现代企业薪酬设计技术使用操作
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案背景介绍随着现代企业的发展，薪酬体系已经成为吸引、激励和留住人才的重要手段之一。
而一套科学合理的薪酬体系设计方案对于企业的发展至关重要。
设计原则公平公正薪酬体系应当建立在公平公正的基础之上，确保员工在工作贡献和薪酬之间的对应关系合理。
### 激励导向薪酬体系应当能够有效地激励员工的积极性和创造力，使得员工能够更好地实现自身的职业发展目标。
### 可操作性薪酬体系设计应当具有一定的可操作性，便于企业管理者灵活调整和优化。
设计内容薪酬结构固定薪酬固定薪酬是员工每月固定领取的工资，应当根据员工的岗位、职级等进行科学设定。
#### 绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估结果发放的薪酬，能够有效激励员工更好地完成工作任务。
### 薪酬福利 #### 保险福利包括社会保险、商业保险等，能够为员工提供全面的保障。
#### 附加福利包括年终奖金、节日福利、培训补贴等，能够增加员工的福利待遇。
### 薪酬制度 #### 工资调整根据员工的工作表现和市场变化等因素，灵活调整员工的薪酬待遇。
#### 岗位评价通过岗位评价，确定不同岗位的薪酬水平，保证员工的薪酬与岗位价值相匹配。
设计步骤1.分析企业现有状况，明确需求和目标。
2.设定薪酬设计的原则和目标。
3.制定薪酬结构和福利待遇。
4.设计薪酬制度和相关规定。
5.基于实际情况调整和优化薪酬设计方案。
6.定期评估和调整薪酬体系，确保其持续有效性。
设计效果通过科学合理的薪酬体系设计，可以实现以下效果： - 提高员工工作积极性和工作质量。
- 减少员工流失率，提高员工忠诚度。
- 促进企业发展，提升企业绩效和竞争力。
结语薪酬体系设计方案对于企业的发展至关重要，只有建立起科学合理的薪酬体系，才能更好地吸引、激励和留住优秀人才，推动企业持续稳定发展。
希望企业在设计薪酬体系时，能够根据实际情况灵活运用所述原则和步骤，打造适合自身企业特点的薪酬体系。
现代企业如何设计有效的薪酬激励制度
薪酬制度最大的好处是能传递信息 ， 使员工关注 自身的发展 。
２ 激励 性薪 酬体 系的设计
建立激励性薪酬体系是现代企业人力资源管理的核 心问题 ， 是一 个
非常重要 、 也很容易为管理者运用 的激励方 法 ， 企业管理者必须认识 到 的资源 ， 将仍然是企业所 面临的最严峻的挑战之一 ， 同时也是 任何一个
发挥员工的才能。
１１ 薪酬制度对外 富有竞争力 ．
间以及 相同部 门个人之间权 利与责 任不对称 ，使部分员工在 比较 中， 有
失公平感 ， 造成心理的失衡 。
１３ 公平有效的绩效考核 制度 ，
一
个结构合理 、 管理良好 的绩效考核制度 ， 不但能 留住优秀的员工 ．
淘汰表现较差的员工 ， 更重要 的是 可以使员工竭尽全力 ， 自己的本领 把 都使 出来 。 基于绩效 的薪酬制度能在调换 岗位和引入新技术方面带来较 大 的灵 活性 ， 当员工证 明自己能够 胜任更高一级工作时 ， 他们所 获得的 报酬也会顺理成章地提高 。此外 ， 基于绩效的薪资制度还改变了管理的 导向， 实行按绩效付酬后 ， 管理 的重点 不再是限制任务指派使其 与岗位
维普资讯
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｆ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ—Ｅ ＨＩ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｎ Ｃ ＮＭ
文章编号 ：０５ ６ ３ （ ０６ １ － ２ ８ ０ １０ — ０ ３ ２０ ）２ ０ ０ － ２
２０ 年 ０６
６ 结语
在这个数字化的时代 ， 人才是最为宝贵 的资源 。在 ２ 世纪 ， １ 大多数 真正 产生附加价值的工作都是 由那些掌握 了复杂知识的员工完成的 ， 这
三乘五薪酬设计
技术因素
1，新发现和新发展； 2，政府对科研的拨款； 3，政府对科研的促进； 4，技术转化的速度； 5，企业信息化水平。
3，分析企业薪酬战略内部环境的工具
A、基本框架模型
薪酬管理维度
工资支付基础
企业战略维度
行业选择
A11
工资水平 A12
企业发展阶段
B11
B12
产品选择
——
C12
定位
——
D12
竞争方式选择
E11
E12
工资结构
A13 B13 —— —— E13
奖金支付基础
A14 B14 —— —— E14
B、模型框架解析：
a、通过上面的模型可以看出，建立企业战略维度和薪酬战略维
度两两对应的矩阵，可以很清晰的去判断和选择相应的薪酬方案，这
个模型对于我们去思考薪酬方案，给我们确定了一个指导方法。
b、从企业战略维度的指标，我们不难看出，这个模型与GREP体系 有着一定的内在联系。
三大设计思路
三大设计原则
三大奖金支付设计 三大福利体系设计 三大执行体系
外部环境分析 内部环境分析 企业经营水平
公平性 竞争性 激励性
确定激励对象 确定激励数量 确定支付方式
