核心人才梯队建设实施方案(详细版)

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高新科技公司人才梯队建设方案

高新科技公司人才梯队建设方案

XX公司人才梯队体系目录一、前言………………………………………………………………………二、人才梯队体系建设重要性及必要性……………………………………三、XX人才梯队体系建设方案…………………………………………………四、XX人才库及相关案例库、培训师库的建设…………………………………五、XX人才梯队建设培养方案……………………………………………六、XX人才人才递补规划、激励与约束机制……………………………附:20XX年人才梯队培养计划一、前言20XX年是公司发展最为关键的一年,企业战略目标实现与公司的长期经营发展紧密相连,对公司的发展影响重大。

随着公司科研项目的逐渐增加发展,产品研发进度的加快,公司急需大量增加高质量的科研人才及高素质的综合管理人才以促进公司的发展。

随着公司的不断发展,公司的优秀人才引入工作也在急速加快,同时又因为公司是以再生**科技产品为主打的高科技**公司,企业员工以**科技研发、**产品检测为主,因此公司对人才的专业性、动手操作能力、工作经验及创新性的要求较高,在有人才市场上符合条件的人才较少,造成人才引入困难,企业发展受人才招募的制约,后续发展受限。

为适应公司的高速发展,解决人才的引入、培养、应用、发展和储备等相关难题,强化现有技术力量,储备后续核心骨干,行政人事部提出应及时建立XX 自己的人才梯队,加在人才的自我培养工作,从根本上解决的人才的引进发展问题。

XX人才梯队建设体系将分为几个层次进行:(一)从公司人才鉴定、人才引入方面入手,建立XX特有的人才标准库及人才评价标准;(二)从人才培养层面入手,建立XX特有的人才发展通道、人才培养需求体系、人才培养资料库及培训导师库;(三)从人才考核层面入手,设立标准的关键考核指标,建立人才培养考核体制,形成一个人才能进能出、能升能降,优者上、平者让、劣者下的用人环境。

