IT项目管理之计划讲义.ppt
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IT项目管理课件分享PPT
质量检查
2
交付的质量。
执行质量检查，发现和纠正潜在的质
量问题。
3
质量保证
确保项目交付符合质量要求和客户期 望。
制定有效的沟通和利益相关者参与计划
1 沟通计划
确定项目沟通目标、沟 通方式和频率。
2 利益相关者参与
识别并管理利益相关者 的需求和期望。
3 冲突管理
处理和解决利益相关者 之间的冲突。
应用敏捷和瀑布项目管理方法
有效定义和管理项目的范围，确保项目目标明确，成果符合预期。
制定项目时间表和进度安排
1
项目进度控制
2
跟踪项目进度，识别和解决进度偏差。
3
项目分解结构
将项目任务分解为可管理的工作包， 制定详细的时间表。
进度管理工具
介绍常用的项目进度管理工具和技术。
识别项目风险和缓解策略
风险评估
识别潜在风险，评估其对 项目目标的影响。
3 供应商管理
跟踪供应商和第三方合作伙伴的绩效，确保供应商交付符合质量和时 间要求。
监控项目进展和绩效
绩效指标
设定和跟踪项目绩效指标，评估项目的进展和质 量。
项目监控
利用项目管理工具和技术，实时监测项目进展。
关键里程碑
设定关键里程碑，评估项目的整体进展。
进行项目质量控制和保证
1
质量计划
制定质量标准和控制措施，确保项目
IT项目管理课件分享PPT
通过这个课件，我们将深入探讨IT项目管理的要点，了解项目的全生命周期， 并掌握成功管理项目所需的各种技能和策略。
IT项目管理简介
介绍IT项目管理的重要性，涵盖项目管理的基本原理、流程和职责。
项目生命周期的理解
《IT项目管理课件PPT》
IT项目管理课件——PPT
欢迎来到《IT项目管理课件——PPT》。在这个课件中，我们将一起探索IT项 目管理的重要概念、知识体系和工作流程，以及面临的挑战和如何克服它们。
项目管理概述
1 什么是项目管理？ 2 为什么项目管理
3 项目经理的角色
项目管理是一种以预
对IT行业至关重要？
和责任
算、时间和质量为目
3 项目管理的最佳实践
包括启动、规划、执行、监 控和收尾等，每个流程组都 有特定的输入、工具和输出。
项目管理机构（例如PMI和PRINCE2）提供最佳实践指南，帮助组织提 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目管理能力。
项目管理生命周期
1
执行
2
实施计划，分配任务，监督工作进
展，解决问题。
3
启动
明确项目目标和范围，建立项目团 队，制定项目计划。
IT项目管理确保项目
项目经理负责项目的
标，通过有效地规划、
按时交付、在预算内
全面管理，包括团队
执行和控制活动，以
完成，并满足客户要
协调、进度控制、风
实现特定目标的过程。
求。它是成功实施复
险管理和沟通。
杂IT项目的关键。
IT项目管理概述
IT项目的特点
IT项目具有复杂性、不确定 性和技术性要求，需要IT专 业知识和团队合作。
监控
跟踪进展，评估项目绩效，管理变 更，风险和质量。
项目计划及其编制
关键要素
项目目标、范围、时间表、 资源分配和风险管理是项 目计划的关键要素。
工具和技术
使用甘特图、网络图和项 目管理软件等工具来帮助 规划和编制项目计划。
输出
项目计划文档，包括工作 分解结构（WBS）、进度计 划和资源分配。
欢迎来到《IT项目管理课件——PPT》。在这个课件中，我们将一起探索IT项 目管理的重要概念、知识体系和工作流程，以及面临的挑战和如何克服它们。
项目管理概述
1 什么是项目管理？ 2 为什么项目管理
3 项目经理的角色
项目管理是一种以预
对IT行业至关重要？
和责任
算、时间和质量为目
3 项目管理的最佳实践
包括启动、规划、执行、监 控和收尾等，每个流程组都 有特定的输入、工具和输出。
项目管理机构（例如PMI和PRINCE2）提供最佳实践指南，帮助组织提 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目管理能力。
项目管理生命周期
1
执行
2
实施计划，分配任务，监督工作进
展，解决问题。
3
启动
明确项目目标和范围，建立项目团 队，制定项目计划。