法律规定设计 薪酬战略支持 体现企业文化
制度建立 执行系统 流程监控
三乘五流程体系
薪酬设计流程
步骤一： 薪酬设计思路
步骤二： 基本薪酬设计
三乘五薪酬设计原理
编著：于松华
目录
01 三乘五薪酬设计总述 02 薪酬战略设计 03 薪酬设计具体操作方法 04 薪酬制度的落地与执行
现代企业薪酬管理体系设计方法(207页)
现代企业薪酬设计技术王学力编著一九九九年十一月目录第一章现代薪酬设计概论第一节薪酬内涵与外延的确定一、薪酬与工资的区别与联系二、薪酬与福利的区别与联系三、薪酬作用四、薪酬结构第二节确定薪酬水平需考虑的因素一、劳动力市场条件二、政府法律、法规三、企业董事会和经营层领导的态度四、职工心理承受力和工会的态度第三节影响个人工资水平提高因素一、企业方面二、个人方面第二章现代企业薪酬制度与案例第一节自然人工资体系一、自然人工资体系特征二、案例第二节岗位工资体系一、岗位工资的定义二、岗位工资的起源三、建立岗位工资制度的目的四、岗位工资的具体做法五、岗位工资案例介绍第三节绩效工资体系一、绩效工资的定义二、计件工资制三、佣金制第三章中国的工资法律制度第一节我国的劳动法律体系一、宪法二、基本劳动法律三、劳动行政法规、规章四、地方性劳动法规、规章五、自治劳动条例和单行劳动条例六、特别行政区劳动法规七、批准生效的国际劳工条约八、有关的法律解释九、集体合同和企业内部劳动规则第二节我国的工资管理政策一、非国有企业的工资政策二、国有企业工资的宏观调控和管理政策规定第三节企业薪酬政策制定中的法律规范一、工资分配方式和工资水平二、企业工资支付与最低工资标准第四节工资支付与经济补偿、赔偿规定一、工资支付二、经济补偿规定第四章现代企业薪酬制度设计程序第一节薪酬方案设计的原则一、公平性三、安定性四、刺激性五、情理性第二节职位评价一、简单排序法二、职级分类法三、元素比较法四、评分法第三节企业内部各类人员间工资关系的对接方法一、管理人员与工程技术人员工资一般对应关系二、生产工人与技术、管理人员的工资对应关系三、结合部人员比较法第四节薪酬调查一、薪酬调查的目的二、薪酬调查的主要内容三、薪酬调查的渠道四、薪酬调查的范围第五节设计一个合理的工资收入曲线一、年龄收入曲线二、能力工资曲线三、岗位（职务）工资曲线四、生活费用曲线第六节设计工资方案一、选择基本工资制度二、工资方案的主要内容第五章特殊条件下工资的支付第一节加班加点工资一、加班加点的定义二、加班加点工资的计算基数三、加班加点工资的支付标准四、实行计件劳动者加班工资的确定五、正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付问题六、法定休息日、法定带薪节日加班工资确定第二节特殊情况下的工资支付一、国家对各种假期的工资支付有关规定二、企业对各种假期规定的案例第六章薪酬的日常管理与维护第一节工资管理目标一、劳动人事管理的三个阶段二、劳动人事管理目标三、工资管理的目标第三节员工的工资定级与增资一、员工工资定级二、员工工资升级或调资第三节采用灵活的工资的支付形式一、谈判工资二、改进工资计发形式第七章小企业薪酬制度设计第一节小企业的特点一、小企业的定义二、小企业的生产特点第二节小企业薪酬设计的原则一、高工资、低福利的原则二、简明、实用原则三、强激励原则第三节建立绩效工资制度一、建立绩效工资制度二、企业案例第四节小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查二、利用岗位评价建立正式的薪水结构三、建立薪酬的动态管理体系第五节建立联股、联利、联心机制第八章经营者年薪理论与操作第一节年薪制的提出一、年薪制定义二、年薪制是制度创新三、经营才能也是生产要素第二节国外企业年薪结构一、概况二、美、德、日企业年薪结构第三节年薪制操作技术一、实施对象二、经营者年薪收入的确定要素和特点三、经营者年薪收入的计算四、企业经营者年薪收入的支付和列支渠道五、关于风险抵押金问题第四节经营者股票期权设计技术一、什么是期权二、上海市期权激励的方案设计三、企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法四、实施难点五、国外期权介绍附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程附件二：有限公司报酬制度附录三：M酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年）附录四：某汽车集团公司年薪制方案第一章现代薪酬设计概述每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。
生产一线员工的薪酬设计方法
生产一线员工的薪酬设计方法一线员工是企业经营所需的第一生产要素，直接关系到产品质量和工作效率，是现代企业具有可持续发展性的战略资源。
科学有效的激励机制能够让一线员工发挥出最佳的潜力，为企业创造更大的生产价值。
目前我国企业常见的生产一线员工薪酬形式主要有计件薪酬、计时薪酬。
在此，仅对这两种形式做出一定的介绍。
一、计件薪酬计件工资制是把一线员工生产的产品量与其收入直接挂钩的工资形式，适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。