(四)从人才应用及储备层面入手,建立人才储备池(及关键人才储备池),使公司人才不断层,最终形成一定的人才磁场,使人才得到良性的发展与运转。

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案一、目的:为了实现企业发展战略,深化企业文化发展,提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能,现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑;二、适用范围:1.所有成员,大专含以上学历,已转正且认可并践行公司企业文化的员工;2.通过人才梯队甄选、标准考核人员;核心人才选拔标准详见附件一以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员;三、报名申请:1.报名时间:2.报名方式:1集团部长/副部长级由各直管副总推荐,部门人员由部门部长/副部长推荐,填写后备人才梯队员工报名表详见附件二报送至集团人力资源部;2各子公司经理/副经理级由总经理推荐,部门主管级含以下人员由部门经理/副经理级人员推荐,填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部;3自荐者,可直接填写后备人才梯队员工报名表报送至集团人力资源部;四、人才梯队人员筛选:1.集团人力资源部筛选:1)管理类被推荐人员:自入职转正起历史绩效考核得分;业务类被推荐人员:自入职转正起历史业绩突出表现统计;2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法;3)到各单位360度访谈、沟通;2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举;3.集团副总级含以上领导会议讨论,确定最终的人员名单;注:甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及群进行公示,且时间不应少于一周;注:1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式;2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式;访谈采用“结构化面试”方式;4.组建团队时采用“都督,将军与士兵”活动方案;以上方案详细内容见“附件三”五、人才梯队人员培训:人才梯队人员培训分三个阶段:第一阶段、第二阶段、第三阶段;1.第一阶段年月——年月:体能拓展,组建团队;2.第二阶段年月——年月:集中培训,职业规划;培训分为:1)基础培训包括:基础商务礼仪、演讲与口才等;2)自我管理包括:时间管理、压力管理、目标管理等;3)团队管理包括:团队建设、团队激励、冲突管理等;职业规划分为:职业规划培训、职业测评、职业规划辅导;注:职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式,详细内容见“附件四”;3.第三阶段年月——年月:企业文化践行,岗位实践,学习分享;每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程,人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核分享,具体实施如下:1)每名后备人员指定1名导师,导师要负责对后备人员进行辅导即后备人员培养计划表详见表单附件五,主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养,尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会,同时每月必须与后备人员进行一次沟通交流即后备人员沟通记录表详见表单附件六,了解他们的思想、工作情况,肯定成绩,指出不足,多鼓励,帮助解决后备人员认识及工作中的不足,提高综合素质,不断提高解决各种问题的能力;同时导师每季度应该配合人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估,将考核结果即后备人员季度评价记录表详见表单附件七的要求报人力资源部备案,作为后备人员任用的重要依据之一;2)负责本领域兼职内训工作:由人力资源部征集各专业部门意见,制定专题培训计划,由相关领域人员负责专项课题培训,一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务;通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力;3)根据公司领导和专业部门需求,有针对性的负责临时性的专项工作,通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力;4)人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研,每次调研时间一般为一周,通过基层调研,并撰写一篇调研报告,使后备人员了解业务运作情况以及存在的主要问题,提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的能力;5)人才梯队人员必须参加公司定期组织的经营分析会及其它指定参加的会议,丰富后备人员的信息量及提高全局观,掌握公司的工作的重点,为今后任职积累知识和经验;6)每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会,由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报;后备人员需要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划;汇报时间为每人10分钟,然后由公司领导及人力资源部及导师点评,帮助后备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验,提高能力;7)对于履行导师职责较好,且所指导的梯队人员晋升的,给予导师一定奖励;8)由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选1~2本书籍或影音资料进行学习;在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部;9)每半年由人力资源部牵头各专业部门,根据以上培训及学习内容,组织理论考核主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、公司经营工作等,目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估;六、人才梯队人员考核及退出、处罚机制:1.人才梯队人员考核:1)人才梯队人员通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才,并由集团人力资源部颁发结业证明;2)人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必须确定一位培养导师;培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向集团人力资源部报备,集团人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整;3)所有人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等,人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档,作为人才晋升、外出培养的依据;2. 人才梯队人员退出、处罚机制:1)人才梯队人员在培养期间岗位发生调动,可进行梯队的更换,但不添加新成员;2)培养期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其人才梯队人员资格;3)未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件,按照员工手册相关制度处罚相对应的人才梯队人员或负责人;4)人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团第二期人才梯队后备人选;七、核心人才留用:1.人才梯队人员,需通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核,方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才,并由集团安排到各核心岗位担任要职;2.人才梯队人员有晋升,外出培养学习等优先待遇;人力资源部附件一:核心人才选拔标准核心人才选拔分为:用人单位推荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标准;一、用人单位推荐选拔标准:1.企业方面:1)认可企业,认同企业文化,愿意在企业奋斗;2)对企业忠诚,在企业服务已转正人员;2.个人方面:1)品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强;2)知识面广,业务技能较强;3)学习能力突出,有强烈的自我提升意愿;4)善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案;5)性格开朗,处事沉稳,思维逻辑清晰,工作有条理;二、人力资源部选拔测试标准;1.管理类被推荐人员:自入职转正起历史绩效考核得分, 平均分90含分以上;业务类被推荐人员:自入职转正起历史业绩突出表现统计, 业绩排名于各自公司前五名以上;2.个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法;3.到各单位360度访谈、沟通;附件二:后备人才梯队建设计划报名表单位名称 部门职务注:1.此表审核完毕交于集团人力资源部;2.如有疑问请参考人才梯队建设方案,或拨打集团人力资源部电话咨询;3.联系方式:电话:附件三:本方案所用的评测资料: ★无领导小组讨论评定表 个人素质测评 ★DISC 行为方式测评行为分析测评DISC 行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评,性格分析,整合团队的一种测试方法,,它将人 的性格分为四大类:Ddominance,支配力,Iinfluence 影响力,Ssteadiness 稳定性和 Ccompliance 服从性,通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向; 测试题中,A 选项对应的是Ddominance,支配力、B 选项对应的是Iinfluence 影响力、C 选 项对应的是Ssteadiness 稳定性、D 选项对应的是Ccompliance 服从性;★结构化面试评分表管理人员★结构化面试评分表非管理人员★结构化面试流程一、准备阶段根据应聘者人数分配小组,一般每组 5-7 名;根据面试间的数量,安排每组间隔面试时间, 如只有一间教室,每组间隔时间为 1 个小时,分批面试;二、讨论阶段控制在 40 分钟左右1、面试官宣读试题,应聘者了解试题后,独立思考,在纸张上列出观点,每人 3 分钟;2、应聘者轮流发言阐述自己的观点,每人 1 分钟;3、应聘者自由发言讨论,15 分钟;4、最后达成一致意见,推荐一人做总结,时间 5 分钟;5、考官只控制时间和节奏,任何人不得介入讨论;三、评价阶段1、考官进行打分,至少 2 名以上评价者,以互相检查评价结果;2、评价者应对照计分表所列出被观察者的各项表现;3、撰写评定报告;附件四:职业规划评测阶段测评资料管理工具 Q12 测评题本填写说明:请您回答以下 12 个问题,在后面三个选项中打勾,统计数量,并谈谈感想;附件五:后备人员培养计划表后备人员沟通记录表说明:本表为公司领导、人力资源部、导师部门领导与员工沟通时使用,由访谈人进行填写,并作为后备人员档案由人力资源部进行统一管理;附件七:后备人员季度评价记录表。

人才培养实施方案(通用10篇)

人才培养实施方案(通用10篇)

人才培养实施方案(通用10篇)人才培养实施方案篇1一、背景根据新一年的工作需要,公司共招收了12名08级新员工,组成了一个充满活力的新团体。

但是,由于刚进入公司不久,及员工的性格和潜力等方面的差异,大家的优势并没有到达最大化发挥,工作潜力没有充分展现出来,用心性也有所欠缺。

因此,计划开展公司人才培养计划,透过一系列的机制,充分调动员工的用心性和展现员工的才能,实现公司人力资源的优势互补和有效利用,进一步增强公司的凝聚力,提高整个公司的工作效率和质量。

二、目的1.透过鼓励机制,调动员工的用心性,使其全身心投入公司的工作;2.透过合理的工作安排,充分发挥员工的才能,到达人力资源利用的最优化;3.透过合作机制,让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短,进一步提升自我;三、实施方案1.引入竞争机制。

每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名,并颁发纪念品。

2.在全面发展员工各方面潜力的基础上,根据员工本身的优势,重点培养某一方面的才能,如物资管理方面,组织潜力方面,及创新方面的人才。

3.加强团队精神。

不定期的部门餐会,户外活动(体育运动),部门小联谊及与其他部门的联谊等,进一步增强员工的团队精神。

4.员工参与制。

多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中,充分思考员工的意见,让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

