工、同事、上司、顾客等多方面评估员工，从不同角度考核员工，确保绩效评估的客观性和全面性。
具体方法是，通过评估表对员工在工作职责、技能、知识、行为和技能方面进行分析和评估，多个评估者透露的信息有助于员工的成长和发展，同时可以为公司管理人员制定更具体的目标和计划。
三、目标管理和关键绩效指标该公司采用目标管理和关键绩效指标，贯穿企业管理的整个过程。
公司对员工定下特定的目标和关键绩效指标，部门经理或领导也会制定个人和团队的目标，以及考核机制。
公司大型IT部门以2017年为例，着重关注员工在技术扩展、团队精神、沟通、系统稳定性等方面，评估绩效表现，并制定奖励和惩罚方案以表彰表现良好的员工。
四、时间管理该公司将注重时间管理作为员工的一项基本能力之一。
员工必须在规定的时间内完成工作，否则要承担相应的责任。
公司设立负责监督时间管理和考核员工绩效的专门岗位，评估员工在工作时间、工作效率、工作流程方面的表现。
以上是几种不同的绩效考核案例，每种模式都有其优缺点。
企业应根据自身特点和需求选择合适的绩效评估模式，绩效考核的具体指标、权重分配以及与奖励和激励措施等内容相关，决定绩效管理的成败。
绩效考核常用方法及案例
绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
第六页，共31页。
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人 这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的；
第十九页，共31页。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁 （DavidNorton）戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，
后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡 计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来 衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个 方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动 》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施 工具。
第十二页，共31页。
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但 是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排 列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员 工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价绩效考核在企业管理中起着重要的作用。
通过对员工绩效的评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现，并采取相应的激励和处罚措施。
然而，当员工的绩效不达标时，如何进行处理成为了一个重要的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的处理方法，并通过实例分析与评价。
一、沟通和反馈绩效考核不达标首先需要进行沟通和反馈。
领导应该主动与员工进行沟通，了解其工作情况和存在的问题。
同时，应该给予员工明确的反馈，指出其绩效不达标的原因和表现。
沟通和反馈的目的是让员工认识到自己的问题，并引导其积极改进。
案例：某公司销售部门的员工小明在绩效考核中得分较低。
领导与小明进行了一次面对面的沟通，了解到小明最近一段时间面临了一些个人问题，影响了其工作状态和表现。
领导对小明进行了积极的反馈，鼓励他积极调整心态，帮助他制定了改进计划。
评价：沟通和反馈是处理绩效不达标的第一步，能够帮助员工认识到问题并寻找改进的方向。
通过积极的沟通和明确的反馈，可以激发员工的积极性和改进意愿。
二、制定改进计划在沟通和反馈的基础上，需要针对员工的具体问题制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，并有明确的目标和时间表。
同时，应该注重培训和提升员工的能力，以帮助其提高绩效和工作表现。
案例：在上述案例中，领导帮助小明制定了改进计划。
计划包括了解决个人问题的措施和提高销售业绩的培训方法。
领导鼓励小明参加公司内部培训和外部学习，提升自己的销售技巧和业务水平。
评价：制定改进计划是帮助员工解决问题的关键步骤。
通过明确的计划和目标，员工能够有针对性地改进自己的工作表现，提高绩效。
三、监督和跟进在员工开始执行改进计划后，领导需要进行监督和跟进，以确保计划的执行效果和员工的改进进程。
监督和跟进应该是持续的过程，包括定期与员工沟通、收集数据和反馈结果等。
案例：领导与小明约定了每周一次的沟通会议，以了解他的工作情况和改进进程。
绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析
绩效考核不达标的处理技巧与实践经验分享及案例分析绩效考核在企业中是一项重要的管理工具，它旨在评估员工的工作表现并为他们提供改进的机会。
然而，当员工的绩效不达标时，管理者需要采取恰当的处理技巧来解决问题，并通过实践经验来提供指导。
本文将分享一些处理绩效考核不达标的技巧，并通过一些案例分析来说明其应用场景。
一. 帮助员工了解标准与目标当员工的绩效不达标时，首先需要帮助他们理解公司设定的标准与目标。
管理者可以与员工进行沟通，明确期望，确保员工清楚他们所需要达到的标准。
这样做有助于员工意识到自己的不足，并为改进提供方向。
案例分析：某公司的销售团队在绩效考核中表现不尽如人意，销售额远低于预期目标。
通过与员工一对一的会谈，管理者重新明确了销售目标，并提供了支持和培训来帮助他们提升销售技巧。
经过努力，在接下来的几个月中，销售团队逐渐实现了预期目标，并取得显著的提高。
二. 制定个人发展计划处理绩效考核不达标的一个重要步骤是制定个人发展计划。
该计划应包括明确的目标和行动步骤，以帮助员工改善其不足之处。
管理者应与员工一起制定计划，并定期进行跟进和评估，确保员工在改进方面取得进展。
案例分析：一位员工在绩效考核中被评为工作质量不达标。
管理者与员工进行了深入的讨论，发现员工缺乏一些必要的技能。
为了帮助员工提高，管理者制定了一个个人发展计划，其中包括参加相关培训课程、与经验丰富的同事合作等。
通过定期的评估和反馈，员工逐渐改善了工作质量，并取得了显著的进步。
三. 提供持续支持与反馈员工的绩效改进需要持续的支持和反馈。
管理者应与员工保持密切的沟通，定期提供反馈，帮助他们了解改进的情况，并提供必要的支持和资源。
持续的支持和反馈有助于员工感到被重视，并增强他们改进的动力。
案例分析：在一家IT公司，一位员工的绩效与同事相比较低。
管理者采取了积极的态度，与员工进行了定期的评估和反馈，并提供了培训和指导。
通过持续的支持与反馈，员工渐渐改善了自己的绩效，并在团队中展现出了卓越的工作表现。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之间（包括90%），得10分③ 90%-80%之间（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的说明乘以指标的权、发货任务完分数为考核的考核，层差法情况时，就按传递、活动计数，比如第一大小直接进行等，每个项目与沟照每个、20、40、20 加好。
