CPFR案例分析课件
协同式供应链 ppt
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CPFR的工作原理
销售数据
采购数据
产品数据
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CPFR的实施步骤
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CPFR体系的业务模型
1.协同规划协议
卖方商业发展活动
2. 联合商业计划
3.协同销售预测
卖方异常状况 条件触发 给 无
限法 制解 因决 素之
供
卖方决策 支持数据
4. 识别异常情况
异常项目
5. 异常处理
6.协同订单预测
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1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择
要保证基于CPFR的供应链成功实施， 必须重视对于合作伙伴的选择，规范合 作伙伴选择的流程、评价的指标和方法， 选出符合要求并与企业相匹配的合作伙 伴。
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（1）供应商选择流程
供应商选择必须对需要供应 商提供的物料和服务本身以 及提供该物料和服务的市场 进行充分分析的基础上进行， 才能使供应商选择活动的目 标明确。
应用供应链的能力管理库存，制造者能够得 到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点) 数据
仍缺乏系统集成
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CPFR技术
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CPFR产生的原因及背景
Competition
Technology
Prices
利润
Product Lifecycles
Environmental Concerns
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CPFR产生的原因及背景
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价格水平 折扣水平
支付时间表 支付条件 融资成本
装卸和运输费用
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（3）供应商评价方法 适用的方法有很多，此处以AHP为例
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
CPFR—供应链管理PPT课件
和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应
商之间没有敌对关系。
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摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证 明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客 户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到 零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此 感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队 注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交 货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短 期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了 改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增 加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才 建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点 和对等的合作关系。
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摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的 CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于 是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的 CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的 运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和 消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个 项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水 平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提 高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人 们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、 销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消 费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时 数据和计划。
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摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把 产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在 一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运 输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到， 如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根 本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商 业流程的协同变化。
供应链上CPFR的效益与应用案例
星 电子 曾于 ２ ０ 年在 北美地 区有成功 ０４
运营Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的 经 验 ， 并 取 得 销 售 额 增
年 曾携 手 在 消 费 品领 域 进 行 了一 次
针 对 全 球 １ ０ 企 业 应 用 ＣＰ Ｒ的 调 家 ２ Ｆ 查 ，其 调 查 分 布 为 ： 制 造 商 ４ ％ 、零 ９ 售商 ２％、批 发 分 销 商 １％、其 他企 业 ３ ０
长４ ０ ０ ％、物流 库存减 少６ ％、预测订 ４ 单 精准 度提 高到 ９ ％的骄 人成绩 。基 ３ 于 有成功运 营经 验的 良好基 础 ，三星
补 货计划 的准确性 ，降低库 存和减 少 嘲源自Ｉ ２３供 应 链 管 理
Ｃｈｉ ｎａ Ｃ０ 鼢 ｔ 轱 ｌ ０ 黼 馥 张《 站稳 ｌ
缺 货 ，提 升 客 户 服 务 水 平 等 等 。
亿 美元 不等。其 中销 售额超过 １ 亿美元
的 企 业 只 有 １ ％的 预 测 精 确 度 达 到 了 ５