人才培养实施方案篇21、《20__版人才培养方案指导意见》出台前我校做了哪些具体工作?我校高度重视本次人才培养方案制定工作,自今年8月29日校长办公会议研究,决定启动20__版人才培养方案制定工作以来,学校多次召开专题工作会议,讲解并布置20__版人培方案制定工作。

在10月10日的全校教职工大会详细解读了20__版人才培养方案制订工作。

据不完全统计,学校和各二级学院分别组织相关负责人到政府机关、同类院校、企业进行调研及召开人才培养方案制订工作座谈会、研讨会40多场次,下发各类学习文件30多份。

企业人才梯队建设详细方案【最新版】

企业人才梯队建设详细方案【最新版】

企业人才梯队建设详细方案C、管理人员梯队建设计划(一)管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划.(本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划,项目经理梯队建设计划见后)(二)后备管理队伍的考评与选拔1、考核与选拔依据:考核与选拔标准应全面客观,依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。

2、中高层后备管理人员考核与选拔组织:采取分层分级管理原则,进行考核与选拔组织。

(1)高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。

(2)中层管理职位后备人选由人力资源部牵头,各部门主管具体组织实施。

(3)基层主管由各部门具体牵头组织,人力资源部审查,结果在人力资源部备案。

3、考核与选拔期间:原则上每年一次,于每年初进行。

(三)管理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才,其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

(原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选,三个中心须有二人以上后备人选,并形成公司中高层管理人员后备人才库。

)管理职位继任进程表(3)培训师资(公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程,专题课程教材在人力资源部(5)管理人员梯队建设考核指标A、将管理人员及后备队伍的培养,纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核;B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才;C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。

D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计,并进行在职辅导,每月进行正式沟通不少于一次。

E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次,参加外部培训(岗外培训)不少于1次。

F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训(视公司后备管理干部培训需求而定)。

人才梯队建设详细方案计划

人才梯队建设详细方案计划

人才梯队建设详细方案计划公司人才梯队建设方案(侧重于内部培养部分)A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是从单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件、软件和服务(TSS模式)转变为煤炭行业的物联网公司。

随着公司的高速发展,为实现公司6124战略目标,公司需要配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队,以支撑公司更高的发展战略。

2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设1)学历结构从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理,但硕士以上学历比例较少。

公司目前急需一大批专业技术方向学科带头人,需要加快培养或引进。

2)职称结构公司员工普遍年轻,许多员工对职称不重视,公司中高级上职称较少,还不到20%。

这反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

3)管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低,大部分管理人才皆是技术出身,技术与管理相结合的复合型人才太少。

公司需要系统地加强对复合型管理人才的培养。

4)人员流动2014年离职人员为人,离职率为%,已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线(其中离职人中%为员工辞职);离职率也非常高。

员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制,没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来的离职。

为避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响,公司急需建设一支职业化的管理团队,加强人才梯队建设,作好人员的接续计划。

5)缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训,没有系统的培训规划,缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,人员流失隐患大。

3、未来人才的需求和供给分析要提升管理人员及后备队伍的素质,以达到职业化标准要求,需要根据公司的培训体系要求,形成管理人员及后备队伍的培训系统,进行能力开发。

为此,需要采取不同的培训方式,包括在职培训和岗外培训,以及岗位轮换、OJT(在职辅导/实)、公司内部课程培训、行为研究等方式。

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案

人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划,合理的甄选和培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持,做好人才储备梯队建设,确保人力资源储备,实现员工职业规划发展和企业战略一致性.第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养组织机构及主要职能各职能部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第四条适用范围XX服务有限公司第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才(一)一级梯队:公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队。

凡有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

(二)二级梯队:公司各骨干管理人员为二级梯队人才.凡有潜力1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

(三)三级梯队:公司各部门骨干大队长为三级梯队人才。

凡有潜力1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

(四)A、B、C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位,包括中层管理人员、骨干行政管理人员及大队长等。

第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满2年以上,其他岗位人员工作满1年以上人员。

(一)工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强。

(二)各级后备人才的核心素质1。

A库人才:资源整合能力、影响力、决策力,统筹思考能力、专业能力及团队管理能力等2。

B库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业及责任心等。

3。

C库人才学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

(五)甄选办法1.通过个人基本条件材料进行分析。

2。

人才队伍建设行动计划方案(一)

人才队伍建设行动计划方案(一)

