中外运_敦豪国际航空快件有限公司发展战略研究
DHL在中国的坎坷道路 伤不起的价格战
读书破万卷，下笔如有神
DHL 在中国的坎坷道路伤不起的价格战
DHL：打不起的价格战
低端的价格战打不起，无底线的商业行为屡屡上演，DHL 深耕中国国内快递市场7 年，徒留一声长叹。
一个江湖里，闯荡了7 年，最后还是没有闯荡出名堂来，尽管它有着赫赫威名。
难道这个江湖不识英雄只认草莽？这是国际快递巨头DHL 的困惑。
2011 年7 月2 日，中外运敦豪将旗下的3 家国内快递公司的全部股权转让
给深圳市友和道通实业有限公司。
中外运敦豪是由外运发展、DHL(德国敦豪)各出资50%成立的合资公司。
这意味着，四大国际快递之一DHL 将暂时
撤出经营了7 年之久的中国国内快递业务。
“中国优先”战略
对于DHL 商业模式在中国遇到水土不服，有业内人士认为，市场定位偏差，行业环境与政策因素变化，无法适应市场需求以及照搬国外解决方案是其退出国内快递市场的主要因素。
在DHL 与FedEx(美国联邦快递)、UPS(美国联合包裹)以及TNT(荷兰天地)
四大国际快递中，DHL 被称为最懂得中国的国际快递巨头，它一直选择国有的外运发展作为合作伙伴，这也使其早在2004 年率先获得外资快递经营国内快递业务的牌照，可以经营以包裹为主的国内快递业务。
彼时，其他3 大巨头距离进入觊觎已久的中国国内快递市场还遥遥无期。
此后几年，DHL 在中国的业务顺风顺水，2006 年还出台了一系列“中国优先”政策，足见中国市场在其全球战略中的重要地位。
2009 年，中外运敦豪收购了上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司3 家公司的100%股权，整合后以“中外运全一”
好记性不如烂笔头。
D H L中国战略
DHL简介
Forwarding,Freight 和 DHL Supply Chain。
DHL，中文名称为中外运敦豪，中外运敦豪于中国大陆因与中国 对外贸易运输集团（中外运）的合作伙伴关系称为中外运敦豪，
DHL公司之命名
DHL公司这个名称来源于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是
日常使用DHL。
Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
2003年2月，DHL 购买了中外运 5 ％的股份，进一步加强了双方的合作关系。
DHL在中国
广泛的服务范围
合资公司为各行业的顾客提供广泛的国际、国内航空快运和物流服务。
最大的地域网络
DHL有最好的、一流的地域网络，包括直接管理的56家分公司，业务覆盖全 国318个主要城市来支持他的服务，
清晰的中国快递业 的领导者 合资公司在最近5年里， 年平均增长速度一直保 持在35-45%
DHL业务拓展
2000年5月，推出“IMP进口到付”服务项目。
2000年10月，推出“重货促销”服务项目。 2003年6月2日，推出上海至香港"亚洲午夜快递"隔夜包机快递 2004年，推出国内快递业务
加强网点建设，扩大品牌知名度： DHL设立网点从沿海向内
地，从一线城市向二线城市扩展。
在华策略 应用先进的信息技术，提升业务操作能力：DHL采用最先进的
DH L
中国战略
新闻快报
新都将建DHL在中国单体规模最大配送中心
预计在下月，全球三大物流巨头之一的DHL（敦豪供应链）在新 都投建集数据管理、电子商务、金融物流等为一体的DHL西部物流运
营总部和结算中心将正式开建。最快2014年年中，该项目一期将投入
国际快递巨头战略布局——国际快递业集团管控分析 1
DHL（敦豪）：德国 DHL作为第一家进入中国的外资专业快递公司，以每年40%的平均增长率高速向前发展，在中国已经达到36%的市场占有率。DHL是网络建设发展最快的国际速递公司，目前已在中国各主要城市设立了29家分公司和160个速递中心。敦豪环球快递、丹沙海空运、德国邮政欧洲快递已经统一整合在DHL名下，并凭借其领先的“一站式”综合服务能力使其将成为全球最大的快递与物流公司。整合之后的DHL不仅保持了国际航空快递领域的领先优势，更增强了提供货运和物流解决方案的实力，成为业界最具实力的领导者。敦豪环球快递(DHL)宣布在香港将投资1.1亿美元，提前扩建香港转运中心。
