绩效管理诊断报告
绩效管理工作总结范文5篇
绩效管理工作总结范文5篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效考核情况报告
绩效考核情况报告绩效考核分析报告绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩第一季度绩效考核汇总表三、考核结果分析：从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。
四、考核结果体现的问题与改善建议问题：1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
改善方法：1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。
五、考核过程中出现的问题与建议问题：1、认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
国有企业管理诊断报告
国有企业管理诊断报告一、背景介绍作为中国经济的重要组成部分，国有企业在过去几十年发挥了不可替代的作用。
然而，随着市场经济不断发展和全球竞争的加剧，国有企业面临了一系列管理问题。
本报告旨在对某国有企业的管理进行全面诊断，分析问题所在，并提出相关建议，以促进企业的健康发展。
二、问题分析1. 领导层管理能力不足在某国有企业，领导层存在管理能力不足的问题。
传统的指令管理模式导致领导者缺乏有效的沟通和激励员工的能力，无法形成团队的凝聚力和士气。
此外，领导层对市场变化和竞争环境的洞察力不足，无法及时作出正确的决策。
2. 企业文化与员工行为不匹配某国有企业的企业文化与员工行为存在明显的不匹配。
企业强调执行力和纪律性，但员工普遍缺乏主动性和创造力。
另外，部分领导者对员工的激励不足，导致员工的工作积极性和创新意识低下。
3. 绩效评估体系存在问题某国有企业的绩效评估体系存在问题。
现行的绩效评估以任务完成情况为主要指标，忽视了员工的能力发展和潜力挖掘。
此外，绩效评估过于关注短期利润，忽视了长期发展和企业形象的建立。
4. 员工培训和发展不完善在某国有企业，员工培训和发展工作不完善。
企业对员工的培训投入有限，培训内容和方式滞后于市场需求。
此外，缺乏有效的晋升机制和职业发展规划，使得员工缺乏积极性和职业发展的动力。
三、解决方案1. 提升领导层管理能力针对领导层管理能力不足的问题，可以通过拓展领导者的知识和技能来提升其管理能力。
例如，组织一系列的管理培训和实践活动，帮助领导者提升沟通、决策和团队管理能力。
同时，建立市场情报系统，加强对市场变化和竞争环境的分析，以帮助领导者做出正确的决策。
2. 建立积极向上的企业文化为解决企业文化与员工行为不匹配的问题，可以通过塑造积极向上的企业文化，激励员工的主动性和创造力。
引入激励机制，如奖励制度和晋升机制，激发员工的工作积极性和创新意识。
同时，加强员工培训，提升员工的专业能力和知识水平，为企业发展提供可持续的动力。
管理现状诊断分析报告
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 先进单位
2009年度 热心公益企业
2009年度花都区安全生产 优秀企业
2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位
广州市2006-2007年度 安全生产先进单位
2004-2005年度纳税信用等级评定A级纳税人
6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。
10、协调过多，企业快速反应能力不够；
组织结构
1、组织结构与Leabharlann 略不匹配；11、规章制度执行不力。
2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
企业文化
1、基层员工缺乏对公司的归属感；
3、管理职责划分不清晰；
2、公司对员工的管理假设不统一；
4、组织中责权利不对等；
3、上下级的沟通存在障碍；
XX乐器
调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
本报告共包含5个部分
三、XX管理诊断报告
四、XX存在问题解决建议
一、XX管理诊断回顾
五、XX总体管理提升方案及实施策略
二、XX管理诊断结论综述
此次对公司分析与调查的目的和指导思想
本次诊断的目的
总结XX10年发展历程，评估XX成功的关键因素。 了解XX战略规划，理解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理和制定未来三年计划提供指引。 通过对XX的全面了解和诊断，设计未来三年的规划提供支持。 深入了解XX管理基本状况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。
绩效考核分析实施报告及绩效管理工作计划总结
绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的积极性及创造性，达成持续改良之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A 14 97B 55 93C 33 89D 11 85其它 3 / 未考核无等级研发中心24 87营运中心230 90销售支持25 95 92销售督导/AD 74 95总计469人91分94分（二）成绩分布1、行政人员〔按ABCD等级考核人员〕：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员〔3人〕根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分〔23人〕其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分〔230人〕其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分〔25人〕，其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分〔25人〕，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进展比照（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
绩效管理诊断报告.