人才队伍建设行动计划方案一、目标设定-明确人才队伍建设的目标和方向,包括整体规划和具体指标。

详细阐述:在制定人才队伍建设行动计划方案时,需要明确人才队伍建设的长期目标和短期目标,如提高员工的综合素质、提升团队协作能力、增强创新能力等。

同时还需要具体规划人才队伍建设的具体指标,如培训计划、晋升计划、激励机制等。

二、需求分析-分析当前人才队伍的现状和存在的问题,明确人才培养的紧迫性和重要性。

详细阐述:通过对现有人才队伍进行调研和分析,找出人才队伍建设的瓶颈和问题所在,如人才流失率高、员工素质不足、团队协作能力差等。

同时也要明确人才培养的紧迫性和重要性,为公司长远发展打下人才基础。

三、制定计划-制定全面的人才队伍建设计划,包括培训、激励、晋升等方面的具体措施和时间表。

详细阐述:根据目标设定和需求分析的结果,制定全面的人才队伍建设计划,包括培训计划、激励机制、晋升途径等方面的具体措施和时间表。

确保人才队伍建设计划的全面性和系统性,以便有效推动人才队伍的建设。

四、资源整合-整合内外部资源,为人才队伍建设提供充分支持和保障。

详细阐述:在制定人才队伍建设计划时,需要充分整合内外部资源,包括公司内部的人力资源、财力资源和外部的培训资源、专家资源等,为人才队伍建设提供充分的支持和保障。

五、执行与监督-建立有效的执行和监督机制,确保人才队伍建设计划的有效实施和效果评估。

详细阐述:建立有效的执行和监督机制,包括明确责任人、制定执行步骤、建立监督机制等,确保人才队伍建设计划的有效实施和效果评估。

只有通过有效的执行和监督,才能最大化地推动人才队伍的建设和提升。

六、持续改进-定期对人才队伍建设计划进行评估和调整,实现持续改进和优化。

详细阐述:定期对人才队伍建设计划进行评估和调整,根据实际情况对计划进行优化和改进,确保计划的持续有效性和适应性。

只有不断地进行改进和优化,才能更好地推动人才队伍的建设和提升。

七、总结与展望-总结人才队伍建设计划的实施效果,展望未来发展方向和重点。

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版)一、人才培养与梯队建设概要(一)人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制,满足公司发展需求。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

(二)人才梯队建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由人力资源部制定,各部门作为培养基地,共同实施培训工作。

(三)人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。

(四)人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作,成员有XXX、XXX、、、;成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成,负责实施具体培养工作。

(五)适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位:包括各部门经理、主管及技术关键岗位。

2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。

制定后备梯队人才培养实施计划

制定后备梯队人才培养实施计划

制定后备梯队人才培养实施计划
一、目的
为了有效规划和推进后备梯队人才的培养,确保人才储备,推进人才队伍建设,特制定本计划。

二、原则
按照计划、步伐、分类培养的原则开展。

三、内容
1. 确定培养对象和标准。

主要从现有骨干层次以下优秀人员中确定。

2. 制定培养方案。

分析人员需求,研究不同层次人员对应培养方案。

3. 开展在职培养。

组织学习培训,授予职务等。

4. 优化考核激励机制。

完善评价体系,做好中间和后续考核。

5. 实施轮岗挂职。

根据需要增设相应岗位,开展轮岗挂职。

6. 强化综合能力培养。

培养思想质量和业务能力。

7. 实行跟踪考核。

定期检查和评估培养效果。

8. 及时使用培养人员。

按照需要和能力合理使用。

四、组织保障
成立领导小组,明确工作任务和责任。

配套相关资源保障计划顺利实施。

五、监测和评价
根据目标任务定期监督和评估计划实施情况,总结经验,改进不足。

本计划自发布之日起实施,五年内有效。

2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本

2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本

对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估, 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道,吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库,对各类人才进行分类和 管理,为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求,评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据, 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略,预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估,给予反馈和指导,
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要,确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位,制定详细的继任 计划,包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式,选 拔具有潜力的候选人,并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划,包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈,不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道,鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。

企业人才梯队建设三原则

企业人才梯队建设三原则

人力资源MODERN ENTERPRISECULTURE1152022.7(上)第19期 总第598期企业人才梯队建设三原则鲍玉婷 上海紫江(集团)有限公司摘 要 企业的人才梯队建设工作如何形成有效体系,并运用之达到、甚至超过预期效果,以实现企业的组织战略目标,提高组织绩效,是企业人力资源部门需要积极思考和持续探索的。

文章结合Y 公司实际运营情况,围绕其人才梯队建设所遵循的目标性、系统性和实效性原则展开分析,阐述了三大原则的重要性和必要性,以及在管理中的具体应用。

三大原则对Y 公司改善组织绩效、完成绩效目标产生了积极影响,也为企业人才梯队建设的进一步优化提供了扎实基础。

关键词 人才梯队建设 企业战略 绩效中图分类号:F272.9 文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2022)19-115-03随着经济社会的快速发展,越来越多的企业管理者树立起与时俱进的观念,将人力资源管理提升到了企业发展战略的高度。

作为人力资源管理的重要内容,人才梯队建设对企业可持续发展的助推作用不言而喻,得到众多企业管理者的共识。

人才梯队建设是企业以人为本的具体体现,也是企业战略与人力资源战略的系统化的落地实施;同时,也是实现企业与员工协同发展的桥梁。

通过人才梯队建设,企业保障了员工能力提升与企业既定经营目标的优化匹配,实现个人职业规划与企业战略的协同发展,最终提升企业经营绩效,同时也实现了企业人力资源战略实施的良性循环及企业的可持续发展。

文章将围绕Y 公司在人才梯队建设方面所遵循的三大原则展开分析。

一、公司概况Y 公司是一家大型民营制造业集团公司,现拥有100多家控参股公司,生产基地遍及全国20多个区域,员工人数6000余人。

Y 公司始终秉持“视人才为最大的资源与财富”的人才战略,在“打造成为最受尊敬企业”的愿景下,追求企业与员工的共同成长,使人力资源成为企业发展的持久的核心竞争力。

Y 公司在20世纪80年代建设初期便吸引了一批年轻大学生的加入,这批大学生正是当今意义上的“管培生”,在创始人特有的管理理念和经营模式指导下,这批大学生凭借自己的专业能力和综合素养,逐步担任下属各企业的高职,为整个Y 公司的健康发展打下了坚实的基础。