IT项目管理确保项目
项目经理负责项目的
标，通过有效地规划、
按时交付、在预算内
全面管理，包括团队
执行和控制活动，以
完成，并满足客户要
协调、进度控制、风
实现特定目标的过程。
求。它是成功实施复
险管理和沟通。
杂IT项目的关键。
IT项目管理概述
IT项目的特点
IT项目具有复杂性、不确定 性和技术性要求，需要IT专 业知识和团队合作。
监控
跟踪进展，评估项目绩效，管理变 更，风险和质量。
项目计划及其编制
关键要素
项目目标、范围、时间表、 资源分配和风险管理是项 目计划的关键要素。
工具和技术
使用甘特图、网络图和项 目管理软件等工具来帮助 规划和编制项目计划。
输出
项目计划文档，包括工作 分解结构（WBS）、进度计 划和资源分配。
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
《IT项目管理课件》
采购管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
IT项目管理教材(PPT46页).ppt
▪ [3] 杰克·T·马尔海夫卡，《IT项目管理》，中国人民大学出版社， 20011.7
▪ [4] 威索基，《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目(第5版)》 ，电子工业出版社，2011.6
▪ [5] 汪小金，《项目管理实验教程》中国人民大学出版社 ▪ [6] 菲利普斯,《实用IT项目管理(原书第3版) 》，机械工业出版社，
客户需求 确认阶段
设计深化 阶段
生产阶段
现场集成 阶段
试运行阶段
最终检验 阶段
了解客户 需求
管理设计 进度
协调生产 进度
跟踪项目 进展
跟踪试运行 整理项目
状况
文件
41
3 IT项目生命周期概念
❖ IT项目生命周期的特殊性 ▪ IT项目往往在正式立项之前，就已经投入了 力量； ▪ 收尾工作包括了评估、推广和维护三个部分 ，而且延续时间较长； ▪ IT项目和一般项目不同，项目的售后服务和 维护将持续一段时间，因而需要在很长时间 继续投入资源。
凸显人的作用
2 IT项目管理概念
❖ 4、IT项目管理体系
39
3 IT项目生命周期概念
❖ 1、一般项目生命周期 ❖ 2、项目各阶段的主要特征 ❖ 3、一般项目生命周期各个阶段的主要任务和可
交付成果
40
3 IT项目生命周期概念
4. 最常见的几个IT项目生命周期类型
阶段
售前支持阶段 项目计划阶段
项目执行阶段 项目收尾阶段
委派项目经理 编制项目范围
整理项目文件资料
主要项目 估算项目进度 说明书
跟踪项目进度 项目团队内部总结
管理活动
立项制阶定段项目初始投标阶召段开内部项启目动计会划议阶段
计划
▪ [4] 威索基，《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目(第5版)》 ，电子工业出版社，2011.6
▪ [5] 汪小金，《项目管理实验教程》中国人民大学出版社 ▪ [6] 菲利普斯,《实用IT项目管理(原书第3版) 》，机械工业出版社，
客户需求 确认阶段
设计深化 阶段
生产阶段
现场集成 阶段
试运行阶段
最终检验 阶段
了解客户 需求
管理设计 进度
协调生产 进度
跟踪项目 进展
跟踪试运行 整理项目
状况
文件
41
3 IT项目生命周期概念
❖ IT项目生命周期的特殊性 ▪ IT项目往往在正式立项之前，就已经投入了 力量； ▪ 收尾工作包括了评估、推广和维护三个部分 ，而且延续时间较长； ▪ IT项目和一般项目不同，项目的售后服务和 维护将持续一段时间，因而需要在很长时间 继续投入资源。
凸显人的作用
2 IT项目管理概念
❖ 4、IT项目管理体系
39
3 IT项目生命周期概念
❖ 1、一般项目生命周期 ❖ 2、项目各阶段的主要特征 ❖ 3、一般项目生命周期各个阶段的主要任务和可
交付成果
40
3 IT项目生命周期概念
4. 最常见的几个IT项目生命周期类型
阶段
售前支持阶段 项目计划阶段
项目执行阶段 项目收尾阶段
委派项目经理 编制项目范围
整理项目文件资料
主要项目 估算项目进度 说明书
跟踪项目进度 项目团队内部总结
管理活动
立项制阶定段项目初始投标阶召段开内部项启目动计会划议阶段