不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。
三、国际快递巨头的战略布局分析
由于网络是快递业的命脉，素有“三军未动，网络先行”的说法，各公司纷纷以巨额投入保证网点的扩张。对国际快递巨头，如何实现在中国的战略布局，成为国际快递巨头的集团管控最大的挑战，我们通过对国际快递巨头在国内战略布局的分析来对国际快递巨头的集团管控进行分析。
5、重视人员素质的提升
21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
DHL国际快递SWOT分析报告
DHL国际快递SWOT分析报告概述：DHL是一家全球领先的物流公司，提供快递、物流和国际供应链解决方案。
该公司成立于1969年，总部位于德国波恩，是德国邮政集团的一部分。
DHL在全球范围内拥有超过380,000名员工，在220个国家和地区提供服务。
本文将对DHL国际快递的SWOT分析进行详细研究。
SWOT分析：1. 优势 (Strengths)-强大的国际网络：DHL在全球范围内建立了广泛、高效的运输网络。
这使得他们能够提供快速、可靠的全球物流服务，吸引了许多客户。
-可靠的运输服务：DHL以其可靠的运输服务而闻名，确保快递包裹能够准时送达。
他们拥有先进的追踪系统，客户可以随时跟踪他们的包裹，增加了客户满意度。
-技术创新：DHL致力于技术创新，在物流领域引入新技术，提高运输效率和服务质量。
他们投资于无人机和自动化仓库等领域，为客户提供更先进的解决方案。
2. 劣势 (Weaknesses)-品牌认知度不高：相比于一些其他国际快递公司，DHL在一些市场的品牌认知度并不高。
这可能导致一些客户选择竞争对手的服务。
-高昂的运营成本：由于DHL的全球覆盖面和复杂的运输网络，他们的运营成本较高。
这可能影响其价格竞争力，并对其盈利能力造成一定影响。
3. 机会 (Opportunities)-日益增长的电子商务市场：随着电子商务的不断发展，全球跨境电商市场持续扩大。
DHL可以利用自己的国际网络和物流解决方案，为电商企业提供便捷的跨境物流服务。
-绿色物流趋势：越来越多的企业和消费者对环保和可持续性物流进行重视。
DHL可以开发和推广绿色物流解决方案，以满足市场需求。
4. 威胁 (Threats)-日益激烈的竞争：国际快递市场竞争激烈，存在许多具有强大国际网络和品牌知名度的竞争对手。
DHL需要不断提升自身的竞争力，以保持市场份额。
-政治和经济不稳定：政治和经济不稳定可能会对DHL的国际运营产生负面影响。
例如，贸易争端、政府政策变化等因素可能导致市场需求下降，限制了公司的增长机会。
DHL公司发展分析
DHL公司发展分析DHL 公司发展分析DHL 是提供全球文件及货物运送的物流服务公司。
目前 DHL 服务范围涵盖全球 235 个国家与地区，全球总部设于德国波昂(Bonn, Germany)以及英国伦敦(London, UK) ，而位于美洲的总部则位于美国佛罗里达州农园 (Plantation, Florida)，位于亚洲的总部则位于新加坡(Singapore)。
DHL 机队约 420 架，枢纽并在当地拥有自己的货运航空公司机场设于比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)， European Air Transport。
DHL 在全球转运中心、仓储中心以及货运站超过 450 个，提供频繁往来货件处理的重要任务。
DHL 目前共有八座国际快递物流中心，分别设立于巴林(Bahrain)、布里斯本(Brisbane)、巴拿马(Panama)、约翰内斯堡 (Johannesburg)、比利时布鲁塞尔(Brussels, Belgium)、佛罗里达州迈阿密(Miami, Florida)、香港以及新加坡，结合各地策略性零件中心，提供快速的物流服务。