人力资源招聘管理人才资源规划系统建设方案

人力资源招聘管理人才资源规划系统建设方案

人力资源招聘管理人才资源规划系统建设方案第一章概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章人力资源规划系统需求分析 (3)2.1 系统功能需求 (3)2.1.1 招聘需求管理 (4)2.1.2 人才库管理 (4)2.1.3 招聘流程管理 (4)2.1.4 统计分析 (4)2.2 系统功能需求 (5)2.2.1 响应时间 (5)2.2.2 数据处理能力 (5)2.2.3 系统稳定性 (5)2.2.4 数据安全性 (5)2.3 用户需求 (5)2.3.1 易用性 (5)2.3.2 可扩展性 (5)2.3.3 适应性 (5)2.3.4 兼容性 (5)2.3.5 维护性 (5)第三章系统设计 (5)3.1 系统架构设计 (5)3.2 模块划分 (6)3.3 数据库设计 (6)第四章系统功能模块设计 (8)4.1 人才资源规划模块 (8)4.2 招聘管理模块 (8)4.3 培训与发展模块 (8)第五章技术选型与开发环境 (9)5.1 技术选型 (9)5.1.1 后端技术 (9)5.1.2 前端技术 (9)5.1.3 数据库技术 (9)5.1.4 服务器技术 (9)5.2 开发环境 (9)5.2.1 开发工具 (9)5.2.2 版本控制 (9)5.2.3 项目管理 (10)5.3 技术支持 (10)第六章系统开发与实施 (10)6.1 系统开发流程 (10)6.2 系统测试 (11)6.3 系统部署 (11)第七章系统安全与维护 (12)7.1 安全策略 (12)7.2 数据备份与恢复 (13)7.3 系统升级与维护 (13)第八章培训与推广 (13)8.1 培训计划 (14)8.1.1 培训对象 (14)8.1.2 培训内容 (14)8.1.3 培训方式 (14)8.2 推广策略 (14)8.2.1 制定推广计划 (14)8.2.2 加强宣传引导 (14)8.2.3 开展试点推广 (14)8.2.4 建立激励机制 (15)8.3 培训效果评估 (15)8.3.1 培训过程评估 (15)8.3.2 培训结果评估 (15)第九章项目管理 (15)9.1 项目进度管理 (15)9.1.1 进度计划制定 (15)9.1.2 进度监控与调整 (16)9.2 项目成本管理 (16)9.2.1 成本预算编制 (16)9.2.2 成本控制与监督 (16)9.3 项目风险管理 (16)9.3.1 风险识别与评估 (16)9.3.2 风险应对策略 (16)9.3.3 风险监控与报告 (17)第十章系统评价与改进 (17)10.1 系统评价指标 (17)10.1.1 评价指标的构建原则 (17)10.1.2 评价指标的具体内容 (17)10.2 改进措施 (18)10.2.1 针对评价指标的改进措施 (18)10.2.2 针对具体问题的改进措施 (18)10.3 系统优化方向 (18)第一章概述1.1 项目背景我国经济的快速发展,企业对人力资源管理的需求日益增长,人力资源管理在企业发展中的地位也愈发显著。

公司人才培养方案

公司人才培养方案

公司人才培养方案公司人才培育方案1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的实力,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。

企业为了获得人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部聘请,以满意人才的需求,而忽视了内部人力资源的培育和选拔。

导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。

另一方面,在企业的内部员工看来,他们的实力积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤内部员工的工作主动性,员工难以看到自己职业将来的发展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才唯恐很难有许久的吸引力。

究其缘由,在于人才运用和培育机制方面存在如下问题。

首先,企业软环境。

在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下,有部分员工认为,企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系,形成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系惊慌;此外,“大锅饭”的传统思维,也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

其次,缺乏长远人才培育规划。

通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培育工作技能,缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与补充。

第三,如今科技信息发达,职场生力军多为80后、90后高校毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。