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ的具体效 益有 ：１ 、提高预 测精确度高达２ ～２ ％ ；２ ０ ５ 、通过建立
协 同的 计 划 去 驱 动 业 务 ；３ 、通 过 改 善
与百思 买在 中国的 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ合作项 目，
Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ将会持 续节省 整个供 应链 的成
Ｖ Ｃ 的ｃ Ｆ ＩＳ Ｐ Ｒ指 引，构建 出导 入的执 行 架构 ，由协同工作 阶段开始 ，进 行 完整的计 划。然后 ，进 行实务 层面 的 分析与规 划 ，清楚 划分 职责 归属 ，在
用至少能将预测精确 度提 升２ ％，２ ３ ０ ／
协同式供应链ppt课件
信任的一贯性要求双方在时间和内容两个方面遵守合同,以维护双方 的共同利益。 6、信任的经验性
启
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供应链企业间信任的特点
1、信任的程度有区别 从完全信任到完全不信任,有不同的程度。
2、信任的非对称性 当信任双方的信任程度不同时,信任就具有了不对称性。
3、信任的感染性 当一方信任另一方时,另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的
行为。 相反,如果一方不信任另一方,另一方也会反过来不信任这一方。 4、信任的不可或缺性
tive
买方异常状况
条件触发 Planning
Forecasti
POS资料
ng
消费者 买方异常状况
条件触发
Replenish
买方
ment
买方验收进
产品
货
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CPFR的实施效应
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CPFR实施存在的疑虑
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实施CPFR所需要做的工作
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1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择 2 协同式供应链中利益分配机制 3 供应链协同中的信任机制 4 协同式供应链绩效评价体系 5 协同式供应链的不确定性 6 协同式供应链与电子商务集成
3
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1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择
要保证基于CPFR的供应链成功实施， 必须重视对于合作伙伴的选择，规范合 作伙伴选择的流程、评价的指标和方法， 选出符合要求并与企业相匹配的合作伙 伴。
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（1）供应商选择流程
供应商选择必须对需要供应 商提供的物料和服务本身以 及提供该物料和服务的市场 进行充分分析的基础上进行， 才能使供应商选择活动的目 标明确。
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CPFR案例分析
• 例如，当沃尔玛的竞争对手开设了一家杂货商店 ，沃尔玛会努力去分析其设立对自身销售的影响 。预测过程从数据仓库开始。沃尔玛应用的数据 挖掘软件是由NeoVista Software（被J＆A软件 集团收购）开发的，用来分析一年来的销售点销 售数据，并向美国的商店提示购进各种商品的贸 易伙伴。其目标就是节约几百万的库存成本，更 好地处理季节性和每周的销售变化，针对顾客需 求和市场变化制定商业计划。
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
特点：
③ 预测：CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少 整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用 整个供应链的资源。它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时 也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正， 特别是如何处理预测数据的波动等问题；
④ 补货：销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预 测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量 、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以 协商解决，根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划被认为是补货的 主要因素。
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
发展由来：
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过零 售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续 补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR 系统又正在向CPFR发展。该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商 联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售 系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克 曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供 应链管理在信息共享方面的最新发展。
CPFR案例分析ppt课件
收入机会：通过确实执行CPFR流程步骤，除非有重大的外界变化，可 以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品 ，而提升营业收入；
降低存货：在CPFR的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测 流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的 程序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低不必要的库存缓冲量， 而释出现金流量；
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• 例如，当沃尔玛的竞争对手开设了一家杂货商店 ，沃尔玛会努力去分析其设立对自身销售的影响 。预测过程从数据仓库开始。沃尔玛应用的数据 挖掘软件是由NeoVista Software（被J＆A软件 集团收购）开发的，用来分析一年来的销售点销 售数据，并向美国的商店提示购进各种商品的贸 易伙伴。其目标就是节约几百万的库存成本，更 好地处理季节性和每周的销售变化，针对顾客需 求和市场变化制定商业计划。
增加存货周转率：存货周转加快，代表着营运效率的提升； 提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产
投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
CPFR具有三条指导性的原则：
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
特点：