根据 Inbound Logistics[错误～未找到引用源。
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查，DHL 为全球排名第五的专业物流业者。
5.1 发展背景与历程DHL 于 1969 年成立，从美国旧金山及夏威夷间开始提供专差快递服务(courier service)。
1971 年随即迅速扩展网络延至远东和环太平洋地区，来年于香港、新加坡及澳洲提供服务。
2002 年德国邮政收购 DHL。
以下列出 DHL 在版图扩展及并购与结盟重要历程[错误～错误～未找到引用源。
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dhl战略发展目标
dhl战略发展目标
DHL的战略发展目标是成为所有活动中的雇主首选、供应商首选以及投资首选。
集团将利用全球化、数字化、电子商务和可持续发展等重要趋势，利用核心物流业务中的持续潜力，促进长期性盈利增长。
DHL母公司德邮敦豪集团在2025战略目标中，将数字化明确为企业战略，并在2021至2025年间，累计投资20亿欧元用于数字化转型项目，该投资将用于包括中国在内的集团全球网络国家的数字化发展。
在可持续发展方面，DHL全球货运与IAG货运建立战略合作伙伴关系，合作符合德国邮政DHL集团的可持续发展目标，即到2050年将所有与物流相关的排放减少到净零。
DHL与AutoStore携手推动仓库自动化，旨在有效管理和优化库存，利用大大减少的仓库空间，增强满足不同客户需求的能力。
这些目标都反映了DHL在不断适应市场变化、满足客户需求的过程中，追求创新和可持续发展的决心。
2024年快递行业DHL深度研究报告
一、引言快递行业是电子商务的重要支撑，随着中国经济的快速发展和电子商务的兴起，快递业务呈现出蓬勃发展的态势。
DHL作为全球领先的快递公司，在中国市场拥有重要地位。
本报告将对2024年DHL在中国市场的发展进行深度研究。
二、整体市场发展情况2024年，中国快递行业继续保持高速增长的态势，全年快递业务量达到480亿件，同比增长35%，快递业务收入突破6000亿元，同比增长24%。
在这个火热的市场中，DHL积极发展，保持了快速的增长势头。
三、DHL在中国市场的发展1.增加投资2024年，DHL在中国市场增加了大量的投资。
首先，在中国的主要城市建立了更多的快递中心和分拨中心，提高了运力和效率。
其次，DHL加大了对人才的招聘和培养，提高员工的专业素质和服务水平。
最后，DHL 还加强了与合作伙伴的合作，与中国邮政等国内快递企业共同发展。
2.服务升级为了满足客户的需求，DHL在2024年对服务进行了升级。
首先，DHL 推出了更加快捷、准确的快递跟踪系统，方便客户查询快递进展。
其次，DHL优化了送货时效，提高了货物的分拨和配送速度。
此外，DHL还引入了更加智能化的设备和技术，提高了服务的质量和效率。
3.增加合作伙伴DHL在2024年积极扩大合作伙伴网络，与各大电商平台和物流企业建立了广泛的合作关系。
通过与合作伙伴的合作，DHL能够更好地融入中国市场，扩大市场份额。
同时，合作伙伴的强大网络和资源也为DHL提供了更好的服务支持。
四、面临的挑战虽然DHL在中国市场的发展取得了积极成果，但仍面临着一些挑战。
首先，中国快递市场竞争激烈，其他国内外快递企业也在积极发展，市场份额分散。
其次，国内快递市场价格竞争激烈，压缩了企业的利润空间。
另外，环境保护和可持续发展也是DHL面临的挑战，如何实现快递业务的低碳发展是一个重要课题。
五、未来展望尽管面临挑战，但在整体市场发展的带动下，DHL在中国市场仍具有广阔的发展前景。
未来，DHL将继续加大在中国市场的投资，扩大市场份额。
No.9-DHL
DHL快递的地域足迹覆盖的中国95%主要的人口与商业中心， 专业和直接地管理…..