企业在管理人才的过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。

一旦,企业人才流失,后备人才培育不足,则会出现人才青黄不接,甚至出现人才危机。

所以,关注企业内部人力资源的培育和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行,燃眉之急。

二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来发展的关键问题。

如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。

五种模式建设“三型”人才梯队

五种模式建设“三型”人才梯队
பைடு நூலகம்
的人力资源保障ꎮ 一、济南卷烟厂技能型人才培养模式探析 ( 一) 济南卷烟厂技能型人才现状 目前ꎬ在全厂职工中ꎬ具有专科以上学历人员 1168
人ꎬ占职工总数的 75. 11% ꎬ本科以上 863 人ꎬ占 55. 5% ꎬ 研究生 198 人ꎬ占 12. 73% ꎻ具有中级专业技术职业资格 人员 314 人ꎬ占 20. 19% ꎬ高级 31 人ꎬ占 2% ꎻ具有高级工 职业 资 格 人 员 365 人 ( 特 有 工 种 312 人、 通 用 工 种 53 人) ꎬ占 23. 47% ꎬ技师 239 人( 特有工种 123 人、通用工种 116 人) ꎬ占 15. 37% 、高级技师 91 人( 特有工种 13 人、通 用工种 78 人) ꎬ占 5. 85% ꎮ 这是企业的一笔宝贵财富ꎬ为 建设“ 三型” 人才梯队奠定良好基础ꎮ
参考文献: [1] 黄越钦:« 劳动法新论»ꎬ中国政法大学出版社 2003 年版ꎬ第 240 页. [2] 董保华:« 中国劳动法案例精读»ꎬ商务印书馆 2016 年版ꎬ第 238 页. [3] 郑尚元:« 劳动合 同 法 的 制度 与 理 念 » ꎬ中 国政 法 大学出版社ꎬ2008 年版ꎬ第 211 页. 作者简介:林彬忠ꎬ学历:硕士ꎬ职称:经济师ꎬ研究方 向:人事劳动ꎮ
引言 2016 年ꎬ李克强总理在« 政府工作报告中» 首次提出 要“培育精益求精的工匠精神”ꎮ 习近平总书记在党的十 九大报告中指出ꎬ“ 建设知识型、技能型、创新型劳动者大 军ꎬ弘扬劳模精神和工匠精神ꎬ营造劳动光荣的社会风尚 和精益求精的敬业风气”ꎮ 培养工匠精神ꎬ必将对我国经 济社会发展、“中国制造” 未来走向和人才培养模式产生 深远的影响ꎮ 理论界也对“ 工匠精神” 内涵及培育、技能 人才工匠特征等进行了深度探讨ꎮ 山东中烟济南卷烟厂 作为典型的轻工制造型企业ꎬ积极响应党中央关于“ 工匠 精神” “ 大国工匠” 的号召ꎬ通过采取多种方式ꎬ大力培养 专业突出、技术一流、爱岗敬业、精雕细琢的“三型” 人才ꎬ 在新时代的征程中ꎬ为企业高质量发展提供稳定可持续

公司人才梯队建设及人才培养方案-人才蓄水池计划2021.2.26

公司人才梯队建设及人才培养方案-人才蓄水池计划2021.2.26

公司人才梯队建设及人才培养方案——人才蓄水池计划公司在市场成熟运营的基础上,不断创新业务模式,成功以“品牌输出、轻资产运营”的模式发展业务,加快了品牌加盟项目步伐,快速扩大“”版图布局,实现公司的快速高质量的发展。

为了更好地支持、助力公司主营业务的发展,提供符合业务发展需求和能传承企业文化的后备管理干部,建立“人才蓄水池”计划,持续培养和输出业务管理人才。

鉴于公司目前项目储备管理干部不足,人才培养不系统的情况,所以建立系统性人才培养制度工作迫在眉睫。

在人才梯队的培养上,采取一种“动态平衡”的培养模式,在保证项目正常经营的前提下,适当按计划储备输出人才,为后续项目拓展、人员合理流动及时补充新鲜血液,保持团队的竞争力,促进企业的高效可持续发展。

一、目的1、形成关键岗位人才储备库,满足公司业务发展的人力资源需求。

2、保持企业关键岗位的人员的连续性,尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期,解决现有“项目储备岗位人员不足缺”、“人才培养不规范”、“新进员工企业认同感不强”等问题。

3、提升整体管理水平,为员工搭建明晰的职业发展规划,保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、“人才蓄水池”计划人力资源是现代企业最基本、最主要、最宝贵的资源之一。

科学的人力资源管理必须是一种动态的管理,其活力在于对其进行分流、重组和开发。

该人才培养方案中提出的“人才蓄水池”计划旨在通过“入池”、“培养”、“输出”三个环节对目前公司的人力资源进行分流、重组与开发,详细流程见下图。

蓄水池计划流程图“人才蓄水池”计划是针对商管公司储备管理岗和关键岗位推行的一种人才培养模式,坚持内部培养为主,外部引进为辅的原则,并采取“动态平衡”的方式进行循环培养。

进而打造一支高绩效、高素质的队伍。

无论是企业内部人员还是外部招聘人才,通过人员甄选、池中培养、能力考核等一系列流程,培养出合格的关键岗位储备者,然后进行管理干部的输出。

储备岗和关键岗位是指商管公司总经理助理(加盟项目总经理)、招商运营(副)部长、电商推广(副)部长,目的是公司内部干部产生流动或干部外派加盟项目后,提供后备干部的人才保障。

2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件

2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显:随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显,企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略:企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化,及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作,借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧,包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程,我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性,也学到了很多实用的方法和 技巧,对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用,特别是人才培养方面的策略和技巧,让我受益匪浅。同时,我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处,需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划,明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会,促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训,拓宽员工视野,提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程,为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养,通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力,提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养:随着数字化技术的快速发展,企业需要加强数字化人才的培养和引进,提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加:随着员工个性化发展需求的增加,企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。

2024版人才梯队建设

2024版人才梯队建设

20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方:XXX乙方:XXX2024版人才梯队建设本合同目录一览1. 总则1.1 定义1.2 宗旨1.3 法律适用1.4 解释权2. 人才梯队建设目标2.1 建设目标2.2 人才选拔标准2.3 人才培养计划3. 人才选拔与招聘3.1 选拔原则3.2 招聘渠道3.3 选拔流程3.4 招聘流程4. 人才培养与培训4.1 培养体系4.2 培训计划4.3 培训方式4.4 培训效果评估5. 人才激励与约束机制5.1 激励措施5.2 约束规定5.3 考核评价6. 人才梯队建设组织与管理6.1 组织架构6.2 岗位职责6.3 管理流程7. 人才储备与梯队动态管理7.1 储备机制7.2 梯队动态管理7.3 人才储备库建设8. 合同期限与终止8.1 合同期限8.2 合同终止条件8.3 合同终止后的权利与义务9. 违约责任与争议解决9.1 违约责任9.2 争议解决方式10. 保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 泄密责任11. 知识产权保护11.1 知识产权归属11.2 知识产权保护措施12. 强制性条款声明12.1 强制性法律规定12.2 强制性行业规范13. 合同的签订、修改与解除13.1 签订条件13.2 修改程序13.3 解除条件14. 附则14.1 合同生效条件14.2 合同附件14.3 合同修订历史记录第一部分:合同如下:1. 总则1.1 定义1.1.2 "甲方"是指需要进行人才梯队建设的一方。