1、分类计件工资制主要有以下几种分类：（1）无限计件工资无限计件工资是按照员工单位时间内所生产的合格品的数量之和，按统一的计件单价计算劳动报酬的一种计酬方式。
员工完成的合格产品，不论数量的多少，均用同一个计件单价计算。
无限计件工资适用于对生产的连续性、协作性的要求不是很严格，个人产量定额或工时定额较容易制定，劳动成果可以单独统计的岗位。
（2）有限计件工资有限计件工资是对工人个人在单位时间内所得计件工资收入总额加以一定的限制的一种计酬方式，多适用于定额不够准确合理、管理制度不够健全或工资总额受到控制的企业。
其主要形式有：a、对个人计件工资收入规定最高限额；b、采取超额累退计件单价。
即计件工资超过规定数额后，计件工资按一定的比率递减；3、采用可变计件单价。
即整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计件产品产量的增减而降低或提高，对个人计件工资总收入不加限制。
（3）全额计件工资全额计件工资即企业取消原来按基本工资、奖金、加班工资和生产津贴等维度分别核算和支付工资的办法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发；非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得列入其中。
这种方式适用于产品单一、劳动定额水平较先进、管理制度较健全、经济效益好且生产稳定的企业。
（4）超额累进计件工资超额累进计件工资又称计时计件混合工资，是将员工完成的工作量分为定额以内和定额以外两部分，对员工完成产量定额的部分，按计时工资标准和任务完成程度发放计时工资；而对于未完成定额的，按照本人的工资标准和完成的比例计发工资，超过定额部分按预先规定的计件单价和产品量计发工资。
薪酬管理体系设计
薪酬管理体系设计在现代企业中，薪酬管理是一个非常重要的管理工作，其目的是为了激励员工，提高员工的工作积极性和工作表现，从而提高企业的竞争力。
然而，在实践中，很多企业对薪酬管理的重视程度还存在不足，甚至存在很多问题。
因此，设计一个科学合理的薪酬管理体系，对于企业的可持续发展和员工的长期发展至关重要。
一、薪酬管理的概念薪酬管理是指按照企业的经营战略和目标，通过合理的薪酬体系来调动员工的积极性和工作动力，实现企业目标的一种管理方式。
薪酬管理涉及到的范围非常广泛，包括薪资福利、奖励制度、绩效考核、薪酬调整、职业规划等多个方面。
二、薪酬管理的原则1、公平原则。
薪酬管理要体现公平公正的原则，所有员工在同等情况下应该享受同等的待遇，不能出现歧视。
2、激励原则。
薪酬管理应该能够激励员工积极工作和表现，有利于提高企业的竞争力。
3、透明原则。
薪酬管理应该是透明的，员工应该明确自己的工资来源，不会出现隐性收入。
4、可操作原则。
薪酬管理制度应该具有可操作性，且要经常修订和调整，以适应企业发展的需要。
三、薪酬管理的流程薪酬管理的流程主要包括四个方面：薪酬设计、绩效管理、薪酬结构和薪酬调整。
1、薪酬设计。
薪酬设计是薪酬管理的核心，其决定了其它薪酬管理流程的方向和目标。
薪酬设计要考虑到企业的经济实力、市场潜力和人力资源现状，以及员工的工作表现和市场价值等因素。
2、绩效管理。
绩效管理是薪酬体系中很重要的环节，它可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
绩效管理主要包括制定目标、分解任务、设定绩效指标、考核绩效和奖励等环节。
3、薪酬结构。
薪酬结构反映了企业对员工工作成果付出的回报方式，影响着员工的工作态度和工作表现。
优秀的薪酬结构应该灵活、平等、公正，满足员工的各种需求。
4、薪酬调整。
薪酬调整是指根据员工的工作表现和经济实力的变化对员工的薪酬进行调整。
在调整薪酬时，应该考虑员工的能力和工作经验、市场供求和企业的财务状况等因素。
四、薪酬管理的优势1、提高员工积极性和工作表现。
现代企业薪酬体系的设计分析
作 。一般 的薪酬 体 系的建 立应 该遵 循 以下几 个 程序 ： （ 一） 企业薪酬管理的基础工作——详实的 岗位 分析 岗位分析是对企业所设岗位的工作内容、 工作方法及需要具有怎样知识经验的工作人员 的具体描述 。员工所从事的岗位的工作内容、 工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧 密相联的主要因素，这些因索在企业 中价值越 大， 该 岗位 的工作人 员 的薪酬 也就越 高 ， 反之， 也就薪酬越低。 因此作为基础的岗位分析工作， 其科学 的 制定是 企业薪 酬公 平性 的基本保 证 。 （ 二 ）岗位价值 评估 在具体的岗位描述或工作分析之后 ，对企 业 内部所 有 岗位进 行相对 价值 评估 ，是 实现 薪 酬体系内部公平的关键。因此，根据价值评估 结果 制定 企业 薪酬 的酬 级是 建立 薪酬 体系 的必 要 环节 。 （ 三 ）薪酬市 场调查 企 业要使 自己的 薪酬 体系具 有激 励性 和 吸 引 力 ，实现 薪酬 的外部 公平 ，必 须保 证本 企业 的薪酬 水平 在 同行业 、本 地区 的劳 动力市 场 上 具 有竞 争力 ，这 就需 要薪 酬设计 人 员对 薪酬市 场进行详细调查 。弄清行情，做到知己知彼知 大局 ，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的 市场 调查则 需要 调研 人员 根据 专业 的调查 方 案 来实 施 。 （ 四） 薪 酬定位 在完 成上 述三项 工 作后 ，分析 收集 的各 项 薪酬数据 ，结合企业 自身财务等方面的状况 ， 制定符合企业发展 和企业战略需要 的薪酬策 略 ，如 企业 战略 管理上 的领 先策 略 、跟随 策略
