人文_管理学_第五讲 PPT课件
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5–2
LEARNING OUTLINE
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Social Responsibility and Economic Performance
• Discuss the role that stakeholders play in the four stages of social responsibility.
• Differentiate between social obligation, social responsiveness, and social responsibility.
Difficulties in defining and measuring “social responsibility” and “economic performance raise issues of validity and causation in the studies.
Corporations are not independent entities responsible only to stockholders.
Firms have a moral responsibility to larger society to become involved in social, legal, and political issues.
Social Responsibility and Ethics in Today’s World
• Explain why ethical leadership is important. • Discuss how managers and organizations can protect
管理学基础5.ppt
“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为 管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张
大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，
是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成， 清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。
2019-11-6
感谢你的阅读
10
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
2019-11-6
感谢你的阅读
2
【讨论】组织（游戏）如何成功？
明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； 集权与分权相结合； 不断地自我超越，进行组织变革。
七人轮流
一天饱、六天饥；
推选好人
权力导致腐败，绝对
权力导致绝对腐败；
委员会制度
公平了，粥凉了；
真正好制度
仍然轮流分，分者最后取。
2019-11-6
感谢你的阅读
9
【讨论】七人分粥的启示
【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职 责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏 规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾 公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一 起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。 缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理 者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消 极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工 才能“八仙过海，各显其能”。
大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，
是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成， 清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。
2019-11-6
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10
都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不 能离开竹竿； 2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置； 3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。 游戏目标： （1）尽快地完成； （2）高效地完成。
2019-11-6
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2
【讨论】组织（游戏）如何成功？
明确组织目标； 组织关系融洽、行为协调一致； 有分工，但更重合作；（“木桶原理”） 把握好管理幅度（层次），精简才能高效； 关注自己的事，承担自己的职责； 一个英明“领导”的统一指挥； 集权与分权相结合； 不断地自我超越，进行组织变革。
七人轮流
一天饱、六天饥；
推选好人
权力导致腐败，绝对
权力导致绝对腐败；
委员会制度
公平了，粥凉了；
真正好制度
仍然轮流分，分者最后取。
2019-11-6
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9
【讨论】七人分粥的启示
【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职 责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏 规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾 公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一 起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。 缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理 者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消 极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工 才能“八仙过海，各显其能”。
大学课程《管理学基础》教学PPT课件：第5章 组织
• 这个场面正好被公司董事长福特看到了,他立刻邀请斯坦 曼到自己的公司来工作掌。握可管斯理坦者的曼分说类自、技己能现及在素质的要公求司对 他很好,因而他不能辞职。福特马上说:“那么看来我只有 把你那家公司买过来,这样你就可以来上班了。”
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
相关链接
职能部门
职能部门
职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
下一阶段运营计划
•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
• 福特为得到一个人才,竟不惜买下一家公司!
下一阶段运营计划
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职能部门
项目组1 项目组2 项目组3
掌握管理者的分类、技能及素质要求
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•五、矩阵制组织结构
独立的研发与 咨询机构
广告代理商
掌握管理项管者目理的分类、技能及素质要求 小组
独立制造商
销售代理商
下一阶段运营计划
小练习
某广告公司的组织结构
• 章经理的广告公司共有员工20人,章经理为公司设计了一种 组织结构,确定了每个人的任务,制定了许多规章制度,并采用 集中决策的方法。章经理直接管理3名副经理:1名负责广告 设计与制作,1名负责市场外联业务,1名负责内部日常管理工 作。几名副经理经常抱怨:经理在做出与其主管业务相关的 决策时,从不与他们商量,使他们处于一种有名无实的状态。 对公此司章内经所理有回事答务说,完:全“知我道这掌握将家管要公理发司者的生很分什小类么,、总技事共能和不及应素过质该2要0如人求何,我去熟处悉 理,由我一人决策是快速有效协调公司各部门行为的最好办 法。”
掌握管理者的分类、技能及素质要求
• 请问,该如何避免这种情况的发生呢?