一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议
绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的 双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组 将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析
正略钧策绩效管理诊断模型
（一）
理念
（二）
配套机制
战略规划 绩效文化 组织流程 薪酬激励 职业生涯 培训体系
目录
一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议
自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访 谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段 全面了解事业部的绩效管理现状
员工访谈
• 对事业部高层、 中层管理人员和 船舶职务人员进 行了单独访谈
问卷调查
• 对事业部人员进 行管理现状诊断 调查问卷
（三）
绩效管理体系
组织机构
制度流程
（四）
绩效管理运行
绩效 绩效 绩效 绩效 计划 辅导 考核 改进
正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部 的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩
1 绩效管理文化
船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了 一定的绩效考核意识
收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计划 等资料进行分析
对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方 式了解情况
以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调 查结果的统计分析获取事业部的信息 对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作 环境、方式、职责分工、重点任务等
目录
2 绩效考核内容
事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
精品资料网
C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核 绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划 ；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
共： 2人
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管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
共： 21人
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
精品资料网
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作： 沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
D医院康复科绩效考核与管理诊断报告
D医院康复科绩效考核与管理诊断报告【摘要】本文对D医院康复科绩效考核与管理进行了诊断与分析。
在绩效考核现状分析中发现，目前存在一些问题导致绩效评估不够准确和全面。
管理诊断方法采用了多方位的调查研究，结合专家意见进行了深入分析。
管理诊断结果显示，康复科管理存在一定的短板和不足。
绩效改进策略提出了针对性的建议和措施，旨在提高康复科整体绩效水平。
本文探讨了绩效考核与管理的互动关系，强调了二者之间密切相关的重要性。
文章还总结了绩效考核与管理的重要性和未来发展方向，为D医院康复科的提升提供了有益的指导和建议。
【关键词】D医院、康复科、绩效考核、管理诊断、管理方法、绩效改进、互动关系、重要性、发展方向、总结1. 引言1.1 研究背景D医院康复科作为医院重要的临床科室之一，在康复治疗和护理工作中承担着重要的角色。
随着医疗水平的不断提高和患者需求的不断增加，康复科的工作难度和挑战也在不断增加。
对康复科的绩效考核和管理成为了医院管理的重要课题。
目前，D医院康复科的绩效考核存在一些问题和挑战。
一方面，考核指标和标准不够清晰和科学，缺乏客观性和全面性，导致评估结果的真实性和可信度不高。
管理人员在实施绩效考核过程中面临的困难和挑战较多，缺乏有效的管理诊断方法和策略，影响了康复科的工作效率和质量。
为了提高D医院康复科的绩效水平，加强管理诊断和改进工作，本次研究旨在通过对康复科的绩效考核现状进行深入分析，探讨有效的管理诊断方法和策略，提出科学合理的绩效改进策略，以及探讨绩效考核与管理之间的互动关系，为医院康复科的发展和提升提供有效的指导和建议。
1.2 研究目的本研究的目的是分析D医院康复科绩效考核与管理的现状，通过对现有问题的诊断和分析，提出改进策略，以提高康复科的绩效水平和管理效能。
通过本研究，可以深入了解康复科绩效考核的实际操作情况，找出存在的问题和瓶颈，为医院康复科的绩效考核与管理提供可行的解决方案。
本研究旨在探讨绩效考核与管理之间的互动关系，从而更好地促进医院康复科的持续发展和提升服务质量。
某集团公司绩效考核分析报告(KPI)
2010年6月份岗位绩效考核分析1概述为了解公司员工6月份的工作表现和工作任务完成情况，充分发挥员工的工作积极性， 提高员工的工作绩效，同时为绩效薪酬的分配、员工晋升提供客观的依据，本次由各部门主导，管理服务部辅助下基本上有效的 实行了各部门岗位 KPI 绩效考核，参与绩效考核主体主要为各部门 3- 6职等入职满一个月职工， 和间接部门1 -2职等员工，参与考核总人数计 420人。
在考核实施中考核者、被考核者基本上持着公平、公正的原则实行 考核，同时各部门能按文件基本要求实施部门员工考核作业，总体考核情况良好，较5月份的考核各部门都有较大的提高，特别各部门主管能积极主导和配合各项考核活动，各部门考核资料基本能按时提交，在本次考核 中各部门表现优秀部门有：生管部、车二课等部门。
同时由于时间、经验等限制也存在一些 不符要求、缺科学性、客观性弊端，在以后执行过程中将逐步完善。
2公司整体考核成绩及等级分布本次考核成绩优秀（85分以上）297人，占考核人数 72.6%，合格（75-84.9分）104人，占25.4%，需改进（60-74.9分）17人，占4.2%,不合格（60分以下）2人，占0.5%,具体见图表:现状、问题描述分析从以上图表分析，1•绩效成绩整体分布不合理，本月考核等级分布比例为 S : 14.7% ; A : 57%; B : 25.4%; C : 4.2%;D : 0.5%，优秀（S 、A 级）比例占72.6%, A 级比例57%太过于集中，趋中倾向比较严重，其它等 级比重只占27.4%。