主要作业中心 直航点 站点 中外运
DHL退出中国国内快递市场原因
1、价格竞争 中国快递市场飞速发展，引来民营快递、中国邮政 EMS、国际四大快递巨头（DHL、UPS、FEDEX、TNT） 三方势力的争夺。 与国内民营快递公司相比，DHL的成本要高很多。民 营企业规模比较小，管理成本相对较低；除此之外，劳动 成本差距也很大。 管理成本和劳动成本的居高不下直接导致服务价格的 高昂。以2公斤物品为例，从成都快递到北京，中外运— 敦豪需要两天时间，价格为135.85元，即便是后来“中外 运全一”，价格也要50元左右；而其他快递公司需3天时 间，便宜的20元就能搞定。
DHL
坚持为客户节约财富
No.9 刘汉民 余鹏 程良东 张令鹏 任佳明
DHL的发展（1969--）
1969年，DHL开设了他们的第一条从旧金山到檀香山的快递运输航线， 公司的名称"DHL"由三位创始人姓氏的首字母组成（Dalsey, Hillblom and Lynn）。中外运敦豪 成立第3年，香港企业家钟普洋因工作关系结识了创办人之一的 Adrian Dalsey，加入中外运敦豪的创办行列，于1972年以中外运敦豪 名字在香港开设中外运敦豪国际（香港），负责美国本土以外的国际 快递业务。把中外运敦豪的航线扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利 亚和新加坡。在中外运敦豪致力建立起一个崭新的、提供全球门到门 快递服务的网络的构想下，在1970年代中后期中外运敦豪把他们的航 线扩展到南美洲、中东地区和非洲。 2002年开始，德国邮政控制了其全部股权并把旗下的中外运敦豪、丹 沙公司（Danzas）以及欧洲快运公司整合为新的中外运敦豪公司。 2003年，德国邮政又收购了美国的空运特快公司（Airborne Express）， 并把它整合到中外运敦豪里。2005年，德国邮政又收购了英国的英运 公司（Exel plc），并把它整合到中外运敦豪里。至此中外运敦豪快递 公司拥有了世界上最完善的快递网络之一，可以到达220个国家和地 区的12万个目的地。 2007年1月26日，敦豪宣布正式启动在中国国内的货物空运业务。
DHL中外运-敦豪速递服务的营销模式
DHL中外运-敦豪速递服务的营销模式DHL中外运-敦豪速递服务是一家全球知名的快递服务公司，其营销模式独特且成功。
本文将从品牌定位、服务特色、渠道模式和推广策略四个方面进行详细阐述。
首先，DHL中外运-敦豪速递服务在品牌定位上建立了全球领先的形象。
作为全球最大的国际快递公司之一，DHL在全球范围内建立了稳固的品牌知名度和形象。
DHL中外运-敦豪速递服务以“速度、可靠性和透明度”为核心价值观，致力于为客户提供高效、安全的运输服务。
通过持续不断地改进服务质量，DHL与客户的品牌形象紧密联系在一起，成为客户心中“快递的首选”。
其次，DHL中外运-敦豪速递服务拥有独特的服务特色。
首先，DHL提供全球覆盖的网络，客户可以将包裹运送到世界各地。
其次，DHL提供多样化的运输服务，包括国际快递、空运、海运等，满足不同客户的需求。
此外，DHL还提供集中、综合的仓储及物流解决方案，为客户提供一站式供应链管理服务。
最重要的是，DHL中外运-敦豪速递服务在运输过程中注重安全，能够确保货物的完整性和准时交付，赢得了客户的信赖。
第三，DHL中外运-敦豪速递服务运用多渠道模式进行销售。
DHL通过多种渠道与客户建立联系，包括在线平台、电话、实体门店和第三方代理商等。
客户可以通过DHL的官方网站或移动应用程序下单，并随时跟踪货物的运输情况。
此外，DHL还与当地的小型快递公司合作，利用其国内网络优势，提供更快速、更便捷的快递服务。
通过多渠道的销售模式，DHL中外运-敦豪速递服务能够满足客户的不同需求，并提供便利、高效的服务。
最后，DHL中外运-敦豪速递服务通过多种推广策略吸引客户。
首先，DHL利用传统媒体，如电视、广播和报纸等，进行广告宣传。
其次，DHL还积极参与各类展会和行业活动，展示其服务优势，并与潜在客户进行面对面的交流。
此外，DHL还与大型企业建立战略合作伙伴关系，通过共同推广活动加强品牌影响力。
同时，DHL注重网络推广，通过社交媒体、博客和搜索引擎优化等方式，吸引更多的在线客户。
国际快递DHL在中国并购策略
国际快递DHL在中国并购策略第二章DHL的大体情形及其在中国市场的战略分析的进展历史国际快递业兴起于20世纪60年代末的美国，航空快递运输在80年代后大量出现，翌日送达的要求逐渐增多，给航空快件运输的进展带来了庞大的推动作用。
80年代中期开始，一般货运的快递运输进展取得了迅速的进展。
进入90年代以后，并购与上市等多种资本方式对物流也带来了很多影响，诞生出十大物流集团。
其中在快递行业，大体出现四大巨人垄断的局面，这四家快递企业年收入加起来超过1000亿美元，雇佣员工130万人，占据全世界快递市场近80%的市场份额。
DHL的进展和壮大也和国际快递行业中其他的跨国快递公司一样，是随着世界经济的高速进展，国际市场上物流行业的逐渐完善来确立其市场地位和扩大品牌影响力的。
咱们先来回顾一下公司的进展历史，不难看出公司从创建之初，迅速拓展其快递网络并成为众多公司信赖的物流合作伙伴，其快递服务网络已经拓展至全世界大部份的国家及地域，同时成为具有相当实力的国际快递公司，跻身世界上国际快递四大巨头的行业。
1969年，开创人AdrianDa1Sey，LarryHillb1Om和Rober七Lynn在旧金山创建了DHL。
1971年，DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。
网络拓展至远东和环太平洋地域。
1972年，DHL开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。
1974年，DHL在伦敦开设第一家英国营业机构。
1976一1978年，DHL将业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。
1977年，DHL在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。
1979年，DHL将服务扩展到包裹递送。
这之前只提供文件递送服务。
1983年，DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递公司。