下一阶段运营计划
• 四、组织结构设计的程序
– 1、确定组织目标 – 2、进行职能分析，确定职能结构 – 3、进行部门结构设计，确定组织机构框架 – 4、进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调
管理学第五讲
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
Hale Waihona Puke 知识库： 知识库：群体决策与个人决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
四川大学公共管理学院 范逢春 返回
管理学原理
三、决策的模型
1、理性主义模型 2、渐进主义模型 3、综视决策模型 4、博奕论模型 5、精英决策模型 6、宏观政策模型 7、系统决策模型 8、功能过程模型
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
2、渐进主义模型
（4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是， 渐进决策模型对我们最大的启示是， 决策是过失的修正。 决策是过失的修正。
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
思考题： 思考题：
同学们： 同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？
管理学原理 四川大学本科课程
决策的原理与方法
主讲教师： 主讲教师：公共管理学院
范逢春
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
引言： 引言：
二八佳人的选择。 1、二八佳人的选择。 霍布森选择” 布里丹选择陷阱” 2、“霍布森选择”与“布里丹选择陷阱”
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
主要内容： 主要内容：
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
知识库： 知识库：决策层次与决策主体 基层管理者主要从 事业务决策。 事业务决策。 中层管理者主要从 事管理决策。 事管理决策。 高层管理者主要从 事经营决策。 事经营决策。
经营决策 管理决策
管理学原理
Hale Waihona Puke 知识库： 知识库：群体决策与个人决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
四川大学公共管理学院 范逢春 返回
管理学原理
三、决策的模型
1、理性主义模型 2、渐进主义模型 3、综视决策模型 4、博奕论模型 5、精英决策模型 6、宏观政策模型 7、系统决策模型 8、功能过程模型
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
2、渐进主义模型
（4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是， 渐进决策模型对我们最大的启示是， 决策是过失的修正。 决策是过失的修正。
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
思考题： 思考题：
同学们： 同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？
管理学原理 四川大学本科课程
决策的原理与方法
主讲教师： 主讲教师：公共管理学院
范逢春
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
引言： 引言：
二八佳人的选择。 1、二八佳人的选择。 霍布森选择” 布里丹选择陷阱” 2、“霍布森选择”与“布里丹选择陷阱”
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
主要内容： 主要内容：
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
知识库： 知识库：决策层次与决策主体 基层管理者主要从 事业务决策。 事业务决策。 中层管理者主要从 事管理决策。 事管理决策。 高层管理者主要从 事经营决策。 事经营决策。
经营决策 管理决策
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
完整版《管理学》ppt课件
投资决策
评估投资项目的风险和收益，为企业投资决 策提供依据。
2024/1/26
风险管理
识别和评估企业面临的各种风险，并采取相 应的应对措施。
26
06 管理挑战与未来趋势
2024/1/26
27
全球化对管理的影响与挑战
2024/1/26
全球化带来的市场竞争
01
企业需要面对来自全球范围内的竞争对手，管理需要更加注重
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
4
管理学的研究对象与任务
研究对象
以组织为研究对象，研究组织内部的 管理活动及其与组织外部环境之间的 相互关系。
任务
揭示管理活动的内在规律，为管理者 提供科学的理论依据和方法指导，提 高管理水平和组织绩效。
2024/1/26
5
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
定义与目标
目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，旨在通过设定明确、可 衡量的目标，激励员工实现组织整体目标。
目标设定
设定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标，确保目标 与组织战略和部门计划相一致。
目标实施
制定详细的实施计划，分配资源，明确责任和时间表，确保目标按计 划推进。
目标评估与反馈
项目计划
制定详细的项目计划，包括任务分解 、资源分配、进度安排和风险应对措 施等。
2024/1/26
项目启动
明确项目目标、范围、时间和资源等 要素，组建项目团队并制定项目章程 。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控项目进 展并及时调整计划，确保项目按期完 成并达到预期目标。
20
人文管理学PPT课件
通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑
选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
18
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
17
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
3
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
5
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（4）=组织变革
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑
选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
18
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
17
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
3
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
5
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（4）=组织变革
第五讲 权变理论
第五讲 权变理论
“兵无常势，水无常形”。 ——《孙子·虚实篇》