计划
项目管理与IT项目管理概述PPT(共 50张)
1.2.1 项目与项目管理 项目管理特征
• 属复杂系统工程，有较强不确定性
– 项目管理需将不同经历、组织和特长的人有机组织在临时组织 中，在有限资源、较低成本、严格工期约束下，实现项目目标
• 需集权领导和项目组织
– 项目多是复杂系统，运行中须保证整体协调和系统优化 – 建立项目团队并选定项目经理
现代项目管理 20世纪 （成熟） 80年代 至今
方法 学科
满足时 标志是关键路径
间、成 法和计划评审技
本、质 术；发展成较完
量要求 整的独立学科体
系
让项目 管理范围、应用 整体管理、范围管 工程建设、信息
利益相 领域不断扩大， 理、风险管理、成 系统集成、科学
关者满 多学科相互交叉； 本管理、时间管理、研究、新产品开
− 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目
投 入 识别 资 源 需求
提出解 决方案
执行项目
结束项目
时间
图1-9 项目生命周期及其资源投入模式
china_54@
1.2 项目管理基础知识
1.2.1 项目与项目管理 项目管理定义
• 流程管理和领域知识的综合使用
– 在确定时间内，为完成既定目标，通过临时性组织进行有效的计 划、组织、领导和控制，充分利用既定有限资源的系统管理办法
不断变化，结束时团队解散。
china_54@
1.2 项目管理基础知识
1.2.1 项目与项目管理 项目特性
§ 制约性：需满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 § 客户性：须成功实现目标，使客户满意。
项目五要素
– 项目范围、项目组织、项目质量、项目成本、项目进度
项目生命周期
– 制造业集中在汽车、电子等领域，IT业集中在移动通信、计算
• 属复杂系统工程，有较强不确定性
– 项目管理需将不同经历、组织和特长的人有机组织在临时组织 中，在有限资源、较低成本、严格工期约束下，实现项目目标
• 需集权领导和项目组织
– 项目多是复杂系统，运行中须保证整体协调和系统优化 – 建立项目团队并选定项目经理
现代项目管理 20世纪 （成熟） 80年代 至今
方法 学科
满足时 标志是关键路径
间、成 法和计划评审技
本、质 术；发展成较完
量要求 整的独立学科体
系
让项目 管理范围、应用 整体管理、范围管 工程建设、信息
利益相 领域不断扩大， 理、风险管理、成 系统集成、科学
关者满 多学科相互交叉； 本管理、时间管理、研究、新产品开
− 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目
投 入 识别 资 源 需求
提出解 决方案
执行项目
结束项目
时间
图1-9 项目生命周期及其资源投入模式
china_54@
1.2 项目管理基础知识
1.2.1 项目与项目管理 项目管理定义
• 流程管理和领域知识的综合使用
– 在确定时间内，为完成既定目标，通过临时性组织进行有效的计 划、组织、领导和控制，充分利用既定有限资源的系统管理办法
不断变化，结束时团队解散。
china_54@
1.2 项目管理基础知识
1.2.1 项目与项目管理 项目特性
§ 制约性：需满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 § 客户性：须成功实现目标，使客户满意。
项目五要素
– 项目范围、项目组织、项目质量、项目成本、项目进度
项目生命周期
– 制造业集中在汽车、电子等领域，IT业集中在移动通信、计算
IT项目管理课程(PPT 68页)
论 掌 握
技 巧 运 用
28/82
第1章 走进 IT 项目管理
P.8
1.3 走进项目管理
1.3.1 管理的概念
➢ 优秀的管理者，必须完成 4 项工作：
完成前任管理者遗留下来的任务
积极投身于自己的目标
为自己的继任奠定战略基础
以文化的方式将自己长存于组织之中。
29/82
第1章 走进 IT 项目管理
P.8
2021/1/24
2021/1/24
第1章 走进 IT 项目管理
P.1
【本章知识要点】