在美国的辛辛那提设立国际分拨中心(Hub)。
1985年，DHL在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。
每晚处置超过165，000票货物。
1986年，DHL进入中国，在中国成立合伙公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。
国际著名物流快递公司优势分析之中外运敦豪快递
国际著名物流快递公司优势分析之中外运敦豪快递（DHL一SINOTRANS）与联邦快递（FedEx Corp.）随着世界的飞速发展，信息化时代的来临，地球变得越来越小。
人们之间的距离变得越来越近。
更随着科技的发展，网络的普及，传统的经营理念正发生正变革，从大的方面来说B2B电子商务网站平台的出现，给众多商家带来了更多的商机，更广的舞台来向世界展示，众多的物流企业就在世界人民之间起到了一个桥梁作用，拉近人们之间距离。
从小的方面络购物观念的深入人心，网上购物不仅是一种单纯的购物的途径，更是一种现代人们的生活方式，所以以UPS、DHL、FedEx、TNT四大国际著名快递公司为首的等众多的物流企业给商家传递货物，提供方便。
下面就DHL（中外运敦豪快递）、FedEx（联邦快递）的优势之处来简单比较分析一下。
中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL一SINOTRANS）中国第一家国际航空快递公司中外运-敦豪国际航空快件有限公司是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。
作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌。
DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区，在全球拥有285,000名员工，为客户提供快捷、可靠的专业化服务。
凭借坚持为客户节约财富这一概念，国际航空快递发展起来，通过飞机快速运送文件和货物。
DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。
它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。
敦豪全球速递网络其包括两家独立的法人公司。
总部设于加州，为美国及其所属地区提供航空速递服务的敦豪航空有限公司，及总部位于比利时布鲁塞尔的敦豪国际有限公司，负责为世界其他地区提供服务。
从2001年1月起，国邮政世界网络将其在敦豪的股份增加到51%。
这种协作产生的效应使敦豪的业务继续得到良好发展，并显示出了敦豪巩固其在国际航空速递领域的主导地位的决心。
中外运敦豪(DHL)案例的启示
中外运敦豪(DHL)案例的启示在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标，把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
拜读了DHL中国平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，很有感受。
我总结了DHL中国做得很好的四个方面：1.DDHL把BSC作为公司的战略管理体系。
DHL全球明晰了他们的长期战略目标---要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。
然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个详细的领域。
DHL意识到要达到这样的目标，必需在客户、流程及人员这三个角度设定详细的绩效测评指标。
他们意识到平衡记分卡的重要性。
2.DDHL中国将总部的指标依据中国的详细国情进行调整，然后再依据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。
在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。
3.由于有了这一整套BBSC的绩效考评指标，DHL的管理层准时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。
DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清晰地知道自己在全国全部分公司中所处的水平。
4.DDHL中国把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平常无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
从这个案例我们学到了以下主要几点：1.平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图达到全都2.平衡计分卡的目标必需依据中国的详细国情进行调整3.平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工担当责任方面发生本质变化。
这在许多公司中会涉及到巨大的文化变革，假如处理不当，则会带来风险。
基于我们公司在中国多年实施BSC的经验,我在下面总结一下案例没有提及的,但BSC实施时必需留意的几点:1.我们认为平衡计分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。
DHL(敦豪)末端智能化转型
DHL（敦豪）末端智能化转型1.加大技术投入智能化改革敦豪集团（DHL）计划到2025年在自动化、机器人技术以及数据分析等方面投入约20亿欧元，持续提高运营效率。
并且DHL公司也在积极合作寻求针对全球用户的创新运输解决方案。
包括仓储与资产盘点、高值物质容器的追溯与共享、智慧物流园区管理与物流等，已完成了数字化改造。
早在2008年，DHL就使用了DHL的Smart Sensor这种先进技术手段实时进行商品GPS定位，可以即时监测货品的温度，有助于DHL进军医药、食品等特种商品配送领域。
而近年来，DHL也一直在积极探索发展计算机技术，目前DHL已经每年投资超一亿元发展计算机技术。
