项目管理知识体系-第三章：项目过程管理
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
《项目管理》课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲第一章项目管理概念与范畴第一节项目和项目管理1、项目及其基本属性2、项目管理及其关键要素3、项目管理知识体系第三节项目的战略管理1、组织的项目管理战略2、项目的战略选择3、项目的战略管理过程第二章项目生命期和管理过程第一节项目生命期1、项目生命期特征2、项目阶段的性质3、项目的生命期模型4、项目生命期的里程碑管理第二节项目过程管理1、项目过程2、项目管理过程3、项目管理过程组第三节项目管理过程组1、启动过程组2、计划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组第四节过程组的相互关系1、过程组的相互关系2、知识领域在过程组之间的分布第三章项目综合管理第一节开发项目章程1、项目章程2、开发项目章程开发过程的输入3、开发项目章程开发的技术和工具4、项目章程开发过程的输出第二节开发项目范围说明书（初步）1、项目范围说明书2、开发项目范围说明书（初步）过程输入3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具4、开发项目范围说明书（初步）输出第三节开发项目管理计划1、项目管理计划2、开发项目管理计划的输入3、开发项目管理计划的技术与工具4、开发项目管理计划输出第四节指挥和管理项目执行1、指挥和管理项目执行2、指挥和管理项目执行输入3、指挥和管理项目执行的技术和工具4、指挥和管理项目执行输出第五节监控项目工作1、监控项目工作2、监控项目工作过程的输入3、监控项目工作过程的技术与工具4、监控项目工作过程的输出第六节综合变更控制1、综合变更控制2、综合变更控制过程输入3、综合变更控制过程的技术与工具4、综合变更控制过程输入第七节项目收尾1、项目收尾2、项目收尾过程输入3、项目收尾过程的技术与方法4、项目收尾过程输出第四章项目范围管理第一节项目范围计划1、范围计划2、范围计划过程的输入3、范围计划的技术与工具4、范围计划的输出第二节项目范围定义1、项目范围定义2、范围定义过程输入3、范围定义过程的技术和工具4、范围定义过程的输出第三节创建工作分解结构（WBS）1、工作分解结构2、创建工作分解结构过程3、工作分解结构的作用和实际应用第四节项目范围验证1、范围验证2、范围验证过程输入3、范围验证过程的技术和工具4、范围验证过程输出第五节项目范围控制1、范围控制2、范围控制过程的输入3、范围控制过程的技术和工具4、范围控制过程的输出第五章项目时间管理第一节项目活动定义1、项目活动定义2、项目活动定义过程第二节项目活动排序1、项目活动排序2、项目活动排序的技术与工具3、绘制项目网络图的规则与步骤4、项目网络图绘制实例第三节活动资源估计1、项目活动资源2、资源估计过程第四节活动持续时间估计1、活动持续时间2、活动持续时间估计技术和工具第五节开发进度计划1、进度的时间参数2、网络计划技术：关键路线法和计划评审技术3、其他的开发进度计划的技术和工具4、项目进度计划的输出形式第六节进度控制1、进度控制2、进度控制过程3、进度控制的优化方法第六章项目成本管理1、项目直接成本2、项目管理成本3、期间成本第一节项目成估计1、成本估算2、成本估算内容3、成本估算方法4、成本估算过程的输出第二节项目成本预算1、成本估算和预算的区别与联系2、成本分解结构3、成本预算方法4、成本预算调整第三节项目成本控制1、项目成本控制2、项目成本控制过程的技术和工具3、项目成本控制过程的输出第七章项目质量管理第一节质量