我们生活的这个世界正处于空前的变化之中， 可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消 长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后 的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都 无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一 起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重 新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实 践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴 露，对于它的批判近于发动一场思想革命。
• 案例分析：
• 各大企业吸收管理理论的精华，面对全球 范围内愈演愈烈的人才争夺战，纷纷推出 了各自独特的揽才标准：如摩托罗拉的“5 个E”、西门子的“企业家类型的人物”、惠 普的“看推荐人怎么说”、微软的“雇佣 有潜质的人”、郎讯的“GROWS标准”、 GE的“不拘一格”以及宝洁的“8个基本原 则”等都是根据组织自身的特点而提出的。 这就是人力资源管理实践中的“权变”。
• 三、权变理论的意义
• 其一，以明确的观点提出了环境与组织的 关系。
• 其二，指出只有那些适应环境的企业才能 够生存下去。面对较为稳定环境的组织， 可以通过正式手段加以管理；面临不确定 环境的组织，则可以通过较为灵活的手段 进行管理。
• 其三，无论那种情况，成功的组织形式都 是因为它的组织设计适应了环境的需要。
• 我国有些企业认为先进的管理就是采用先 进的管理理论，不对自身的情况进行分析， 盲目上马“ERP”，大搞“流程再造”，急 急忙忙的建设“学习型组织”，甚至有些 企业大张旗鼓的“造文化”，结果使得企 业负债累累、步履维艰。这在我国的企业 中不乏其例。
和教学研究单位（各
部要求。组织面临的
个学院、研究所、研
环境类型越多，就越
“兵无常势，水无常形”。 ——《孙子·虚实篇》
我们生活的这个世界正处于空前的变化之中， 可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消 长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后 的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都 无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一 起。新的前提、新的环境要求我们重新思考，重 新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实 践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴 露，对于它的批判近于发动一场思想革命。
• 案例分析：
• 各大企业吸收管理理论的精华，面对全球 范围内愈演愈烈的人才争夺战，纷纷推出 了各自独特的揽才标准：如摩托罗拉的“5 个E”、西门子的“企业家类型的人物”、惠 普的“看推荐人怎么说”、微软的“雇佣 有潜质的人”、郎讯的“GROWS标准”、 GE的“不拘一格”以及宝洁的“8个基本原 则”等都是根据组织自身的特点而提出的。 这就是人力资源管理实践中的“权变”。
• 三、权变理论的意义
• 其一，以明确的观点提出了环境与组织的 关系。
• 其二，指出只有那些适应环境的企业才能 够生存下去。面对较为稳定环境的组织， 可以通过正式手段加以管理；面临不确定 环境的组织，则可以通过较为灵活的手段 进行管理。
• 其三，无论那种情况，成功的组织形式都 是因为它的组织设计适应了环境的需要。
• 我国有些企业认为先进的管理就是采用先 进的管理理论，不对自身的情况进行分析， 盲目上马“ERP”，大搞“流程再造”，急 急忙忙的建设“学习型组织”，甚至有些 企业大张旗鼓的“造文化”，结果使得企 业负债累累、步履维艰。这在我国的企业 中不乏其例。
和教学研究单位（各
部要求。组织面临的
个学院、研究所、研
环境类型越多，就越
精品课件-管理学(刘颖民)-第5章
第五章 组 织 第五章 组 织Байду номын сангаас
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化 第四节 几种典型组织结构类型 第五节 人力资源管理
第五章 组 织
第一节 组织与组织设计 一、组织的含义 人们对组织的认识已久，组织的一般含义是什么呢？不同 的学者从不同的角度出发提出了不同的观点。巴纳德认为，正 式组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。卡斯特 对组织的定义是：一个属于更广泛环境的若干分系统的组合， 并包括怀有目的并为目标奋斗的人们。其中包括一个技术分系 统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系 统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处 于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统， 并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的 认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人 们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的 理解。
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就 失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它 有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组织必定 是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成员都了解 共同的目标。
第五章 组 织
(4) 组织是一个过程。 组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并 保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组 织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转 效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维 系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其 适应经营环境的变化和企业目标的要求。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化 第四节 几种典型组织结构类型 第五节 人力资源管理
第五章 组 织
第一节 组织与组织设计 一、组织的含义 人们对组织的认识已久，组织的一般含义是什么呢？不同 的学者从不同的角度出发提出了不同的观点。巴纳德认为，正 式组织是有意识地协调两人以上的活动与力量的体系。卡斯特 对组织的定义是：一个属于更广泛环境的若干分系统的组合， 并包括怀有目的并为目标奋斗的人们。其中包括一个技术分系 统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系 统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处 于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统， 并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的 认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人 们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的 理解。