本月考核不合格 2人，首次出现不合格等级。
2.部门考核等级分布不合理，17个参与考核部门中11个部门考核等级主要集中在 A 等级，且等级比〒号部门等级合计1 资讯组 1 3 0 0 0 42 财务部3 10 2 2 0 17 3 关务组 1 2 2 2 0 74 采购课 0 4 2 1 0 75 仓管课 9 16 16 1 0 42 6 冲制工程 3 19 4 2 0 287 车制工程、IE1 8 1 0 0 10 8 车一课 0 10 13 12 26 9 车二课 12 24 2 1 0 39 10 加工课 4 8 7 1 0 20 11 冲制课 1 29 8 0 0 38 12 维修课 1 22 1 0 0 24 13 塑胶部 10 14 0 0 0 24 14 生管课 4 6 1 0 0 11 15 品保中心 0 28 14 1 0 43 16 管理服务部 6 22 15 1 0 44 17业务部 41216436合计60237104172420结构比例 14.3% 56.4% 24.8% 4.0% 0.5% 420等级 SABCD标准 卓越优秀合格需改进不合格合计总合计 60 237 104 17 2420结构比例14.7%57.9%25.4%4.2%0.5%」S 卓越"A 优秀IB 合格L C 需改进■ D 不合格考核等级结构比例图不合格优秀 A, 57.9%重占整个部门等级比例的》50% S、C、D考核等级个别部门几乎没有或个数很少。
绩效管理诊断报告
考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式（续）
14
访谈意见摘录和发现
对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门 内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起 进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好 并不代表个人业绩好 绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分 绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面
6
绩效管理理念
企业 精神 1 企业 战略 组织 目标
岗位 职责 2 3
绩效管理内容 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准
绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制
考核结果应用
薪酬、培训、岗 位调整 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
10
绩效计划和目标 制定
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
访谈意见摘录和发现
多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的
陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目
绩效管理体系现状诊断报告
华信惠悦咨询（上海）有限公司
二零零五年九月
内容提要
2
项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总
ZGXX绩效管理诊断报告
北京市职 工年平均 收入： 2404
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部人员不同工龄平均年收入
北京市职工不同 工龄年平均工资
69684 72184
98414.4 82671
最新课件
11
C.1.2 对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作， X X 集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观
绩效管理认识问题：
集团公司总部存在绩效管理＝绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的 一个重要环节。
绩效管理过程的实际状况：
四个关键环节 均须完善
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
最新课件
1
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国X X （集团）公司最终实施方案。
32065
48347
52348
48172
3年至5年
6年至9年 10年至15年
16年以上
120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部不同级别人员年收入 129199
51954
60648
75510
北京市 旅游/酒 店/餐饮 服务业
绩效管理总结汇报
绩效管理总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在绩效管理方面的工作成果。
在过去的一年里，我们团队在绩效管理方面取得了一些显著的进展和成就，我希望通过这篇汇报能够向大家展示我们的工作成果和未来的发展方向。
首先，我们团队在设定绩效目标方面取得了一定的成绩。
我们通过与员工进行充分的沟通和协商，制定了符合实际情况和挑战性的绩效目标，并且在实施过程中进行了有效的跟踪和评估。
这些目标的设定不仅激励了员工的工作积极性，也为公司的发展提供了有力支持。
其次，我们在绩效评估和奖惩机制方面也取得了一些进展。
我们建立了科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行了全面的评估和反馈，并且根据评估结果进行了相应的奖惩措施。
这些举措不仅提高了员工的工作积极性，也为公司的发展提供了有力支持。
最后，我们在绩效管理的信息化建设方面也取得了一些成绩。
我们通过引进先进的绩效管理系统，实现了对绩效数据的快速收集和分析，为管理决策提供了有力支持。
这些举措不仅提高了管理效率，也为公司的发展提供了有力支持。
在未来，我们将继续努力，进一步完善绩效管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率，为公司的发展提供更加有力的支持。
谢谢大家！。
绩效考核报告范文3篇
绩效考核报告范⽂3篇绩效考核管理调研报告企业之所以要进⾏绩效考核，主要是因为绩效考核本⾝带有两个不同的⽬的，⼀⽅⾯是因为它带有组织管理的⽬的，通过采⽤绩效考核的⼿段来促进组织⽬标的实现；另⼀⽅⾯它带有激励个⼈正向⾏为的⽬的，希望通过绩效评估考核，尽量照顾到每个个体的独⽴存在，以激励个⼈与企业发展⽅向相⼀致的价值取向和⾏为。
⼀、绩效考核的宗旨⼀般来讲，绩效考核的结果，是与员⼯相关的奖⾦、薪酬、岗位竞聘、职位晋升等⼈事决策挂钩的，同时也为企业⼈⼒资源的配置、企业运⾏机制的修正等⽅⾯的决策提供依据。