2015年，DHL通过机器学习的工具来预估航空延误情况，研发了一个叫做国际交易晴雨表的智能管理系统以预先制定缓解举措。
通过对国际交易情况以及未来发展趋势做出前期预估，帮助航空代理人及时做出科学规划。
DHL公司还和华为合作，运用物联网信息技术为顾客提出了一整套的智能快递解决方案。
项目聚焦采用物联网技术，以很小的功率连接大批离散的设施，在储存、搬运、物流配送等生产环节中带来关键数据和可见性，并以此达成了更加紧密融合的物流运输价值链。
同时为了提升运送效率，降低在现场不必要等待的时间，DHL运用了窄带物联网技术为每扇门都配备了感应器，能够知道哪扇门正处在空闲状态，而司机则利用手机上的应用可以准确了解多少时间去哪个地点卸货。
DHL也同样采用“数字孪生技术”，把所有进入仓的分拣员都数字化。
佩戴在分拣人员手中的PDA，能即时记录分拣人员的所处位置信息，当分拣人员使用PDA数字化技术扫描商品后，系统将即时录入人货交换的信息，并以此技术完成了数字仓（数字世界）和实体仓（现实世界）之间的信息同步，仓内人员根据PDA的振动、灯闪等信息并根据数字仓的后台信息指令，同时进行分拣、补货等任务。
通过数字孪生科技利用真实和数字世界的互动，通过不断的改变自身来反映真实世界环境的改变，同时也通过对AI技术进行分析实现了对现实世界的指导，从而促进了有效的作业流程。
【论文】中外运敦豪第三方物流运营策略分析
摘 要第三方物流是由物品供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内提供用户所需的全部或部分物流服务。
物流业作为国民经济发展的动脉和基础产业，在国民经济发展中具有十分重要的地位。
国际上已经把物流发展的水平作为衡量一个国家社会经济发展水平和综合国力的重要指标。
中外运敦豪（DHL）作为具有代表性的第三方物流公司，之所以能够发展到今天的辉煌，跟它所具有的强大的运营能力和与众不同的运营策略密不可分。
本文分析了DHL第三方物流的现状及主要业务，在此基础上，研究了DHL的核心竞争力及相关运营问题的解决策略，最后对DHL第三方物流及我国第三方物流提出了展望及发展对策。
关键词：中外运敦豪，第三方物流，运营策略AbstractThird-party logistics supplier and by items other than demand-side logistics company providing logistics services business model, is in the logistics channel, by professional logistics enterprises in the form of the contract within a certain period of time required to provide all or part of the users of logistics services . The logistics industry as the artery of national economic development and basic industry in national economic development has a very important position. The international level has been the development of logistics as a measure of a country's social and economic development and an important indicator of overall national strength.DHL as a representative of the third party logistics company, has been able to today's brilliant, with its powerful ability to operate with a closely related, it has a unique operating strategy. This paper analyzes the status of DHL and the major third party logistics business in this basis, the study of the DHL's core competitiveness and operational issues related to the settlement strategy, and finally, although DHL third-party logistics third party logistics, and raised the prospect of China and Countermeasures .Key words：DHL, Third- Party Logistics, Operations Strategy目 录摘 要 (I)Abstract (II)目 录 (III)第一章 绪 论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究意义 (1)1.3 研究内容 (2)第二章 第三方物流的概述及发展现状 (3)2.1 第三方物流概述 (3)2.1.1 第三方物流的概念 (3)2.1.2 第三方物流的特点 (3)2.1.3 第三方物流的作用 (4)2.2 我国第三方物流的现状 (4)2.3 我国第三方物流的发展 (5)第三章 DHL简介及主要业务分析 (6)3.1 DHL简介 (6)3.2 DHL核心业务及营运能力 (6)第四章 DHL第三方物流运营策略分析 (9)4.1 DHL的竞争优势分析 (9)4.2 DHL第三方物流运营问题的解决策略 (11)第五章 DHL第三方物流的发展与展望 (13)5.1 DHL第三方物流的发展 (13)5.2 我国第三方物流的展望 (14)5.3 我国第三方物流的发展对策 (15)参 考 文 献 (17)致 谢 (18)声 明 (19)第一章 绪 论1.1 研究背景物流这一概念随着人们对商品生产、流通和消费的需要，越来越引起人们的注意。
以中外运敦豪(DHL)快递物流公司为例
对外经济贸易大学
硕士学位论文
《平衡计分卡》理论导向的物流企业战略及其应用研究——以中外运敦豪（DHL）快递物流公司为例