计划1、质量计划2、质量计划过程3、质量计划过程的技术和工具4、质量管理计划过程输出第二节执行质量保证1、质量保证2、执行质量保证过程输入3、执行质量保证过程的技术和工具4、执行质量保证过程输出第三节质量控制1、质量控制2、项目质量控制的机理3、质量控制流程4、质量控制技术和方法第八章项目人力资源管理第一节人力资源计划1、人力资源计划的输入2、人力资源计划的技术和工具3、人力资源计划的输出第二节获取项目团队1、获取项目团队2、获取项目团队过程3、获取高效的项目团队4、获取成功的项目经理第三节开发项目团队1、项目团队有效工作的障碍2、有成效的项目团队3、建设一个高效的团队4、项目团队开发建设过程5、团队激励第四节管理项目团队1、管理项目团队2、管理项目团队的九个关键要素3、管理虚拟项目团队第九章项目沟通管理第一节沟通计划1、项目沟通计划2、沟通管理过程输入3、沟通管理过程的技术与工具4、沟通管理过程的输出第二节信息发布1、信息发布2、沟通基本模型3、沟通的技术和工具4、信息发布的输出第三节绩效报告1、绩效报告2、绩效报告的内容3、绩效报告的工具和技术4、绩效报告的输出第四节管理项目干系人1、管理项目干系人过程输入2、管理项目干系人过程技术和方法3、管理项目干系人过程的输出第十章项目风险管理第一节风险管理计划1、风险管理计划过程的输入2、风险管理计划过程的技术和工具3、风险管理计划过程的输出第二节风险识别1、收集风险资料2、风险形势估计3、风险识别过程的技术与工具4、风险识别过程输出第三节定性风险分析1、定性风险分析的输入2、定性风险分析的技术与工具3、定性风险分析输出第四节定量风险分析1、定量风险分析过程输入2、定量风险分析过程的技术与工具3、定量风险分析过程输出第五节风险应对计划1、风险应对计划2、风险应对策略3、风险应对计划的输出第六节风险监控1、风险监控过程2、风险监视与控制3、风险监控过程的技术和工具4、风险监控的输出第十一章项目收尾管理一、项目验收二、项目后评价（一）项目后评价的定义1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（二）、项目后评价的种类1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（三）项目后评价的内容1、立项决策评价2、工程实施评价3、运营管理评价4、效益评价5、项目影响评价6、项目持续性评价（四）、项目后评价的方法1、调查统计预测2、对比法（前后对比，有无对比）3、逻辑框架法三、项目终止（一）项目终止的因素1、项目目标已经实现2、项目下一步进展已经很难或不可能获得3、项目被无限期的延长4、项目所必需的资源被转移出项目5、项目的关键成员离开项目组（二）项目终止的过程1、保证涉及项目终止的所有任务完成；2、通知情况，达成协议；3、理清最终帐目；4、保存员工文档；5、人员安置、物资设备和其他资源的处理；6、保证完成有关文档，如项目终止报告等。
第三章_The role of the project manager项目管理知识体系指南
4
The communication abilities of a project manager
• The ability to communicate with stakeholders, including the team and sponsors applies across multiple aspects of the project including, but not limited to, the following:
of people throughout the project manager’s spheres of influence.