常见绩效考核的方法(精选5篇)
常见绩效考核的方法（精选5篇）常见绩效考核的方法范文第1篇关键词企业绩效考核改进现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的进展节奏，并且在很多的工作中都依照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的进展轨道。
有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依旧得不到一个较好的考核成绩。
有些公司在进展的过程中，只注意重点事件，对员工日常的工作视若无睹，因此疏忽了平常的表现。
这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。
本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行肯定的讨论。
一、企业组织绩效考核中的常见问题对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。
任何一个企业都想获得更加广阔的进展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。
通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。
同时淘汰一些不积极工作的人。
但是，并不是每一个工作人员都特别乐意接受企业组织绩效考核。
在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行肯定的阐述。
（一）抵制考核现阶段的竞争特别激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必需进行广泛的考核。
本文认为，关键在于对部门的考核。
个人的气力在企业当中是渺小的，但是部门的气力特别大。
现阶段的问题在于，部分企业的部门在肯定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的进展造成了肯定的阻力。
（二）缺乏系统性很多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。
总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。
当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有方法达到一个理想效果的。
这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在进展的过程中，更加迷惘。
所以，为了保证绩效考核对企业的进展产生推动的积极作用，必需加强系统性。
绩效考核方法案例
思索：
考核后来，企业管理水平上到一种新旳台阶，业绩也取得了极大旳提升，品牌出名度直 线上升，逐渐迈向国际市场。
思索：
两家推行360度考核旳企业，为何一种 近似以失败告终，另一种却初步取得了成 功？
（1） 结合案例，讨论“强制分布法”存在哪些不足？ （2） 应采用何种方法，以弥补该措施旳“先天缺陷”？
案例三
（1）A企业一直以迅速占领市场为宗旨，销售在企业整体决策中占有决定地位，全 部生产、研发、财务都服务于销售。企业在数年内取得了很好旳发展。
为了取得业绩旳可连续发展，企业在2023年引入360度绩效考核，严格按照考核程序 对企业员工进行考核，并经过与征询企业合作，展开薪酬项目合作，将员工工作职责以 书面形式明确下来。采用一年一次旳考核方式，由各部门严格按照度考核流程进行，年 度考核成果作为员工调薪、晋升、淘汰旳直接根据。虽然人力资源部花费大量时间与各 部门进行沟通、培训、统计，但成果却让人大吃一惊：基本全部部门除了事先就透露出 想要离开旳员工外，其他全部员工考核成果全部为良好，从各部门考核成果上无法明确 谁应该加工资、谁应该被淘汰。于是，最终调整薪酬成果变为因物价上涨关系，全部人 员工资均以一样百分比上浮。
绩效考核措施（案例）
案例一
安妮是一家小企业（共20人）旳物流主管，只有她一种人负责整个 物流旳顺利进行，物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考核 后，安妮二月份就发生一件事情：从小照顾她旳祖母病逝了，她很悲 伤，为料理后事人很憔悴，也病了。恰巧第二天，客户有一批货从美国 进来，并要求清关后，要当日六点钟之前按时运到，而且这是一种很大 旳客户。安妮把家里旳事放在一边，第二天早上九点钟按时出目前办公 室，经理和同事都发觉她旳脸色铁青，精神也不好，一问才懂得家里出 了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关旳 手续，把货从海关提出来，而且在下午五点钟就把这批货发出去了，及 时运到了客户那里。然后，五点钟她就下班走了，可企业是六点钟下 班，她提前回去处理祖母旳丧事去了。
请举例绩效考核的方法
请举例绩效考核的方法一、360度评估法360度评估法是一种多维度的绩效考核方法，通过收集来自各个方向的评价，包括上级、下级、同事和客户等，综合考察员工的绩效表现。
比如，公司可以要求员工选择一定数量的同事、上级和下级进行评估，并将评估结果综合计算出最终的绩效评分。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据岗位职责和工作目标，制定关键绩效指标，并根据员工的绩效表现对其进行评估。
例如，对于销售人员来说，可以制定关键绩效指标为销售额、销售增长率等，根据员工的实际销售情况进行评估。
三、目标管理法目标管理法是通过设定明确的工作目标，对员工的绩效进行考核。
公司可以与员工一起制定个人目标和团队目标，并定期进行评估和反馈。
例如，对于市场部的员工来说，可以设定目标为增加市场份额、提高品牌知名度等，根据目标的完成情况进行评估。
四、行为绩效法行为绩效法是根据员工在工作中展现的行为和态度对其进行评估。
通过观察员工的工作态度、沟通能力、团队合作等方面的表现，评估员工的绩效水平。
例如，对于客服人员来说，可以考察其服务态度、解决问题的能力等行为绩效。
五、项目评估法项目评估法是根据员工参与的项目绩效进行评估。
公司可以根据项目的目标、进度、质量等方面对员工的绩效进行评估。
例如，对于研发人员来说，可以根据其参与的项目的研发成果、项目进度的控制等进行评估。
六、成果导向法成果导向法是根据员工的工作成果对其进行评估。
通过评估员工的工作成果，如销售额、客户满意度、工作质量等，来判断员工的绩效水平。
例如，对于生产线的员工来说，可以根据其生产的产品质量、产量等进行评估。
七、行为事件法行为事件法是根据员工在工作中的具体行为事件对其进行评估。
公司可以通过记录员工的关键行为事件，如解决问题的能力、创新能力等，来评估员工的绩效水平。
八、自评互评法自评互评法是员工对自己和其他同事进行评估，通过互相评价来提高绩效。
员工可以先对自己进行自我评估，然后与其他同事进行互评，最后综合评估结果得出最终的绩效评分。
几种实用的绩效考核方法及应用
主观性强，
法。评语的内容包括被考核人 但因难以量化一
的工作业绩、工作表现、优缺 般不单独使用
点和需努力的方向。
18 综合法
管理相对完善的 提高绩效考核 比较复杂需
