某集团公司管控方略介绍(ppt 43页)

详细审阅所有财务和经 营表现
注重协同效应或经济 效益
集团提供几乎所有服务
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三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上，体现出不同的集分权程度
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
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人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
高
财务
管理型
业
务
相
战略
关
管理型
多
元
化
操作
管理型
低
参与下属 高
公司经营
财务管理型
战略管理型
操作管理型
业务特点 战略管理 业务介入 人事管理
多个非相关的独立业 务
二至三个甚至多个相 互关联的业务
单一或基本单一业务系 统
以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应
集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
• 煤化工 • 煤炭（无烟煤）
• 煤电联营
时间安排
通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 时间安排上有效平衡
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三种常见和主要的组织模式的比较
目录 仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
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集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； • 比置于其它集团之下更好； • 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
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每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
总部
集团发展战略 制定 / 决策
经营策略 指导
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 / 分支机构
煤层气
注释:
低 低
煤机制造 其他业务 高
A的竞争能力和资源禀赋
圆的大小代表企业各业务收入占总第收14入页的相对比重
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
举例
第三层面 作几个小规模的投资以 开创未来的事业机会
参与
决策 / 执行
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**集团：大分权型
集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 投 资、 企业设立、 企业形象、 党团建设、
国有资产、 经济效益、
管经理。
“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
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组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
集团企业组织模式选择
决
支
定
组织结构设计
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
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我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
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战略决定结构，结构传承战略
组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上 决定了发展战略的实施和管理目标的实现
完
积
善
极
现
发展战略
建
代
立
企
学
业 管 理
习
组 织 架
型 的
制
构
企
度
业
基 础 管 理 平台
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在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合示意图
举例
行高
业
市
场
吸
引
其他业务
力
煤化工
煤电
煤炭
港航运
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、
国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。
控制危机
多产业事业和利润主 体使组织的分散化倾 向严重
决策和官僚危机
需要处理太多事务官 僚习气
小
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
时间
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精细阶段
大型企业集团的成功变革经验的启示
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
具体战略制定和实施
基本不介入，强调财 务绩效的实现
管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现
具体经营决策和经营活 动
仅管理高层管理人员
管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策
管理具体的招聘、培训、 评级和薪酬等
业绩管理
资源及共 享服务
监控关键的财务指标 无
监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标
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集团公司管控方略
把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
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例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题， 随着规模越大存在的问题也越多越复杂
规模
大
提高团队工作
提高效率，
小公司思维
内部系统增加
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代表
结构 责任
战略 人力资源管理
流程 权限
企业文化
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•公司战略 •业务组合 •行业特点 •企业规模
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素
•企业文化
•管理传统
管控模式
•政策法规 •发展阶段
•经营者风格
•……其它因素
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仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系