一
、
个人劳动的各种形式的价值体现。 （ 二 ）薪酬体系的涵义 薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重 要 组 成部 分 ，科学 的薪酬 体 系的建 立有 利 于企 业战略的实施和企业理念的扎根生存。薪酬体 系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬， 其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报 酬奖金等 。间接薪酬则有像员工医疗保险、住 房公积金、假期 、职务消费等。薪酬体系就是 指薪酬结构 中相互作用、相互补充和相互制约 的各要索的有机统一体。 二 、企业薪酬体系设计的基本原则 企 业进 行 薪酬 设计 的 目的在于通 过 建立科 学合理的薪酬制度 。来调动员工的积极性和提 高员工的绩效 ，进而提高整个企业的绩效，充 分实现企业的经营 目标。因而薪酬体系的设计 则必 须坚 持如 下几 个 原则 ：
现代企业薪酬模式的设计
二 、设计和完善高校后勤 实体薪酬模式 的思考
薪酬 与经验对等 、薪酬与年龄 关联、薪酬取决于个人素质 。结合 我 国企业的实际情况 ，以岗位为主 ，适 当考 虑工龄，并加大按绩效付
及 责任意识 、风 险意识等 都没有予 以考 虑。这种计划经济 时代 “ 大锅
饭 ”式的薪酬模式 ，在 市场经济 日益完 善的企业中 ，已经远远 不能适
有 所 欠缺 。
一
现有 的几种薪酬模式 的分析
薪 酬之 定位 ，是人 力资源 工作 者重 点关注 的焦 点之一 。薪 酬是
调节企业利益与员 工利 益的经济杠杆 ，同时也是企业 由此控制 成本、
推进 企 业 整 体 利 益 可 持 续 发 展 的有 效 手 段 。 纵 观 目前 被 一 些专 家 所 推
合 理 配 置 和 人 才 的合 理流 动 、 树 立 组 织 声 望 等 ， 均 起 着 举 足 轻 重 的 作
力评价与实际 能力相 差甚远 ，同时 能力本 身不可量化的特性 ，会造成
论 资 排 辈 现 象 ，使 企 业 缺 乏 活 力 ；而 能力 与 组 织 的 实 际 需 要 可 能发 生
崇，在 企业也较 为 “ 流行 ”的薪酬 定位模 式，大致有如下几种 ：
１ ．侧 重职 位 的 薪 酬 模 式
此 为 我 国 比较 传 统 的 一 种 薪 酬 模 式 ， 行 政 事 业 单 位 和 许 多 企 业
都沿用这一模式 。这种模 式职位是薪酬 分配的最基本 的因素，它只考 虑员工的资历 、岗位 （ 务 ）、职称等 。然而随着市场竞 争的 日趋激 职 烈和 经营环境 的巨大变 化 ，以职位为侧 重点的薪酬模式面 临着挑 战。 这主要是因为组织 结构 发生变化 ，工作 的灵活性增强 ，企业 中人才的 作用 增大 。这种薪酬模 式对员工 的实 际工作能力、对单位 的贡献 、以
最新薪酬设计方案10篇
薪酬设计方案10篇根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。
一、指导思想以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。
二、基本原则(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。
(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。
(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。
三、实施范围县服务中心和乡镇计生服务站。
四、绩效量化考核(一)绩效考核办法绩效量化考核实行百分考核办法。
由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。
(二)确定考核结果考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。
干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。
(三)考核结果使用绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。
五、绩效工资的分配(一)绩效工资构成基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。