5
Interacting with other project managers
• The project manager proactively interacts with other project managers. Other independent projects or projects that are part of the same program may impact a project due to but not limited to the following:
– Explain to others the essential business aspects of a project; – Work with the project sponsor, team, and subject matter experts to
一建项目管理-第三章
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素 （二）双代号网络计划的绘图规则 （三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间 参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则： （1）必须正确表达工作之间的逻辑关系 （2）不允许出现循环回路 （3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线 （4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线 （5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制 （6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法 （7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点， 其它均为中 间节点 （8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续， 但不允许 重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包 括（ ）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料 【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称 持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法 及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC
第三章第二部分工程项目风险管理教材第三章第三节
风险因素识别
风险对策
风险分析
风险管理过程图
风险控制
*
1．风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。
2．风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。
3．风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。
第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理
一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制
*
一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。
5．在实施中的风险控制。
4．制定风险对策措施，编制风险应对计划。
*
多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等
五、风险识别
*
工程项目风险分解结构（RBS）
工程项目风险分解结构（RBS）
*
4．决策树方法
决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。
项目管理知识重点归集
项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
（戚安邦）B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
（毕星）C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时性不一定意味着时间短。
临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别：A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
第三章项目投资管理
甲、乙两方案现金流量
单位:万元
项目
投资额 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年
甲方案现金流量 乙方案现金流量
20
6
6
6
6
6
20
2
4
8
12
2
动态投资回收期
指标
计算公式
决策原则
是收回原始投资现值的前一年 设M 投资回收M 期第(第 MM年 1)年的的尚现未金收净额流的量现现值值
动态投
当小于与 行业或其 他类似项
(6)该企业适用所得税税率为25％。 要求：计算甲项目6年的预计现金流量。
第三节 项目投资决策评价方法及其运用
一、非折现评价方法及其使用
指标
含义与计算
会计收益 率
会计收益 年 率 原 平始 均投 净资 1收0% 0益
①在原始投资一次支出，每年现金流入量相等时
投资回收期 每原 年始 现投 金资 净额 流量
一年后建成投产时需另外增加营运资金3000元。该方案的使用寿命也
是6年，采用直线法计提折旧，6年后有残值3000元。6年中每年 的销售收入为8500元，付现成本第一年为3000元，以后每年将增 加维修费300元。假设所得税税率为25%，试计算两方案的现金流量。
某企业拟投资甲项目，经过可行性分析，有关资料如下：
资回收 期
信息系统项目管理师讲义-高项总结
信息系统项目管理师教程第一章绪论1.1 什么是项目？•项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
•项目的特点–独特性产品、服务或结果–临时性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。
–渐近明细–具有不确定性管理？1.2 什么是项目• 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
1.3 项目管理的过程和九大知识领域•项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领域。
•九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。
4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。
4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。
–一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。
图1-1 项目管理框架1.4 项目管理与其他学科的关系•项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独有的。
•但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有：–一般的管理知识与经验–项目的应用领域知识与经验•项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。
图1-2 项目管理需要的专业知识领域项目管理需要的专门知识领域如下：1.项目管理知识体系包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展2.应用领域的知识、标准和规定对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户业务的基本知识。
3.项目环境知识4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能1.5 项目管理工具和技术•项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。
