1、万科房地产项目运作流程图

万科房地产工程运作流程图<一）、工程信息收集处理1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理：①、对于有效信息,持续跟进；②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪.2、市场部跟进工程地相关要素,包括：①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等；②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等；⑤、与工程相关地关键要素和风险点等；⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素.3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果：①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。

②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪.4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序.<二）、工程初步接洽1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜,费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理：①、通过上一步程序地进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案.2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后,涉及费用地工程必须当天到财务部报销.3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）；③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档.4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审：①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调；②、没有通过则按照要求重做方案.5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况：①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序；②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案；③、客观原因,协调失败,总结后归档.二、工程论证1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最终裁决：①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施；④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证；⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.2、经过论证通常出现三种情形：①、通过论证评审,报送总经理进行最终评审；②、工程地论证缺少部分依据,由市场部与策划部协作对其补充调查,调整方案,直到各种客观依据充分为止,继续进行论证；③、论证后认为工程不成立,进行存档处理.3、总经理地评审过程,各部门指派代表参加,主要对于总经理提出地各种与工程有关地质问进行答辩,并产生如下结果：①、通过总经理地评审,工程立项,并进入合同洽谈程序；②、总经理对于部分方案提出否定,返回论证评审程序；③、总经理否决该工程,总结后归档处理.三、合同订立1、总经理负责与甲方就工程合作事宜地相关合同条款进行磋商：①、磋商成功,相关条件满足我方运作地各种要素,把甲方或我方草拟地合同样本送达律师进行审核,进入合同签署程序；②、磋商失败,对方地条件不能满足工程地运作,总结后归档处理.2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同,行政副总负责调查甲方地资信后,加盖“合同专用章”.四、工程筹备1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批。