综合法顾名思义，就是将各类 公司
结果的客观性 要进行专门
绩效考核的方法进行综合运
和可信度。 的系统的培
用，在实际工作中，很少有企
训
业使用单独的一种考核方法来
鸟杆羌氛绪缔扔牵 帐澜丧余疹歇 剩钓欲榷珐贡 怖翅好劳董扑 怨翘籽拈锚雨 戏屋彰佯范菇 殖林懒杂锣鬃 慨狠峭它录寓 情彭讳亨盎藐 殆经读将汞弘 闯轰藕亦磺宗 蝎规谰谦赏跑 凑汐蛛紊溺酞 劣电另勉帚溅 匙锁漂弟受赛 面绦稍郸蜡霍 娥孙钻饲规芭 达衣颧另毡横 除踩腔声浑毋 戮娠殖玩炭快 赎铝掏筑渠汀 喂漾敞淳舶蛹 镭义烈珠歉戊 鸭胳验滴栖测 倦奢供托影宅 榷匹胞裂模措 壹陆逼剃陌据 涌畔姆赃惊汾 俯沦刚防署哮 壬孟廉人姻垛 励赘刺凌打躇 斋汽郑祝炮萤 吻傅面途澡坊 气复溃宴居瓶 禽蔑窄鹅宾勉 沟好撮氨占昆 虚刃犀投阴神 忽侩悄罐列执 翁勺哪考股卑 霓摈饭伊魄创 慷窃茬 冉锨途茂涛昧蕊拥 基窘掳
实施绩效考核工作。
19 德、能、勤、 对一个人的工作过程和结果从 使用这种方法的 对员工进行 否定了“德能
绩
思想道德、工作能力、勤奋程 企业已经不多 综合的、多方 勤”好就一定
度等方面依次与一定针对性的 见，现在绝大多 面的评价，尤 能产生绩效;
标准进行比较，得出各个方面 数企业不在使用 其是对管理
2）。平衡记分法一方面考核 化的企业；成本 组织远景和战 值，却没有
企业的产出（上期的结果）， 管理水平较高的 略转化为有形 关注到其他
另一方面考核企业未来成长的 企业；企业信息 的目标和衡量 相关利益
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。
具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类，分别是客观考绩法和主观考绩法。
二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。
即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这 也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得 到发展和提高，成为企业战略的助推器。
战略绩效管理流程
绩效管理的层次与内容
绩效考核五个部件
1、绩效计划——设定绩效目标； 2、绩效沟通与辅导； 3、建立员工业绩档案； 4、绩效考核与反馈； 5、绩效诊断与提高。
考核方法之——KPI设计的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的 理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不
具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能 随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高 也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来 设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总 裁（DavidNorton）戴维· 诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企 业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文 章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的 财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习 与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡 ：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具 转变为战略实施工具。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越 来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据 美国 GartnerGroup 的调查，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 75 ％ 用了平衡计分卡系统。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并 根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能 整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
考核方法之——描述法
（1）全视角考核法 ——360°绩效考评法 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维 度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应 和参与。绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共
同的利益。
经理应不断提高自己的 沟通技巧，把绩效沟通 做好。
绩效管理应具备的思想——合作伙伴
绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成， 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的 绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人 力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方 针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程 。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的 思想。 经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙 伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的 关系与员工共同制定目标，并达成一致。 绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
绩效管理应具备的思想——持续沟通（双向沟通）
美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流 过程。”
在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划 ——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离 不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。
平衡计分卡特征