姓名：张晓军
申请学位级别：硕士
专业：高级管理人员工商管理
指导教师：叶陈刚
20070401
无从着手。
其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息．也就是说，企业在进行其物流资源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。
其三是，如果企业无法驾御其外部物流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。
否则，企业物流资源整合的开展便会失去其应有的意义。
任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。
在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力．Ｄ｝ＩＬ公司通过并购，收购了丹莎海运公司；英空空运公司，】。
【国内快递公司，在向客户提供解决方案过程中根据客户需求将任务订单安排在核心业务的单元中（见图表）。
企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。
以供应链参与国内、国际竞争，提高企业在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。
图３－１德国邮政组织结构
（资料来源：ＤＨＬ内部网站）。
中外运敦豪实施平衡计分卡
中外运—敦豪（DHL）国际航空快件有限公司 ——实施平衡计分卡
启示
1. 清晰的战略目标是成功的前提 中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管 理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中 外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全 球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后， 他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和 服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到 要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这 三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到 平衡计分卡的重要性。
实施阶段
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，在国 际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中 外运敦豪的战略目标。 他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部 和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。 中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指 标，看收入的增长是否达到标准。在平衡计分卡 里他们不但重新设计了财务指标，还涵盖了很多 客户的指标进去。
中外运—敦豪（DHL）国际航空 快件有限公司实施平衡计分卡
中外运—敦豪（DHL）国际航空快件有限公司 ——实施平衡计分卡
公司的背景情况 实施平衡计分卡 绩效 分析与评价
中外运—敦豪（DHL）国际航空快件有限公司 ——实施平衡计分卡
公司背景
中外运—敦豪国际航空快件有限公司于 1986年12月1日在北京正式成立。自公司 成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外 运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个 西方管理和东方文化很融合的公司，中国 区总经理就来自中西融合的新加坡。
分析与评价
不足之处：
1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不 完整 中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三 个视角，但实际上只涉及平衡计分卡的两个 视角，缺少内部流程视角和学习与成长视角 的内容。
DHL(敦豪)战略分析 - 上海财经大学
网络的应用，各大公司也在自己的科研技术方面投入巨大。快递是劳动密集度极 高的行业，国内民营快递业起步时几乎全部靠人工完成。但随着外资快递公司进 入国内市场所带来的示范效应，以及货量的增长，人工操作已不能保障业务需求 、 安全需求等市场的需要，对相关设备及技术的需求成为必然。国际快递巨头不仅
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目录：
一、公司简介-------------------------------------------------------------------3 二、DHL 在中国市场业务的发展历程及现状---------------------------3 三、外部环境分析-------------------------------------------------------------4 （一）一般环境分析----------------------------------------------------------5 1. 政治环境--------------------------------------------------------------------5 2. 经济环境--------------------------------------------------------------------5 3. 技术环境--------------------------------------------------------------------5 4. 