① 协同：从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标 ，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承 诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
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• 沃尔玛实施了一个数据仓库项目，在一台中央服务器 上汇总历史数据并进行分析，从数据中更好地了解商 业环境，并做出最好的决策。
《CPFR案例分析》课件
可持续发展
随着可持续发展理念的普及，CPFR将更加 注重环保和社会责任，推动绿色供应链的
发展。
扩展应用范围
未来CPFR的应用范围将进一步扩大，不仅 限于大型零售商和供应商之间的合作，还 将涉及更多行业和中小型企业。
全球化趋势
随着全球市场竞争加剧，跨国企业将更加 注重跨地域的CPFR合作，以提高全球市场 份额和竞争力。
合作效果评估与反馈
总结词
效果评估、反馈改进
详细描述
在合作结束后，要对合作效果进行评估，包括销售额、库存周转率、客户满意度等指标 的统计分析。同时，要收集各方反馈意见，总结经验教训，对合作方案进行持续改进和
优化，以提高CPFR合作的效益和效率。
04
CPFR案例效果分析
销售额提升分析
销售额提升
通过CPFR的协同计划、预测和补 货策略，企业能够更准确地预测 市场需求，提高销售预测的准确 性，从而增加销售额。
加强跨组织协作
促进供应链各方的信息共享和协作，增强供 应链的稳定性和可靠性。
02
CPFR案例选择与背景介绍
案例选择标准与依据
典型性
选择的案例应具有代表性，能够充分体现CPFR的原 理和应用。
实际应用
案例应来源于实际业务场景，能够反映真实的问题和 挑战。
多样性
为了全面了解CPFR在不同行业和情况下的应各方的协作与信息共享，通过共同的目标和利益驱动，实现整 个供应链的优化。
CPFR的发展历程
1995年
沃尔玛和宝洁公司开始合作，尝试通过 共享销售和库存数据来优化补货计划。
2002年
CPFR被美国食品药品监督管理局（ FDA）采纳，成为药品行业供应链管
第10章 供应链管理方法-CPFR(课堂PPT)
第六步，订单预测
分析销售点数据、历史需求、运输信息、现有能 力限制、安全库存、产生影响的事件（新品推介 、店铺开张与关闭、现有库存水平——现货、订 货与站图）、兼顾销售预测和商业计划，得出订 单预测。
这份订单帮助生产人员根据需求有效安排生产能 力并保证安全库存最小化；对零售商而言，订单 的满足会带来更多的销售信心。
列出销售预测可能出现问题的例外品项，如爆发性产品， 尝试出人意外的大卖，对于异常的销售情形，特别要时时 监控，以调整策略。
例外包括：
现货零售的准确率低于95%
销售预测的误差超过20%
与去年同期相比销售误差超过10%
对销售预测的例外通过协调加以处理并得到一个一致的预
测
郑州大学管理工程系
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，在3年的时间内，减少超过30％的库存维
持成本。
郑州大学管理工程系
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10.3.4 CPFR实施过程中应当关 注的因素
1. 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应 链相互作用。
2. 为供应链成功运作提供持续保证，共同 承担责任。
3. 防止产品转向。
4. 实现跨企业、面向团队的供应链。
随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以 及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链 管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应 链的整合程度进一步提高。
高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的 CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身 或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更 是通过信息共享实现联动的经营管理决策。
郑州大学管理工程系
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4、补货
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统 转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单 处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以 及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双 方加以协商解决。
CPFR-以协同为名
进行销售预测 双方分析预测差异 双方协定预测差异 制定采购预测
进行销售预测
承诺采购预测 下采购订单 发货
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协作要素
确保供货优先权，减 少缺货，OTRQ、InStock 比重增加
战略手段
减少销售机会损失
核心成果
销售增大
社会影响
消费者满意度提高
运营最优库存，减少不 振库存
减少库存费用
减少费用
社会资源节约， 企业持续发展
4
1.CPFR通过贸易伙伴之间的信息共享、协同预测、 联合计划等更广、更深度的合作，降低了需求预测 误差，提高了企业作业的协同度，实现了供应链成 本进一步的降低。欧洲许多实施CPFR的企业实践 表明，CPFR是迄今为止所有供应链管理方法中成 本节约最大的一种。 2.CPFR就是一种新的供应链运行模型，它实现了 制造商和零售商的协同作业，改善了供应链成员 之间的关系，减小了销售预测的误差，扩大了销 售，提高了客户反应能力，降低了库存水平和供 应链成本，增强了供应链的竞争力。
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很多人说，CPFR何德何能？ 很多人说， 何德何能？ 难道仅凭几大高手的话我们就必须俯首称 臣吗？? 臣吗？
??
8
CPFR作为盖世奇功 修炼不易 , 它的修炼是有章可循 ，如果按照步骤稳扎 稳打则可以功德圆满 ，否则会有走火入魔 的危险。
整个修炼有三个层次， 即计划、预测和补给。 这三个层次共包括九个 步骤，其中第一层次包 括第1、2步；第二个 层次包括3～8步；第 三个层次为第9步，下 面我们就来介绍这九个 步骤：
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2
项目范围
合作计划开始于1998年7月，初步进 行24周(约半年)。其具体实施范围是：建 立销售预测，确认销售预测的例外状况， 协同和解决销售预测的例外状况。
案例5.3沃尔玛的需求预测和CPFR
案例5.3沃尔玛的需求预测和CPFR第一篇：案例5.3 沃尔玛的需求预测和CPFR案例5.3 沃尔玛的需求预测和CPFR山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了第一家沃尔玛商店。
如今这家公司提供四种不同概念的零售模式：沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和山姆会员店。
长期致力于让顾客满意和“保持低价格”使沃尔玛成为一家年营业额超过2180亿美元的世界最大的零售商。
很多年以前山姆·沃顿就说：“让我们成为最友好的商店，向那些赏光走迸我们商店的顾客提供欢迎的微笑和尽心尽力的帮助。
提供更好的服务，这种服务要超过顾客的预期。
为什么不呢？你是伟大的，你和你的同事都能做到这一点，并且比世界上任何其他零售公司都做得更好。
超过顾客的预期，如果你做到了，他们会一次又一次地回到你的商店。
”沃尔玛在全世界有130万员工．在美国有3200家工厂，在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1200家商店。
沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。
沃尔玛也是很早采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、网络化运菅的方式来管理供应链中的贸易伙伴。
CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。
这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。
CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。
在美泰公司工作的首席信息官约瑟夫·埃克若斯说：“我之所以能够根据一个玩具的销售进度情况决定是增加生产还是停止生产，取决于我得到的信息。
以日或者小时为单位获取的销售数据非常重要，我可以很准确地计算出什么东西在什么地方卖得最好，然后调整生产。
当美泰和生产厂家之间建立起信任、互惠互利的关系时，整个系统的效能就发挥出来了。
案例5.3 沃尔玛的需求预测和CPFR
案例5.3沃尔玛的需求预测和CPFR山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了第一家沃尔玛商店。
如今这家公司提供四种不同概念的零售模式：沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和山姆会员店。
长期致力于让顾客满意和“保持低价格”使沃尔玛成为一家年营业额超过2180亿美元的世界最大的零售商。
很多年以前山姆·沃顿就说：“让我们成为最友好的商店，向那些赏光走迸我们商店的顾客提供欢迎的微笑和尽心尽力的帮助。
提供更好的服务，这种服务要超过顾客的预期。
为什么不呢？你是伟大的，你和你的同事都能做到这一点，并且比世界上任何其他零售公司都做得更好。
超过顾客的预期，如果你做到了，他们会一次又一次地回到你的商店。
”沃尔玛在全世界有130万员工．在美国有3200家工厂，在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1200家商店。
沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。
沃尔玛也是很早采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、网络化运菅的方式来管理供应链中的贸易伙伴。
CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。
这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。
CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。
在美泰公司工作的首席信息官约瑟夫·埃克若斯说：“我之所以能够根据一个玩具的销售进度情况决定是增加生产还是停止生产，取决于我得到的信息。
以日或者小时为单位获取的销售数据非常重要，我可以很准确地计算出什么东西在什么地方卖得最好，然后调整生产。
当美泰和生产厂家之间建立起信任、互惠互利的关系时，整个系统的效能就发挥出来了。
从全球范围内的客户那里收集的数据，可以帮助我最优化销售并为客户提供最好的价格。
供应链CPFR 应用PPT文档共20页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
供应链CPFR 应用
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
CPFR案例分析ppt课件
CPFR案例分析 ——沃尔玛与莎拉李合作计划
1.背景 沙拉·李公司是纳桑·卡明斯创办的。1939年，纳桑·卡明斯以520
万美元买下了专门从事糖类、咖啡和茶叶批发业务的C.D. 肯尼迪公 司。先后经过企业的兼并与重组，进入九十年代，重点转向国际市 场，进入2000年后，公司缩小经营范围，将精力集中于食品、饮料 、服装（Intimates 、Underwear）家用产品等，尤其是具有全球 知名度的消费品。
3）家庭和个人护理用品。包括Kiwi牌鞋油、Rasox牌洗澡产品、 Prodent和ZrFR项目的目标有两项：第一，验证VICS组织所提出的 CPFR引导行业运作模式的可行性，从而确认其业务流程与技术 创新的正确性，并找出错误的步骤，作为后续修正的参考依据 。第二，通过示范性项目的执行，确认执行阶段的实物性原则 与流程的应用方式。
7.项目成果 就整体目标而言，项目成功达到了预期的目标，证明VICS所提出的 业务架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面，经过24周 ，成功改进了各项指标。在伙伴关系方面，也获得了重大的改善 和成果。由于CPFR项目的实施，伙伴间增加了沟通的频率，特别 是在多个部门间构建了沟通的管道，开始分享策略上的创新。在 内部跨部门协同上，因项目的开展也有了显著的改善。整体来说 ，所获得的成果是真实的价值，而且双方都承诺以双赢为目标去 继续开展业务。
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• CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）
特点：
③ 预测：CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少 整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用 整个供应链的资源。它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时 也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正， 特别是如何处理预测数据的波动等问题；
4-3 第三节 CPFR
菏泽学院经济系
• 供应商管理库存（Vendor-managed inventory ,VMI ）可以避免AFR的一些 问题，VMI的一个关键技术是应用供应 商的能力管理分销商或零售商库存，这 样需求和供应就能结合在一起，使制造 者能够得到分销中心和零售仓库返回库 存和POS数据，利用这些信息规划整个 供应链的库存配臵。VMI方法虽然有诸 多优点，但却缺乏系统集成。
菏泽学院经济系
补充材 料
启动
2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用CPFR同零售商一
道来改进销售表现。在开始实施CPFR之前，移动产品部门
的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗 拉对产品的可视性只持续到零售商的配送中心，从零售商配 送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导 致缺货现象非常多。摩托罗拉公司意识到他们需要提高与客
菏泽学院经济系
五、实施CPFR存在的疑虑
• 1.实施CPFR等于将公司机密公之于众 • 2.实施CPFR等于立刻诉诸技术性解决方 案（信息技术、网络技术、管理技术等）
• 3.在未达到临界数量前，不值得推动 CPFR
菏泽学院经济系
六、CPFR的实施效果及发展前景
效果极为显著！
应用极为广阔！
菏泽学院经济系
菏泽学院经济系
VMI运作流程图
菏泽学院经济系
• 联合管理库存（Jointly managed inlentory, JMI ）
是一种在VMI基础上发展起来的上下游企业权 责平衡、风险共担的库存管理模式。 • JMI和VMI不同，JMI在每个公司内增加了计划 执行的集成，强调相邻节点双方同时参与，共 同制定库存计划，每个库存需求者都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点 之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从 而消除了需求变异放大现象。JMI在消费者服务 水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果， 但JMI的建立和维护成本高。