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就 失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它 有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组织必定 是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成员都了解 共同的目标。
第五章 组 织
(4) 组织是一个过程。 组织过程通常被看做是组织结构的创新、维系和变革，并 保证组织结构发挥最大效用，以确保组织目标的实现。因此组 织不仅要设置部门机构，而且还要密切关注其运转过程和运转 效率。当组织结构运转正常，有助于高效地实现目标时，应维 系组织的相对稳定性；反之，则应及时进行变革和创新，使其 适应经营环境的变化和企业目标的要求。
管理学第五讲组织目标与计划制订
管理学第五讲组织目标与计划制订组织目标与计划制订是管理学中非常重要的内容，它涉及到组织的发展方向和未来规划，以及如何制定具体的计划来实现组织的目标。
在组织目标与计划制订的过程中，需要考虑到内外环境的因素，明确组织的发展方向，制定可行的计划，并进行有效的执行和评估。
下面将详细介绍组织目标与计划制订的步骤和要点。
首先是组织目标的制订。
组织目标是指组织希望达到的结果或实现的目标。
在制订组织目标时，需要考虑到组织的使命、愿景和价值观，明确组织的长远发展方向。
同时，还需要分析内外环境的因素，包括市场需求、竞争对手、政策法规等，以及组织的资源和能力，确定组织目标的可行性和适应性。
组织目标应该具有可衡量性和可操作性，可以通过一些指标来监测和评估是否达到了预期的结果。
其次是计划的制订。
计划是实现组织目标的具体行动方案。
在制订计划时，需要明确目标的具体内容和时间要求，以及实现目标所需的资源和活动。
计划应该是可执行和具体的，需要考虑到组织内部的各个部门和岗位之间的协作和配合。
在制订计划时，可以采用SMART原则，即目标要具备具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）的特点。
同时，还需要考虑到风险和不确定性因素，制定相应的应对措施。
接下来是计划的执行和监控。
计划的执行是将计划转化为实际行动的过程，需要组织内部的各个成员积极参与，并进行有效的协作和沟通。
在执行计划的过程中，可能会遇到各种问题和挑战，需要及时调整计划，并进行有效的沟通和协调。
同时，还需要建立相应的监控和评估机制，通过一些指标和评价标准来监测计划的执行情况，并对计划的实施效果进行评估和反馈。
如果发现计划执行中存在问题或不符合预期，需要及时进行调整和改进。
最后是计划的评估和调整。
计划的评估是对计划执行结果的总结和分析，以及对计划的有效性和可行性进行评价。
通过评估可以了解到计划的执行情况和效果，以及计划中存在的问题和不足之处。
管理学第5章PPT-2
2、未来评价 以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作 为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。 3、制定面向未来的行动方案 在对现有能力和未来需要作了全面评估以后， 管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量 和结构两方面)，并指出组织中将会出现超员配置 的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供 应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
1、当前评价 （1）考察组织现有人力资源状况。这通常可以开展 人力资源调查的方式进行。调查表可能开列姓名、 最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力 和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调 查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。
（2）职务分析(Job analysis) 。它定义了组织中 的职务以及履行职务所需要的行为。 职务分析方法：观察法 ；面谈法；调查问卷 法；举行技术讨论会；让员工们将其每天的活动在 日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职 务活动说明材料。 （3）拟定职务说明书和职务规范
八、薪酬 1、薪酬的概念（pay） 薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而 获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬不等于工资， 薪酬由工资和福利两部分组成。 2、影响薪酬的因素
员工置
业务类型
管理理念
劳动密集 还是资本密集
3、组织薪酬制度的设计 （1）基于技能的薪酬方案（skill-based pay） 按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。 与服务型组织和追求技术创新的组织相比，这种 薪酬制度更适用于生产型组织。 （2）浮动工资方案（variable pay） 个人薪酬取决于其绩效水平，这种制度可以达 到有效的激励员工的目的。
九、职业发展 1、职业的定义(Career) 一个人在其一生中所承担职务的相继历程 。 2、职业阶段 大多数人在其终生之中将经历五个职业阶段： 探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。
管理学原理第五章 组织
课堂小结
故事案例
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障 气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相 攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完 后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平 均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越 好。
资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”， 这被称之为第一次有文献记载的管理层级制 度。
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
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案例分析
教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善 于授权，正确地利用部属的力量，发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性，也能使团队很快成熟起来，同 时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结 构。
4）集权与分权
a集权：是指较多的权力和 较重要的权力集中在组织 的较高层次的管理者手中。 b分权：是指将较多的权力 和较重要的权力分散授予 组织的较低层次的管理者 掌握。
课堂小结（10分钟）
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和 尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”