社会文化环境--------------------------------------------------------------6 （二）产业环境分析-----------------------------------------------------------6 四、内部能力分析-------------------------------------------------------------10 （一）电子商务与价值链----------------------------------------------------11 五、战略分析-------------------------------------------------------------------12 （一）DHL 远景和使命------------------------------------------------------12 （二）业务组合分析----------------------------------------------------------14 （三）SWOT 分析-------------------------------------------------------------15 1. 外部环境要素分析--------------------------------------------------------16 2. 内部环境要素分析--------------------------------------------------------18 六、战略选择--------------------------------------------------------------------21 （一）竞争战略分析-----------------------------------------------------------21 （二）市场运营战略分析-----------------------------------------------------25 七、参考文献--------------------------------------------------------------------28
顺丰收购DHL在华业务的整合现状分析与研究
目录中文摘要 (1)Abstract (2)1 绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究目的及意义 (3)1.2.1研究目的 (3)1.2.2研究意义 (3)1.3研究内容及方法 (3)1.3.1研究内容 (3)1.3.2研究方法 (4)2 相关理论界定 (4)2.1企业收购的含义 (4)2.2涉及理论简述 (4)2.2.1 PEST分析模型 (4)2.2.2 波特五力模型分析 (5)2.2.3 SWOT分析 (5)3 顺丰收购DHL在华业务的整合现状分析 (5)3.1 收购双方公司简介 (5)3.1.1 顺丰公司 (5)3.1.2 DHL公司 (5)3.2收购动因分析 (6)3.2.1 收购方：中国顺丰参与收购动因 (6)3.2.2 被收购方：DHL参与收购动因 (6)3.3 Pest分析 (7)3.2.1政治环境分析 (7)3.2.2经济环境分析 (7)3.2.3社会环境分析 (7)3.2.4技术环境分析 (7)3.4 Swot分析 (8)3.3.1优势分析 (8)3.3.2劣势分析 (8)3.3.3机会分析 (8)3.3.4威胁分析 (8)3.5 波特五力模型分析 (9)3.5.1 顺丰快递公司供应商的议价能力 (9)3.5.2 顺丰快递公司客户的议价能力 (9)3.5.3 潜在进入者的威胁与行业竞争 (9)3.5.4 替代品的威胁 (10)4 顺丰收购DHL在华业务的财务绩效评价 (10)4.1 收购后盈利能力分析 (10)4.2 收购后偿债能力分析 (11)4.3 收购后营运能力分析 (11)4.4 收购成功后的长期市场反应 (11)5 对收购方的建议 (11)5.1 充分发挥收购方的优势 (11)5.1.1 全方位资本市场运营 (11)5.1.2 强大的投资执行力 (12)5.1.3 国际化视野与网络 (12)5.2 明确收购方的监管职责 (13)5.2.1 设置股权结构和治理模式 (13)5.2.2 设定必要的约束条件 (13)总结 (15)参考文献 (16)致谢 (17)顺丰收购DHL在华业务的整合现状分析与研究中文摘要所谓的企业收购，也叫企业并购，国际统称M&A，是指企业之间进行的兼并和收购行为。
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中外运_敦豪国际航空快件有限公司发展战略研究20世纪80年代末期,随着中国改革开放的进程和世界贸易组织的加入,国际间的交流日益频繁。
在市场经济的刺激下,快递业作为一个新兴的行业出现在人们视野范围内并迅速的发展起来；并展开了激励的竞争。
在此背景下,如何才能在商战中保持行业领先地位独占鳌头,行之有效的企业战略便显得尤为重要。
本文以中外合资企业中外运敦豪国际航空快件有限公司(简称中外运敦豪)研究对象,结合其上属集团德国邮政(简称DHL),采用PEST分析、五力模型和SWOT分析,归纳和剖析了DHL在中国当前所处的宏观环境、行业环境和具备的优势和机会,以及所面临的劣势和威胁。
通过深入思考,利用所学的战略管理理论基础知识,针对行业竞争特点,以市场为核心,围绕优化现有市场、抢占市场份额为主线,分析了DHL的战略规划问题,明确指出符合DHL发展的总体战略是：以集中型战略和一体化战略相结合促进企业发展。
以市场为导向优化服务,明确集中化战略、总成本领先战略为经营战略。
重在扩张,延伸企业的核心业务,建立市场营销战略、运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等职能战略。
DHL作为快递行业的国际巨头,通过对其企业战略的研究与分析,借鉴成功经验,对快递行业企业战略的制定有直接的指导作用,通过研究其思路与方法对实施战略管理有着重要的参考意义,并对同行业企业的战略研究具有一定的参考价值。
DHL“中国优先”战略规划的提出,在一定程度上反映了快递行业在中国的改革与发展,同时也折射出所面临的问题,为中国快递行业迈向国际市场提供了一定的参考意义和指导价值。