1.1.3 "乙方"是指具备人才梯队建设能力,并提供相应服务的一方。

1.1.4 "人才梯队"是指甲方按照一定规划和标准,通过选拔、培养、储备等方式,形成一定规模和结构的人才队伍。

1.2 宗旨1.2.1 甲乙双方同意通过合同的履行,实现甲方人才梯队的建设和发展。

1.2.2 甲乙双方共同努力,确保人才梯队建设的质量、效率和效果。

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核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一)梯队建设方案1、制定梯队建设计划,明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。

2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,建立人才储备梯队。

3、实施定期的人才梯队培训计划,提高人才的专业素质和管理能力。

4、建立梯队建设考核机制,对梯队建设工作进行评估和反馈,不断完善梯队建设计划。

二)人才储备计划1、制定人才储备计划,明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。

2、通过实施人才储备计划,建立后备人才梯队,为公司的可持续发展提供人才支持。

3、建立后备人才储备库,及时调动和使用后备人才,解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。

三)人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训,提高其专业素质和管理能力。

2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训,扩大后备人才的知识面和技能水平,提高其综合素质。

3、建立后备人才的考核机制,对其进行绩效评估,及时发现和解决问题,确保其培养效果。

4、加强与高校和研究机构的合作,拓宽人才储备渠道,引进和培养优秀人才。

5、建立人才储备计划的监督和评估机制,及时调整和完善计划,确保其实施效果。

三、总体保障措施一)组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组,明确各自职责和任务。

2、加强与各部门的沟通和协作,确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台,实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。

二)经费保障1、制定专项经费预算,保障梯队建设和人才储备计划的实施。

2、加强经费使用监督和管理,确保经费使用效益。

三)政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策,明确各项制度和流程。

2、加强政策宣传和解释,确保政策的贯彻执行。

通过以上的核心人才梯队建设实施方案,公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍,为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。

括5人,5人以上按照1:3的比例进行储备按照中级岗位1:2的部门编制5人以下包括5人,5人以上按照1:3的比例进行储备按照高级岗位1:2的部门编制5人以下包括5人,5人以上按照1:3的比例进行储备甄选程序任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈任职资格条件+测试评估+能力考核+面谈培训计划岗位轮换、技能培训、考核、评估岗位轮换、技能培训、考核、评估见培训、岗位轮换、技能培训、委外培训、考核、评估考核评估年度考核、绩效考核、专业技能考核年度考核、绩效考核、专业技能考核年度考核、绩效考核、专业技能考核工作规划制定个人职业生涯规划、制定工作计划个人职业生涯规划、制定工作计划个人职业生涯规划、制定工作计划一)建立后备人才梯队是企业的战略任务,需要制定科学的培养计划。