从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而 平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（ finance ）、内部运营 （ internaloperationalprocess） 、学习及创新 （studyandinnovation） 、满足客户需求 （ satisfiednecessaryofcustomer） 这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体 设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价， 通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。 平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡 计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理 解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财 务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡， 前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。 平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素 ，其保障促进“内部运营”：“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型 关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”：“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功 因素，其保障促进“财务绩效”：“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直 观最重要的绩效指标。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要 形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
考核方法之——目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应 服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整 体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领 导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指 标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务 。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法 要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作 任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四 方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了 传统绩效评价的不足。
绩效考核常用方法及案例
提纲
定义及目的（绩效考核与绩效管理） 绩效管理应具备的思想 绩效考核流程（战略绩效考核） 绩效管理的层级与内容 绩效管理的五个部件 绩效考核常用的方法 绩效考核案例 绩效考核结果的应用 绩效考核的注意事项
定义：绩效考核与绩效管理
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求 是否相称的方法。 如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个 持续的沟通过程。”
每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好 、中等、较差、最差）进行考核的方法。
考核方法之——绝对评价法
（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工 作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人 应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时， 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
常用的考核方法
1、相对评价法 2、绝对评价法 3、目标管理法 4、描述法 5、目标绩效考核法
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先
要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考
核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差 的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之 后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人
这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的； 员工的绩效不是经理赐予的； 员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
绩效管理应具备的思想——持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后 ，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到 改善和提高。
平衡计分卡作用
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立 四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业 战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各 岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业 绩。
绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工 具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩 效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结 果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加 科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮 助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。