新医改背景下公立医院预算管理研究

新医改背景下公立医院预算管理研究

随着新医改计划的推进，为了能够最大程度地利用医疗保健资源，公立医院应贯彻执行公益原则，注重社会福利，将“以患者为本”的理念渗透到各个环节，并对医疗服务流程进行调整，逐渐有效地改变“以药养医”的情况[1]。为了能够获得长远发展，医院应高度重视预算管理。在现阶段大健康制度背景下，我国的医疗保障体系同过去相比变化非常大。新形势下，公立医院财务管理工作的要求也随之变化，不只是要求财务管理制度更加完善，还需加强预算管理，激发医护人员工作积极性。怎样开展医院预算管理工作，是目前公立医院参与到新医改制度中的关键性一环。

一、新医改背景下公立医院加强预算管理的必要性分析

针对公立医院而言，预算的根本出发点在于增强内部经济计划管理、控制协议、评价激励等一系列功能，促使医院各项战略决策能够真正落实到位，进一步提高医院经营效益，采取一系列有效的内控制度来抑制运营风险的出现。在新医改背景下，公立医院之所以要开展预算管理主要是因为以下几点原因：

(一)是落实国家针对公立医院管理相关规定的重大举措

目前，国家卫健委、财政部相继发布了几条用于指导财务、预算管理的意见，并对公立医院提出了新的要求，即对有关财务管理、预算管理方面的工作投入更多的精力，加强预算绩效管理，构建现代化管理体系。为了实现这些要求，就需要公立医院同新医改保持同步，就自身预算管理体系做进一步优化。

(二)是强化政府预算监督的基本需要

对于公立医院而言，其属性比较特别，作为国家投资组建的事业单位，医院公益性特征比较突出，因此国家专门制定一些制度来监控其运营管理情况，而这

也就需要医院建立全面系统的预算管理体系，并以政府的监督要求为基础，把预算管理各项措施严格落到实处，促使医院内部管理更加规范。

(三)是公立医院强化自身内部管理的根本保障

在目前运营发展中，公立医院不仅面临着新医改形势，而且医疗行业竞争日益白热化，对此医院应注重预算管理，构建与实施完善的预算管理体系，对管理成本进行全方位控制，使得医院能够获得最大化经济效益。

二、新医改背景下公立医院预算管理优化策略

(一)建立完善的预算管理制度

1.完善预算管理组织机构

对于公立医院而言，应立足于自身，致力于构建预算管理委员会。这里，该委员会中医院领导为主导者，财务、人事、经营等部门领导为主要成员[2]。在医院内部，设置相关重要部门：预算管理委员会，财务处长为领导，是预算管理委员会的办事机构；价格委员会，重点职责在于制定医疗服务价格政策[3]；业绩考核委员会，其职责在于制定激励奖惩制度、考核业绩等；内部审计部门，不仅要对预算执行情况进行全面审计，还需对财务信息进行设计，积极发挥内部审计的职能。

在预算管理体系中，预算监督是重点[4]。全方位、多层次的预算监督要求医院各科室、工作人员均参与其中，所以预算监督机构并不是独立存在，而是以医院根本利益为出发点，各部门积极参与其中。同时，为了能够促使预算管理委员会、预算监督机构、预算协调机构积极发挥自身效能，应制定与实施预算管理反馈机制，第一时间传递预算信息，并及时反馈，进一步提升预算管理效率。

2.加强预算调整管理

对于公立医院而言，其公益性比较突出。年度预算若被确定下来，一般不得随意改变[5]。然而，若因为政策及其他客观因素，预算管理目标发生了变化，

那么医院可适当地调整预算管理相关工作。对于预算调整而言，主要包含了收入、成本费用两方面。若科室患者及业务量持续增长，预算管理委员会应对其进行准确的测算，可对预算收入进行适当地调整，并根据实际情编制收入预算调整表，且明确阐述调整原因及具体调整科目。同时，因业务量的变化，对成本费用相关预算进行相应的调整。这里，需向管理层上报申请，并对具体原因进行详细阐述，编制调整后的预算报告。

3.建立预算激励奖罚机制

目前，大多数公立医院均已构建了预算绩效考核体系，对预算执行情况、部门及人员绩效进行了全方位考核[6]。预算绩效评价时，医院可采取如下方法对部门或工作人员的绩效进行评价：其一，被评价对象开展自我评价；其二，参照绩效评价指标，对对象进行客观评价。同时，预算绩效评价时，医院可尝试引入第三方评价机制，对预算管理情况进行公正、公开、公平的评价，第一时间发现不足点，有效处理，预防财务风险的出现。另外，为了充分利用预算绩效考核结果，各科室应密切交流与沟通，基于预算考核结果进行相对应的奖惩，奖励预算管理工作优秀的科室及个人，反之则对其进行处罚，如此才能够促使预算管理积极发挥约束的效能，调动各部门及人员参与积极性，确保各项工作能够真正贯彻执行。

(二)加强预算管理过程控制

1.预算编制环节

参照医院战略规划，对医院运营环境进行客观、全面的分析，采用SWOT 分析等方法，结合医院发展目标及重大计划，确定预算资源配置的核心[7]。这里，预算管理委员会需将自身职能充分发挥出来，包括把关战略、做决策等，而相关预算归口部门则应进一步了解预算执行部门的实际需求，并组织开展专家论证活动。财务部门的工作任务是分解预算目标、口径和责任，以实际情况为基础对科学编制方法予以选择，并立足于预算编制时间阶段，实施“两上两下”审核，切实

将相关工作落到实处，包括预算平衡、报批和下发等，保证各部门年初均可收到预算计划。

2.预算执行环节

预算管理委员会应经常检查预算执行情况；而调查分析则由预算归口管理部门负责，并统一业务和财务数据分析口径，通过统一的体系和机制来分析预算执行；财务部门对财务数据进行深入分析，医务部门则重点分析医疗业务结构、病种手术难度等方面，共同研究提出优化费用结构、资源配置、业务结构等相关建议[8]。

3.预算评价环节

参照上级主管部门制定的绩效考核指标，深入分解临床医技科室与职能归口部门，制定出相关的预算考核指标，如成本费用、均次费用、药耗占比、医疗业务量等，科学设置权重，并选择固定时间进行评价，促使其积极发挥约束、激励的作用。上级部门应把相关政策、规定有效落实，在不违背政策规定的前提下，允许医院通过创造价值来实现薪酬待遇的最优化。

(三)建立完善的预算信息系统

在分析、编制、考核预算工作中，覆盖了多个部门，且产生了庞大的数据[9]。对此，建立与实施预算管理机制，还需信息系统予以有力地支撑。建立预算信息系统，这里需以财务制度为核心，以会计信息化、预算管理制度为平台，立足于医院实际情况，加强预算管理信息化建设。建立预算信息系统，积极整合预算、支出两个系统，构建与实施相同的预算管理机制，对预算流程及权限进行提前设定，并在预算系统中设定编制审核预算、执行管控预算、调整分析预算、考评预算等内容；支出控制平台的主要功能在系统中提示各部门在预算内按照标准有计划、合理地使用经费[10]。预算编制根据部门职责权限，对经济事项归口管理，参照财务会计科目设立预算项目，并由业务部门根据年度工作计划编制预算，各职能部门根据设定权限对应的预算项目审核业务部门预算，改变了原有的预算编制仅仅由财务部门填制，各部门、各工作人员均能够积极投身于预算编制与实行