华为战略分析(.pptx
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为的战略管理.ppt
• 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。
• 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
• 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
华为战略设计案例分析ppt课件
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
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企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
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竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
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价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
7
1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为公司的企业战略ppt
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
华为公司的企业战略ppt
LOGO
润的的泥土，冰凉冰凉的。我顺着阳光走，走着走着，
遇到一个巨大的荆棘丛，让我不得不停下脚步，便抬头
看，哇，好高呀！于是，我透过缝隙，看见有一间小木
屋，紧闭的玻璃窗，拉拢的窗帘，合上的木门。木屋旁
有被日晒雨淋的摧残的旧秋千。房屋前中间有铺满石子
STRATEGY 的小路，两旁是杂生的野花。煞是有趣，于是我努力用
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为战略管理分析_图文
(2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家 通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到 了至关重要的作用。
(3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国 制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依 赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下， 华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得
2.2 内部环境分析
2.2.3 内部优势与劣势
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案
03 为啥要做文化
05 战略的评估与控制 06 战略修订
战略制定与选择
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。
华为战略管理分析_图文.ppt
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
01 公司情况介绍 02 0公1 司文化战知略识分概析述 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
2.1 外部环境分析
2.1.3 消费者需求分析
（1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日 益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机 外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各 个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续 发展，并成为新的经济增长点。
（2）中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的 《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示 ，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿 ，较2009年底增加7330万人。
(3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国 制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依 赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下， 华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得
2.2 内部环境分析
2.2.3 内部优势与劣势
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案
03 为啥要做文化
05 战略的评估与控制 06 战略修订
战略制定与选择
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。
华为战略管理分析_图文.ppt
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
01 公司情况介绍 02 0公1 司文化战知略识分概析述 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
2.1 外部环境分析
2.1.3 消费者需求分析
（1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日 益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机 外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各 个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续 发展，并成为新的经济增长点。
（2）中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的 《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示 ，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿 ，较2009年底增加7330万人。
战略规划(深圳华为集团).pptx
要求越来越高
生活方式
趋向于个性化、休闲化
消费信息产品的价值观 趋向于成熟，消费群体持续扩大
收入差距
目前相当明显，并且会持续一段时间
特殊利益集团
有影响，但不构成主要影响
技术环境
技术影响程度
非常大，是决定性因素之一
技术发展速度
非常快，产品生命周期明显缩短
技术商用化程度
较低
技术投资风险
巨大
自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大
劳动力及资本输出
门槛降低，流动性增强
价格变动
产品价格不断走地，产品生命周期变短
通货膨胀率
全社会呈通货紧缩态势
贷款的难易程度
银行借贷比较严重
可支配收入水平
持续稳定的以较高速度增长
地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境
人口的变化
在相当长一段时间内人口还会持续增长
对售后服务的要求
80 60 40 20
0 1995
1996*
1997
1998
1999
2000
2001
全国电子行业排名 销售额（亿元）
注：华为因故未参加1997年4月的电子百强排名，所以1996年销售额 为其他渠道了解，排名是依据同期电子百强排名顺序查进去的。
华为公司简介－华为基本法
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依 靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领 先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们 将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使 内部机制永远处于激活状态。
外购技术成本及风险
成本较高，有被卡脖子地风险
华为战略分析(全)ppt课件
三、稳健：新标识饱满大方，表 达了华为将更稳健地发展，更加国际化
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
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长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005） 宽带产品：IP DSLAM全球市场排名第一
（Infonetics.2005Q2） MSAN出货量全球排名第一（Source: Infonetics,1H05） 数据通信：路由器运营商市场全球排名第三 （Gartner. 2005Q2）
根据美国《财富》杂志 公布的数据，华为2009 年的销售额达218.21亿美 元（1491亿元人民）， 净利润达26.72亿美元 （183亿元人民币），成
人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信
赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 。
4·追求全球化发展
华为走“搭船出海，全球合资”的国际 化之路
“搭船出海”的策略 ：积极参与国际主 流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变 被动为主动。
华为公司发展战略＞公司层战略
研究开发
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对 新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、 IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了 解决方案。
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
数通网络、光网络的设备及解决方案提 供商。 业绩：图表说明
华为公司经营业绩
华为公司概况＞经营业绩
全球市场排名
华为产品覆盖移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通信、 业务与软件、终端等领域。
为继联想集团之后，成 功闯入世界500强的第二
家中国民营科技企业， 也是500强中唯一一家没
有上市的公司，排名第 397位。
华为技术有限公司总裁任正 非
华为公司愿景与使命
愿景 丰富人们的沟通和生活。
使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力
的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
如何通过战略调整实现逆势增长
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
华为公司发展战略及独特的竞争优势
＞公司层战略
标准与专利
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、 TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年， 华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、 3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、 ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副 主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到 业界先进水平。
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与 IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司 展开合作，在集成产品开发、集成供应 链、人力资源管理、财务管理、质量管 理等方面加以改进。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班 牙、葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合
理的回报。“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，
踏踏实实地做好了才能倾听、扬弃和持续超越，
才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个
规范管理、 改造流程、 塑造企业文化 追求全球化发展
1·规范管理
《华为基本法》（在1998年正式实施）是中国 第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则 的“企业宪法”
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
海外合资活动 ：
2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。 2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。 2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案
华为公司层、业务层所采用的战 略
（Infonetics.2005Q2） MSAN出货量全球排名第一（Source: Infonetics,1H05） 数据通信：路由器运营商市场全球排名第三 （Gartner. 2005Q2）
根据美国《财富》杂志 公布的数据，华为2009 年的销售额达218.21亿美 元（1491亿元人民）， 净利润达26.72亿美元 （183亿元人民币），成
人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信
赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 。
4·追求全球化发展
华为走“搭船出海，全球合资”的国际 化之路
“搭船出海”的策略 ：积极参与国际主 流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变 被动为主动。
华为公司发展战略＞公司层战略
研究开发
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对 新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、 IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了 解决方案。
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
数通网络、光网络的设备及解决方案提 供商。 业绩：图表说明
华为公司经营业绩
华为公司概况＞经营业绩
全球市场排名
华为产品覆盖移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通信、 业务与软件、终端等领域。
为继联想集团之后，成 功闯入世界500强的第二
家中国民营科技企业， 也是500强中唯一一家没
有上市的公司，排名第 397位。
华为技术有限公司总裁任正 非
华为公司愿景与使命
愿景 丰富人们的沟通和生活。
使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力
的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
如何通过战略调整实现逆势增长
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发， 使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深 了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
华为公司发展战略及独特的竞争优势
＞公司层战略
标准与专利
华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、 TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年， 华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、 3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、 ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副 主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到 业界先进水平。
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践，与 IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司 展开合作，在集成产品开发、集成供应 链、人力资源管理、财务管理、质量管 理等方面加以改进。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班 牙、葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗
才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合
理的回报。“学雷锋”的文化。雷锋精神的核心本质就是奉献，
踏踏实实地做好了才能倾听、扬弃和持续超越，
才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个
规范管理、 改造流程、 塑造企业文化 追求全球化发展
1·规范管理
《华为基本法》（在1998年正式实施）是中国 第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则 的“企业宪法”
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结 合演绎和归纳等方式做出来的。
海外合资活动 ：
2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。 2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。 2007 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案
华为公司层、业务层所采用的战 略