•一些典型的工具和技术包括–项目章程和WBS（范围）–Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chainscheduling 。
–成本估算和挣值管理（成本）。
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结
系统集成项目管理工程师第三章知识点总结系统集成项目是一项复杂而关键的工程，项目管理工程师在其中扮演着至关重要的角色。
第三章介绍了系统集成项目管理中的若干重要知识点，为了帮助读者更好地理解和掌握这些知识，以下将对这些知识点进行总结和梳理。
一、项目范围管理项目范围管理是项目管理的基础，其目标是明确和控制项目的范围。
在系统集成项目中，项目范围管理包括以下几个重要方面：1. 项目需求定义：明确项目的需求，包括功能需求、性能需求以及约束条件等。
这些需求应该由项目发起人和客户共同确定，并在整个项目执行过程中进行监控和控制。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为逐步细化的工作包，以便更好地管理和安排项目的执行过程。
WBS的建立需要考虑到项目的可交付成果和对应的工作任务，形成一个层级结构，每个层级代表一个细化的范围。
3. 范围变更控制：经过需求变更审查和评估后，项目经理可以通过变更控制程序对项目范围进行管理。
这些变更应该经过适当的审批流程，并及时更新与之相关的项目文档和计划。
二、项目时间管理项目时间管理旨在按时完成项目的工作，包括对项目的进度进行评估、制定进度计划以及管理和控制项目的进度。
1. 项目进度计划：项目经理应该制定项目的进度计划，明确项目中各个工作包和任务的时间顺序和工期，以及关键路径和关键活动的确定。
进度计划可以采用甘特图、网络图等工具表示，以便更好地进行进度管理和控制。
2. 进度控制：通过与实际进度的对比，对项目进度进行监控和控制。
项目经理需要及时发现并解决可能影响项目进度的问题，采取相应的措施来调整计划，并与相关项目团队成员进行沟通和协调。
三、项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的一系列活动。
在系统集成项目中，项目质量管理包括以下几个方面：1. 质量计划：项目经理应该制定质量管理计划，明确项目目标和质量要求，并确定相关的质量控制活动和检查点。
2. 质量控制：通过对项目过程和交付成果进行检查、测试和审查等活动，发现和纠正可能的质量问题，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
工程项目管理第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。
这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。
1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
项目管理知识体系指南PPT课件
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
12
项目管理
5.项目范围管理项目管理根据知识要求确定的领6域.项，并目利时用间其管子过理程、做法、
依据、成果、工具和技术来说明。
5.1 范围规划
6.1 活动定义
5.2 范围定义
6.2 活动排序
5.3 创建WBS
羽毛球馆建设
项目
游泳馆建设
子项目 子项目
游泳池建造
子项目
15
PMO & PM
项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。
16
第二章 项目生命期和组织
项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的 环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环 境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响
项目管理知识体系指南
本指南的目的
项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。 就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。
完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也 包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发 表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。
专业知识领域
项目管理知识体系说明了项目管理
管理人际关系包括：
领域独特但与其他管理学科重叠的
管理项目所需的许多知识和许多工具和技术有都效是的项沟目通管。理交独流有信息。
03项目管理软技术-第三章项目团队管理
练习与思考
3.（ D ）是团队内激烈冲突的阶段
A.成效阶段 B.解散阶段 C.组建阶段 D.磨合阶段
原则
1 根据 项目范围 和 预算 确定团队的人数
项目团队成员的数量应根据项
2 对项目起关键作用的人选，应该优先考虑 内部选拔 目范围定义中的工作量来确定。
3 项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项 目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。
磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权力控制；向领导者 挑战。
在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐 渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密 的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。
项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚 力开始形成
沟通是项目团队绩效管理的核心 业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点 绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键
业绩考核 引导团队 重实效 、重实绩 ，素质评估 则引导员工注重 个人 的 全面 发展 和 团体协作 ，二者均有其积极意义。
项目团队绩效管理体系 绩效管理工作不是一个静态的过程，而是 动态 的过程。
协作工程 质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)
这两者并 不是独立 的，而是 相互依存 ，相辅相成 的。
项目团队绩效是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生 群体协作效应 而获得的。项目团队绩效基于个人绩效而又不同与个人绩效的简单加总。
鼓舞项目团队士气 项目团队的士气依赖成员对项目工作的 热情 及 意愿 。
提高项目团队效率 建设高效项目团队的 最终目的 是 提高 团队的 工作效率 。
项目管理学习资料
项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目录第一章????绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
系统集成项目管理工程师 教材
系统集成项目管理工程师教材
本教材旨在帮助读者了解系统集成项目管理工程师的职责、技能和知识，从而提高其在系统集成项目中的管理能力和水平。
本教材包括以下内容：
第一章：系统集成项目管理工程师的职责和角色
本章介绍系统集成项目管理工程师的职责和角色，包括需求分析、项目计划、项目执行、验收和交付等方面。
第二章：项目管理知识体系
本章介绍项目管理知识体系，包括项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目风险管理等方面。
第三章：项目管理工具及技术
本章介绍项目管理工具及技术，包括项目管理软件、沟通技巧、问题解决技术、团队建设技术、协商技巧等方面。
第四章：系统集成项目管理实践
本章介绍系统集成项目管理的实践经验，包括项目启动、需求分析、方案设计、系统集成、测试调试、验收交付和项目关闭等方面。
第五章：案例分析
本章根据实际案例进行分析和讨论，以帮助读者更好地理解和应用系统集成项目管理知识和技能。
本教材适合系统集成项目管理从业人员、管理人员、学生和其他对系统集成项目管理感兴趣的读者使用。