帮助员⼯发展以获得更好的绩效，促进员⼯在绩效⽅⾯获得不断的提升和改变，这是提⾼企业管理⽔平和服务⽔平的⼀个有效途径。
企业考核的⽬的是为了提⾼企业的整体运作⽔平和绩效。
通过绩效考核，进⽽通过实现对员⼯的科学合理奖惩，让员⼯能够清醒地认识到⾃⼰的思想意识和⾏为，以⾄于思想意识和⾏为所导致的结果与企业发展⽬标之间的差距，以促进员⼯个⼈修正⾃⼰的思想意识和价值取向，使⾃⼰⾏为的结果与企业的发展⽬标更趋⼀致，进⽽让企业在⼀个规范的运⾏平台上正常运作。
⼆、绩效考核的正效应科学的绩效考核和有效的绩效管理，对提⾼企业⼈⼒资源科学配置和整体管理⽔平，提⾼企业核⼼竞争⼒，以⾄于促进企业的健康稳定协调发展，都具有⼗分重要的作⽤和意义。
第⼀，可以帮助公司和员⼯提⾼⼯作绩效。
事实上，个⼈与员⼯利益⼀致条件下建⽴的科学有效绩效考核，能够通过区分个⼈⼯作业绩的优与差，与薪酬、奖励、惩戒相挂钩，就能够通过个⼈绩效的提⾼，来实现公司的发展⽬标。
第⼆，能帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、岗位调整和培训等正确的⽤⼯决策。
通过绩效考核，来判断员⼯对所在⼯作岗位的适合度，根据该员⼯对所在⼯作岗位的适合度，决定给予什么程度或者什么状况的调整。
第三，通过绩效管理考核体系，发现企业中存在的问题。
在企业发展战略确定的情况下，根据既定的⽬标任务进⾏考核，可以明确地看到考核阶段⽬标任务的完成情况，以及与既定⽬标任务之间的差距，进⽽对⼯作的节奏进⾏调节，以阶段⽬标任务的完成来保证即定⽬标任务的完成。
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结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法
重点解决客 户经理的有 效激励 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化
对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良
性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视
某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合
一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理 方法需要补充和细化
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绩效监控与 指导
管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 强化绩效管 理的过程监 控和指导
管理层访谈
步骤2.2
绩效管理体系 诊断
管理层访谈
步骤5.2
部门和岗位绩 效指标体系确 认
步骤3.2
部门绩效指标 体系建立
步骤4.2
员工沟通培训
步骤6.2
整理和提交项 目相关材料
步骤3.3
省公司和西安 分公司职位指 标体系建立
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.3
理念、操作 培训
步骤6.3
实施支持
1 2 项目准备 和信息收集 步骤1.1
3 绩效管理 体系优化方案 步骤3.1
公司战略目标 和绩效指标厘 清
4 绩效管理 沟通和培训 步骤4.1
二、三级管理 层沟通培训
5 试点分公司 方案设计及沟通 步骤5.1
6 项目交付
现状诊断
步骤2.1
步骤6.1
汇报整体建议
项目计划
步骤1.2 启动会议 步骤1.3 信息收集
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的
负激励作用
缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
访谈意见摘录和发现
党群、工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供，目标值通常 不具挑战性且考核结果真实性难以保证
省公司高层访谈 (5个)
省公司部门访谈 (18个)
市公司高层访谈 (5个)
现状了解和分析
市公司座谈
现状信息的收集 和分析
项目小组内部讨 论
内容提要
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项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论
考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式（续）
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访谈意见摘录和发现
对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门 内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起 进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好 并不代表个人业绩好 绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分 绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面
计费中心、公司高层和地市公司反映班组，部门，主管，副总的打分层层影响员工的最终 绩效得分，层次越多，分数就会越低 部门经理对其员工的绩效考核打分时没有明确的绩效管理数据和记录，过多的主观因素会 导致绩效考核的不公正性 客户服务中心提出本中心已经具备大量的量化指标，可作为对职能管理部门进行考核的依 据
陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目
绩效管理体系现状诊断报告
华信惠悦咨询（上海）有限公司
二零零五年九月
内容提要
2
项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
项目进度
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大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考
核档案
绩效考核与 评估
绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主
观判断以决定员工绩效的结果
绩效管理结 果应用
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成 不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式
步骤3.4
营销人员激励 方案设计确认
步骤3.5
绩效管理办法 优化确认
我们的工作方法
4