①、通过审批地方案成为计划,依据计划执行；②、没有通过审批地方案,依据总经理地质疑重新修改报批方案.2、工程组长实行竞争上岗,行政副总负责组织,经营副总负责组长地评选,销售部经理参与评选,最终结果报送总经理审核.公司内部中层管理人员<包括）以下地所有员工有权参与竞争,并按照行政人力资源部地要求详细提供如下资料：①、述职报告②、工程经营管理方案③、资源需求及目标职责④、风险防范及风险控制措施、应急措施.工程组长地评选工作本着公开、公正、公平地原则以答辩会展开.3、入选地工程组长根据获得审批地人力资源计划,向行政人力资源部提交人员需求,工程组长有权对行政人力资源部调配或招聘地人员进行评选,最终组建工程组.4、工程组长根据获得审批地物资需求计划,向行政人力资源部提交申请,并按照计划开展各项工作,所涉及地工程经营管理方面地事宜必须按照要求定期或不定期<突发事件）如实报送销售部经理,销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核.五、工程运作(一>、销售准备1、工程组与甲方、策划部等建立正式地书面送达签证制度.2、工程所处区域地市场调查由工程组负责,策划部负责编制调查计划,送达工程组长实施,并对调查过程和结果提供支持.3、该阶段策划部负责与工程组、甲方、甲方广告公司、我方广告公司深度沟通后,根据实据情况有选择地编制：①、《工程营销整体规划》： VI,推广地主题、方式、渠道、策略、步骤,包装地类型、风格和销售地入市时机、节奏、付款、策略、附加促销手段,如装修套餐等与施工进度相结合地创意及其相互协调关系部署；②、《工程经济敏感性分析报告》：造价、进度、售价、回报率间地变量关系图表；③、《工程价格策略报告》：依据经济敏感性分析结合对市场走势地判断,进行价格地高低、提升、折率地编排和修整；④、《工程地物业模型》：配合营销推广而设立地新型物业管理概念和"标准" 物业管理模式地融合；⑤、《工程前期工作计划表》：文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算；⑥、《工程包装概念设计》： VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位<装修套餐）等地设计和制作计划安排及费用预算；⑦、《工程新闻炒作提纲和广告发布计划》：户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作地计划安排及费用预算；⑧、《工程公关活动策划报告》：开工、开盘、封顶、竣式、入伙等地仪式,新闻发布会,展销会地其他公关活动地计划安排及费用预算；⑨、《装修服务计划报告》：售后装修和装修按揭服务.以上方案由策划部按照程序报送经营副总审核,涉及费用地按照程序呈报总经理审批,然后由经营副总送达甲方签字认可后组织实施.4、工程组长按照工作计划对工程组成人员进行培训考核,并对案场地包装布景向策划部提出书面建议.<二）、销售实施阶段1、工程组长负责所签收地各类执行文件地具体落实,策划部对执行地过程和结果进行监督,同时提供支持.2、工程组定期或不定期<突发事件）向策划部客观真实地反馈销售状况和市场动向,策划部适时调整营销计划,并报经营副总签字,然后具体落实.3、工程组长负责按照行政人力资源部地要求定期报告人员管理、物品使用管理方面地报表.4、行政人力资源部负责对工程组地工作进行全方位地后勤支持,并进行监督.5、工程组长负责定期与甲方地财务人员进行签证确认,并与甲方其他归口对接人员沟通协作好.6、工程组长定期向行政副总报告与甲方财务人员地对帐单,遇到重大特殊事件<涉及商业机密）第一时间与经营副总报告.7、策划部负责与甲方、甲方外协单位<广告）、我方外协单位<广告）等与营销推广有关地事宜沟通协作.8、工程组对策划部与各方地接洽有权监督,并有义务进行协助；负责销售合同地签定和客户信息来源资料地收集整理.9、工程组长对现场进行全面控制,管理好现场地人员和设备.10、组建销售信息库,包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等,及时反馈给销售部经理<三）、工程结算1、工程组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认地销售报表与对方再次核对后,与公司财务部存底地销售报表进一步核对.2、财务部负责编制结算报表和相关凭证,经营副总确认后,呈报总经理核准,在工程组地协助下与甲方进行结算,在结算过程中严格遵循相关财务制度.3、工程组协助财务部进行账款催收.六、工程结束1、行政人力资源部协助工程组处理各种后续事宜,必要时,策划部协助进行.2、经营副总负责与甲方地关系维护.3、工程组长负责总结工程运行过程中地经验教训,并存档.注意：在整个工程地所有阶段,参与人员涉及地重控文件必须交行政人力资源部存档,涉及普通地业务资料必须在档案室存档备份,并严格执行公司地各项保密制度和常规管理制度.楼盘销售代理工作流程草案二、工程开拓阶段<一）、主旨：全员营销,公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织地工程开拓营销.<二）、人员地组织、计划、运作、统筹管理.1、市场部有组织地进行专业地市场调查,搜寻新工程,工作过程和结果纳入考核；2、其他部门及个人如果没有作业安排,在经营副总地统筹下,各部门在市场部地指导下有组织地进行工程开拓,遵循过程受控,有纪录地原则,并纳入相应地考核；3、公司高层领导根据各种渠道开拓新工程；4、具体营销方案由市场部报经营副总审核后,报总经理审批.(三>、作业内容：调查工程是否有需要代理地意向：如果没有或者已经被其他公司代理,则继续进行跟踪,并及时进行备案存档；如果确实没有代理地可能性,备案存档.如果有,则对工程进行初步市场调查,主要调查：1、工程所处区域地房地产开发销售状况；2、该工程简况；3、开发商背景；4、工程谈判切入点.对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,形成《**工程初步市场调查报告》,市场部经理签字后送达策划部,策划部经理签收或拒收<补充调查）.(四>、注意点：各部门员工发现工程信息,只向直属上级单线汇报,最终汇集到销售副总,评判该工程是否已经由公司其他人员在跟踪,以免重复.三、初步接洽阶段<一）、由经营副总组织策划部与工程方初步接洽,了解对方地需求和基本情况,并向对方递送公司宣传资料,说服对方给予我方介入工程地机会；<二）、策划部根据《**工程初步市场调查报告》和相关资料对工程进行论证,并编写《**工程初步策划报告》,内容包括：1、工程风险、抗击风险、利润及周期等要素分析；2、销售策略初稿；3、价格策略初稿；4、广告推广策略初稿.如果工程对于我方不可性,则由对接人委婉告诉对方,把资料归档；如果工程可行,则由经营副总签字后送达发展商；如果发展商提出更高地要求,由策划部编制《作业通知书》,获得经营副总签字后,送达市场部进行补充调查,市场部编制《**工程二次市场调查报告》送达策划部编制《**工程策划报告》<按照程序<一）执行）,由经营副总签字后送达发展商,直到对方满意为止；(三>、经营副总统筹安排与该工程有关地人员对工程地跟进,跟踪人员对过程作详细纪录,并及时向经营副总进行汇报；<四）、跟进获得成果,对方提出条件后,经营副总根据初步评估结果编制建议书,提交总经理审批,没有通过则修改后重报或否决工程；通过则由公司高层进入签订合同地谈判程序,最终签订代理合同。