这个计划包括培训、考核、评估等多个环节,以确保后备人才的素质和能力得到提升。

在建立后备人才库时,需要对人才进行资格审查和民主评议,以保证其能够胜任关键岗位。

二)关键岗位的识别和储备人才的来源是建立后备人才梯队的重要组成部分。

关键岗位应该根据定员定编机制进行识别,而储备人才的来源则包括从本部门人员中推荐、内部招聘、外部招聘等多种方式。

三)后备人才的甄选程序需要科学合理,公开公正。

甄选过程包括任职资格条件、测试评估、能力考核和面谈等环节。

甄选结果应当公示,确保选拔过程的公正性和透明度。

四)各级后备人才的储备、甄选、培训、考核和工作规划需要有对照表,以确保每个环节都能得到充分的关注和实施。

对于不同级别的后备人才,需要制定不同的培养计划和工作规划,以确保其能够胜任未来的工作岗位。

招聘规定公司按照1:2的比例推荐人员。

对于每5个人,公司会推荐1个人。

对于5个以上的人,公司会按照1:2的比例进行推选。

内部甄选1.大专毕业3年以上,本公司工作1年以上。

对于本科毕业生,需要在本公司工作1年以上。

对于工作2年以上,且在公司关键岗位工作1年以上的人,也可以进行内部甄选。

对于工作能力和业绩突出的人,也可以进行内部甄选。

2.对于公司关键岗位后备人才,需要在公司中职岗位工作2年以上。

对于中级后备人才,需要在公司工作4年以上。

外部甄选1.对于本科以上毕业生,需要在大型公司工作1年以上。

对于硕士毕业生,需要在相应行业工作5年以上。

对于工作经历丰富、中级职位2年以上经验的人,也可以进行外部甄选。

2.对于至少两年未被淘汰者,且已完成应有培训和专案、项目锻炼的人,也可以进行外部甄选。

共通性接受基础管理课程、企业培训和文化相关课程。

岗位管理课程和后备人才管理课程也是必须接受的。

专业性接受规划领域与相关领域的专业培训课程。

对于各类专案、项目的见,也需要接受相应的培训。

考核每半年进行一次考核,每次淘汰五分之一的人员。

对于考核优异者,可以成为后补之人员或关键岗位后备人员或中职后备人才。

晋升对于本级后备人才专业培训及各领域研究机会,可以晋升到公司关键岗位空缺或中级岗位空缺。

对于特别优异者,可以进入高级后备人才库,获得研究机会。

工作规划在前半年进行相关领域培训,之后可以成为本部门关键岗位助理。

对于其他关键岗位和中职岗位,需要在前一年或前两年进行相关领域培训。

参与公司各类决策和各类专案、项目的见锻炼也是必须的。

三、人才梯队建设培养实施办法一、培养原则为了建立一支高素质的人才梯队,公司战略领导小组将制定总体培训计划。

计划的制定必须遵循以下原则:体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。

同时,培养的实施必须充分利用公司各种资源,XXX和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。

二、实施方式为了培养后备人才和中高级人才,公司采取以下实施方式:1.关键岗位后备人才采取:课堂培训研究、交流研讨、工作历练、内部教练、工作案例发表。

2.中高级人才采取:课堂培训研究、管理主题交流研讨、内部教练、工作案例发表、见培养、岗位轮换、内部兼职。

实施方式对照表如下:方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中研究与研修 20% 全部交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业研究以开拓思维、研究创新;2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20% 全部工作历练主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论练与实践相互结合 50% 全部内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,加速后备队伍的成长和进步 10% 全部案例发表实际工作应用成果展示,检验研究成效,并锻炼演表讲能力 20% 全部见培养参与公司各类、各级别管理会议;各类项目的实施管理过程中高级中高级岗位轮换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中高级中高级内部兼职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨职部门跨客服中心兼职锻炼中高级中高级三、培养内容来源为了更好地培养人才,公司将以公司发展战略、企业文化导向政策要求和职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点内容的参考依据。

四、培养内容包含为了满足公司人才梯队建设的需要,培养内容包括共性需求和个性需求。

共性需求包括管理基础知识和管理技能(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等),个性需求包括业务能力和管理实务操作(项目管理/品质管理等)。

五、培养计划及实施细则为了更好地培养人才,公司将根据员工个人情况制定相应的IDP,并制定详细的培养计划,待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

六、过程管控为了保证培训计划的顺利实施,公司将加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧。

同时,公司将及时将学员课堂表现及研究工作成果反馈至其本人及相关主管,并实施年终考核、季度考核,对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

培训考核为了评估中高级后备人才的能力和素质,考核项目包括课堂表现、笔试、工作绩效、工作历练表现评核以及工作案例发表成绩。

每个项目培训结束后即进行考核,考核得分80分(含)以上者为合格。

若有一次得分不满80分(含)以上者给予一次补考机会,补考仍不合格者取消后备培养资格。

中、高级后备人才见培养办法第一条见培养对象及目的见培养主要针对中高级后备人才库人员,目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

第二条见培养方式及周期见方式采取助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门经理或高职领导助理的形式见,可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为:中级为六个月或一年,高级为一年或两年,具体见时间由各部门根据实际情况确定。

第三条见选拔原则上每位中高级后备人才均需要见,但单见岗位有限。

因此见人员的确定可采取考核竞选,择优见。

第四条见培养计划见计划应包括见岗位、见时间、见部门负责人等信息,并经过战略领导小组或总经理审批。

第五条见培养审批程序所有中高级后备人才见均需报人力资源部审批,XXX备案,作为考核晋升、晋级依据。

第六条见培养人员管理1、见培养人员编制仍属于原部门,见期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见结束后,见人员应立即提交书面报告(总结)交战略领导小组审批,战略领导小组备份。

见报告审批结果作为见人员考核依据。

第七条相关表格表格一:见申请表姓名年龄培训类型见岗位审批权限总体见目标1、见岗位:部门学历岗位专业储备级别服务年限中级后备人才培养□高级后备人才培养部门经理□主管战略领导小组□总经理审批见计划岗位所属部门:见时间:年月日至年月日见部门负责人:见工作目标:见部门负责人意见:战略领导小组负责任审批□总经理审批备注:表格二:见记录表姓名开始时间结束时间见岗位所属部门工作内容描述见目标描述目标完成时间、质量评价记录人表格三:见实施考核表个人资料姓名年龄部门学历岗位专业储备级别服务年限轮岗实施考核表以上是中高级后备人才的见培养办法,旨在提升员工素质和能力,为公司培养和储备人才。

在见期间,见人员应按照本职工作岗位考核指标进行考核,并提交总结报告。

经过战略领导小组或总经理审批后,见报告审批结果作为见人员考核依据。

培养类型:中级后备人才培养、高级后备人才培养培养方式:见培养、轮岗、内部兼职、在职培训素质测评得分:考核得分:工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语质量:完成工作的精确度、彻底性和专业可接受性。

V:10-8 G:7-5 I:4-3 U:2-1工作效率:在某一特定的时间段中完成的数量和效率。

V:20-16 G:15-10 I:9-6 U:5-1工作知识:有关某一领域和技术工作方面的知识水平。

V:20-16 G:15-10 I:9-6 U:5-1心理健康EQ,成熟,工作不受情绪影响,能承受压力。

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