实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
自2xx年1月份起执行。
薪酬设计方案
薪酬设计方案关于薪酬设计方案4篇薪酬设计方案篇1一、目的一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。
为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展二、管理职责（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。
应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、薪酬管理的基本原则（一）公平性原则不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。
同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
（三）公正性原则薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。
薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
（四）适度性原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。
下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。
（五）平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬设计方案三篇【精选】
薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
薪酬预算的方法
薪酬预算的方法薪酬预算是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇，对于企业的长期发展和员工的积极性都有着重要的影响。
因此，建立科学合理的薪酬预算方法对于企业来说至关重要。
首先，确定薪酬预算的目标。
企业在制定薪酬预算时，首先需要明确薪酬预算的目标，包括控制成本、激励员工、吸引人才等。
不同的目标会对薪酬预算的制定产生不同的影响，因此在制定薪酬预算时，需要明确具体的目标。
其次，进行薪酬调研和分析。
在制定薪酬预算之前，企业需要进行薪酬调研和分析，了解当前市场上同行业同岗位的薪酬水平，以及企业内部员工的薪酬待遇情况。
只有通过充分的调研和分析，才能够制定出科学合理的薪酬预算。
然后，建立薪酬结构。
薪酬结构是指企业对员工薪酬进行分类和分级，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等。
建立合理的薪酬结构，可以更好地激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
接下来，进行薪酬预算的编制。
在进行薪酬预算编制时，需要根据企业的实际情况，结合薪酬调研和分析的结果，制定出符合企业实际情况的薪酬预算方案。
在编制薪酬预算时，需要考虑企业的经济实力、市场竞争情况、员工的工作表现等因素，以确保薪酬预算的科学性和合理性。
最后，实施和监控薪酬预算。
薪酬预算的实施和监控是薪酬管理的重要环节，企业需要确保薪酬预算的有效实施，并对薪酬预算进行监控和调整。
只有通过及时的监控和调整，才能够保证薪酬预算的有效性和科学性。
总之，薪酬预算的制定是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇，对于企业的长期发展和员工的积极性都有着重要的影响。
因此，在制定薪酬预算时，企业需要明确目标、进行调研分析、建立薪酬结构、编制预算方案，并实施和监控薪酬预算，以确保薪酬预算的科学性和合理性。
现代企业薪资福利设计与操作工具分析表单
现代企业薪资福利设计与操作工具表单表5-1 职位体系的建立使用讲明职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来讲至关重要。
假如你正想创建自己的企业，恭喜你，这是一个特不必要的预备工作。
假如你差不多建立了自己的企业，或者你是一家企业的高层治理者，通过填写此表，同样会帮你发觉你的职位体系和工资系统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步进展表7-1 具体职位工资标准设计表使用讲明(1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。
(2) 步骤三、四能够依照具体情况单独设计一个表格。
表9-1 项目奖金规划表使用讲明（1）按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。
（2）里程碑是指一般项目的时期，每一个时期，例如软件系统框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都能够作为一个里程碑。