我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和 营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作 中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法 ，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。
解决方案
梳理职能管理部门的关键绩效指标，体现职能部门对业务部门的支撑作用及其 工作性质 选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析 尽量将共保指标进行关键控制点的分解，同时突出主要责任单位，以确保指标 的第一责任人作为指标的主要承担者 设计绩效指标沟通流程，帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识
设计多元的绩效激励方案，让绩效管理结果与多种回报方式挂钩 通过培训帮助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，帮助管理者在日常管理 中应用多种激励方式对员工进行激励
解决方案
内容提要
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项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工 提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限
多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识
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绩效管理理念
认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
建立绩效档案和日常跟踪机制，避免考核周期末缺乏评价依据而靠主观打分的 现象 优化绩效管理办法，调整个人绩效得分和团队得分捆绑的方式，避免团队绩效 多次重复影响个人绩效结果 对正态分布的方式进行优化，如周期、分布比例和方式等，同时通过培训帮助 管理者接受其管理原理、掌握管理方法
解决方案
在绩效结果应用方面，目前仅局限于绩效成绩于 绩效工资的链接上面，缺乏多元化激励方式
财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位
客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设臵量化指标 网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞 后，使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人 由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑，缺乏量化的考核依据，因此 业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势，而综合管理部门则认为目前的考核指标 难以体现其工作的价值
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绩效管理理念
企业 精神 1 企业 战略 组织 目标
岗位 职责 2 3
绩效管理内容 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准
绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制
考核结果应用
薪酬、培训、岗 位调整 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
设计绩效监控和指导流程，帮助管理者培养良好的工作习惯 启动对绩效监控和指导的监控机制，定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩 效监控的记录
解决方案
Hale Waihona Puke 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式
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部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以
决定员工绩效的结果 绩效考核与评估
第二部分：下一步工作安排
陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些 问题，需要进行调整和改进
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部门权责
部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配
，影响工作效率
业务流程
部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中
心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不 对称和影响市场反应速度等问题
建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作 建议对现有流 程和制度进行 梳理和适当调 整 建议与其他省 公司进行相关 沟通和交流， 以获取操作经 验
管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导， 显示出对绩效沟通的忽视
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监控和指导
管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制
访谈意见摘录和发现
部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司认为在打市场的攻坚 战阶段，可以放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考核打分操作方 式过于复杂，占用人力，时间 被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监 控和工作指导
有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完
整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求
大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体
系
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导