表10-1 工资治理政策检查表使用讲明此表用于检查企业现行的工资治理政策，关心你从宏观角度检查并改进自己企业的工资治理政策。
表11-1 工资福利市场调查方案设计使用讲明(1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。
(2) 工资福利的市场调查时刻复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司关心操作。
表13-1 企业职职员资信息表使用讲明(1) 本表要紧目的是为薪资福利的年度预算做预备，要清晰反映职员及工资资料，包括人数、职位、级不与结构、工资结构与工资总额等因素。
(2) 假如你的企业情况不同，能够依照实际对本表加以修改。
表15-1 薪资调整沟通工具表单使用讲明按照以上表格内的要求，与你属下的职员进行薪资调整沟通。
表16-1 工资发放治理检查表使用讲明本表用于检查企业的工资发放治理。
填写表格，检查并改进你企业的工资发放。
表17-1 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表使用讲明对比上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。
表19-1 薪资治理问题与困境解决表使用讲明假如你的企业存在薪资治理上的问题，选择存在何种问题和困境，依照表格中提供的缘故思路分析其缘故，依照对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。
绩效量化与薪酬设计操作全案
绩效量化与薪酬设计操作全案绩效量化与薪酬设计操作全案一、背景介绍在现代企业管理中，绩效量化和薪酬设计是两项非常重要的管理工具。
绩效量化是指通过明确的指标和标准，对员工的工作绩效进行量化和评估。
薪酬设计是指根据员工的绩效表现，设计合理的薪酬体系，激励员工提高工作绩效。
本文将以某企业为例，探讨如何进行绩效量化和薪酬设计。
二、绩效量化操作1. 确定绩效指标根据企业的战略目标，确定适合的绩效指标。
可以将绩效指标分为硬性指标和软性指标。
硬性指标可以是销售额、利润等，可以直接量化的指标。
软性指标可以是客户满意度、员工培训次数等，需要进行主观评估的指标。
2. 设定绩效目标为每个绩效指标设定具体的目标，可以根据历史数据、行业平均水平和个人能力等因素进行调整，并设定具体的达标标准。
3. 确定绩效评估方法选择适合的绩效评估方法，可以采用定量评估和定性评估相结合的方法。
定量评估可以是通过统计数据进行评估，定性评估可以是通过主管评估或同事评估。
4. 绩效测评和反馈定期对员工的绩效进行测评，并及时向员工反馈评估结果。
通过正式的评估反馈会议或个别谈话等方式，与员工共同探讨绩效改进的方法和机会。
三、薪酬设计操作1. 薪酬体系设计根据绩效评估结果，设计合理的薪酬体系。
可以根据绩效表现的不同，采取不同的薪酬激励措施，如薪资加薪、奖金、股权激励等。
2. 薪酬等级设定根据岗位的重要性和难度，将员工划分为不同的薪酬等级。
可以参考行业的平均薪资水平和员工竞争力等因素，设定合理的薪酬等级。
3. 薪酬分配原则确定薪酬分配原则，如按绩效比例分配、按岗位等级分配等。
可以根据企业的财务状况和员工的实际需求等因素进行调整。
4. 薪酬调整机制建立薪酬调整机制，定期对员工的薪酬进行调整。
可以考虑通过年度绩效评估、市场调研和员工需求调查等方式，确定合理的薪酬调整幅度。
四、薪酬设计与绩效量化的优势1. 激励员工提高绩效通过将薪酬与绩效挂钩，能够激励员工提高工作绩效。
如何建立现代企业薪酬制度
如何建立现代企业薪酬制度薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚.中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析。
本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。
企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导,半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学，企业内部分配关系不顺等等.我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引,以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度.（见图0—1）图0—1：微观层面企业薪酬制度改革思路以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念,树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念,借鉴现代管理工具和手段，变革传统工资管理制度,构建现代企业薪酬管理制度。
以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。
即着眼企业全局,系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因,评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。
为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。
以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台,包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础.以科学设计薪酬制度为中心,是指改变薪酬设计的基本方式,使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。
基本薪酬设计流程
基本薪酬设计流程1、通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；2、通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级;3、市场调查和结果分析；4、了解公司薪酬策略和财务支付能力；5、确定每个薪酬等级的中点薪酬标准；6、确定各薪酬等级的薪酬差距；7、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；8、确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；9、确定具体计算办法.薪酬模式设计思路热薪酬模式设计思路作者：佚名转贴自：《企业管理》点击数:2805 文章录入：本站编辑实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个,理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从,很难理清设计脉络。
笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括,就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释,供实践者参考。
选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么,导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了.概括来讲,薪酬有五种主要依据,相应地形成五种基本薪酬模式:基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式.下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。
一、基于岗位的薪酬模式下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子：当然,在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等,但只要是以岗位为主设计薪酬模式,就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况,下文中不再一一而述.1、主要依据和导向行为此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。
岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。
通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。
军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。
在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升.因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设,为获得职位晋升采取政治性行为。
薪点制基本操作步骤
薪点制基本操作步骤核心提示：薪点制基本操作步骤一、确定岗位薪点标准1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系；2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定位，得到各等级薪酬中值和薪酬差距;3、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整,从而得到各等级的上限和下限;4、将薪酬曲线转化为薪酬标准表；5、将薪酬标准表转化为薪点表.一般做法是：将最低等级薪酬标准作为基数，核算为100点，进一步核算其他岗位等级薪点数。
例如，最低等级薪酬标准为850元，将其作为100点；如某等级为3400元,则其为400点。
以上1—4步与一般的薪酬设计过程完全相同，人力资源的专业管理人士不难理解，而第5步仅仅是将绝对额形式的薪酬标准表转化为薪点表。
二、核定薪酬总额根据历史数据核定薪酬总额以及薪酬总额所占销售额的比例.当然，也可以根据企业实际情况用其他反映企业总体经营效果的指标来代替销售额。
比如，可以采用企业增加值指标，即扣除生产过程中消耗或转移的物质产品后的余额。
三、核算薪点值根据薪酬总额和前述薪点表，重新核定薪点值，就是根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。
当然，薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素.四、员工薪酬测算利用薪点值测算员工薪酬标准，并分析员工薪酬水平变动情况——如果是设计薪酬改革以及重新确定薪酬标准的话，如果仅仅是将原薪酬标准表转换为薪点表，一般不存在员工薪酬变动的问题薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度,为现代企业工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的模式。
它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
目录[隐藏]什么是薪点工资制薪点工资制的结构薪点工资制的特点薪点工资制的岗点薪点工资制的实施方法薪点工资制评价什么是薪点工资制薪点工资制的结构薪点工资制的特点薪点工资制的岗点薪点工资制的实施方法薪点工资制评价[编辑本段]什么是薪点工资制简介薪点工资制融工资的保障、激励、调节职能为一体,克服了现行岗位技能工资制按固定数额支付工资、工资的激励作用不显著、工资分配制度与现代企业的改革要求不配套等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。
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现代企业薪酬设计技术
目录
第一章现代薪酬设计概论
第一节薪酬内涵与外延的确定
一、薪酬与工资的区不与联系
二、薪酬与福利的区不与联系
三、薪酬作用
四、薪酬结构
第二节确定薪酬水平需考虑的因素
一、劳动力市场条件
二、政府法律、法规
三、企业董事会和经营层领导的态度
四、职工心理承受力和工会的态度
第三节阻碍个人工资水平提高因素
一、企业方面
二、个人方面
第二章现代企业薪酬制度与案例
第一节自然人工资体系
一、自然人工资体系特征
二、案例
第二节岗位工资体系
一、岗位工资的定义
二、岗位工资的起源
三、建立岗位工资制度的目的
四、岗位工资的具体做法
五、岗位工资案例介绍
第三节绩效工资体系
一、绩效工资的定义
二、计件工资制
三、佣金制
第三章中国的工资法律制度
第一节我国的劳动法律体系
一、宪法
二、差不多劳动法律
三、劳动行政法规、规章
四、地点性劳动法规、规章
五、自治劳动条例和单行劳动条例
六、特不行政区劳动法规
七、批准生效的国际劳工条约
八、有关的法律解释
九、集体合同和企业内部劳动规则
第二节我国的工资治理政策一、非国有企业的工资政策
二、国有企业工资的宏观调控和治理政策规定
第三节企业薪酬政策制定中的法律规范
一、工资分配方式和工资水平
二、企业工资支付与最低工资标准
第四节工资支付与经济补偿、赔偿规定
一、工资支付
二、经济补偿规定
第四章现代企业薪酬制度设计程序
第一节薪酬方案设计的原则
一、公平性
三、安定性
四、刺激性
五、情理性
第二节职位评价
一、简单排序法
二、职级分类法
三、元素比较法
四、评分法
第三节企业内部各类人员间工资关系的对接方法
一、治理人员与工程技术人职员资一般对应关系
二、生产工人与技术、治理人员的工资对应关系
三、结合部人员比较法
第四节薪酬调查
一、薪酬调查的目的
二、薪酬调查的要紧内容
三、薪酬调查的渠道
四、薪酬调查的范围
第五节设计一个合理的工资收入曲线
一、年龄收入曲线
二、能力工资曲线
三、岗位（职务）工资曲线
四、生活费用曲线
第六节设计工资方案
一、选择差不多工资制度
二、工资方案的要紧内容
第五章专门条件下工资的支付
第一节加班加点工资
一、加班加点的定义
二、加班加点工资的计算基数
三、加班加点工资的支付标准
四、实行计件劳动者加班工资的确定
五、正常工作时刻跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付问题
六、法定休息日、法定带薪节日加班工资确定
第二节专门情况下的工资支付
一、国家对各种假期的工资支付有关规定
二、企业对各种假期规定的案例
第六章薪酬的日常治理与维护
第一节工资治理目标
一、劳动人事治理的三个时期
二、劳动人事治理目标
三、工资治理的目标
第三节职员的工资定级与增资
一、职职员资定级
二、职职员资升级或调资
第三节采纳灵活的工资的支付形式
一、谈判工资
二、改进工资计发形式
第七章小企业薪酬制度设计
第一节小企业的特点
一、小企业的定义
二、小企业的生产特点
第二节小企业薪酬设计的原则
一、高工资、低福利的原则
二、简明、有用原则
三、强激励原则
第三节建立绩效工资制度
一、建立绩效工资制度
二、企业案例
第四节小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查。