（1）项目与项目管理的价值。 （2）项目与项目管理概念与和特点。 （3）项目管理组织与项目管理知识体系。 （4）IT项目特征、IT项目管理特点。 （5）软件项目与软件项目管理概念与特点。
8/82
第1章 走进 IT 项目管理
35/82
第1章 走进 IT 项目管理
P.11
1.3 走进项目管理
1.3.4 项目管理知识体系
1）PMI&PMBOK
9个知识领域包括4个核心知识领域、4个辅助
知识领域和项目综合管理。
P11-13
36/82
第1章 走进 IT 项目管理
P.11
1.3 走进项目管理
1.3.4 项目管理知识体系
1）PMI&PMBOK
的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目 进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的 动态管理和项目目标的综合协调与优化。
32/82
第1章 走进 IT 项目管理
P.9
1.3 走进项目管理
1.3.3 项目管理的特点
✓ 项目管理与传统的部门管理相比最大的
《IT项目管理培训》课件
失败的IT项目管理案例分析
联邦医疗保证交换(Schema)计划、波士顿大学数据 仓库项目等。
总结和提问
通过本课程，我们希望您能够掌握IT项目管理的核心知识和团队协作能力，实现项目管理的成功。有什么问题 或疑虑，欢迎提出。
Waterfall、Agile、Scrum等。
IT项目管理的关键要素
项目目标设定
明确项目的目标和需求，制定可行的项目计划。
项目执行与控制
按照项目计划执行项目，对项目进度、质量和风 险等进行持续监控。
项目计划编制
制定详细的项目计划，包括资源配置、时间安排 和风险预测等。
项目风险管理
评估项目风险，采取相应的措施减轻风险的影响， 确保项目顺利完成。
IT项目管理的团队协作
1
团队沟通与协作
2
建立有效的沟通机制，确保团队成员之
间可以高效地协作。
3
团队角色与职责
明确团队成员的角色和职责，营造积极 的工作氛围。
解决项目中的团队问题
针对团队中出现的问题，采取积极的措 施，疏导团队情绪，确保项目团队稳定 运行。
案例研究
成功的IT项目管理案例分析
IBM Watson计划、Spark、Hadoop等。
3 培训方式
课堂授课、案例分析、小组讨论和练习相结合。
IT项目管理概述
什么是IT项目管理
IT项目管理是指通过合理规划、组织、配置资源和 管理团队的活动，实现IT项目的目标，完成IT项目 的过程。
项目管理的重要性
项目管理有助于确保项目按期、按质、按量完成， 减少风险，提高效率，节约成本。
常见的IT项目管理方法
《IT项目管理培训》PPT 课件
欢迎参加《IT项目管理培训》课程。通过本课程，您将掌握IT项目管理的核心 要素，了解项目管理方法和团队协作的重要性。我们将通过详实的案例分析， 帮助您标
第3章IT项目管理之计划为纲-141页PPT资料
项目的核心过程规划 -- 范围计划
项目规划的流程 项目的范围管理 项目范围管理计划 把需求转化成可交付件（WBS）
确定需求 项目选择
定义
项目计划 计划
项目执行 项目控制
实施
项目评估 项目结束
收尾
项目规划流程
项目规划的目的是为项目的实施制定一套 可行、合理的项目开发计划。 项目规划流程可分为： 分解需求 估算资源 制定计划 评估风险 协商约定
Scrum中的“鸡”角色
1、用户 软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒 下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如 软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？”
2、利益所有者 (客户，提供商) 影响项目成功的人, 但只直接参与冲刺评审过程。
3、经理 为产品开发团体架起环境的那个人
把需求转化成可交付件
• 把需求分解细化 • 转化成可交付件（PBS, WBS,OBS）
产品分解结构: PBS-Product Breakdown Structure 工作分解结构: WBS-Work Breakdown Structure 组织分解结构: WBS-Organization Breakdown Structure
• 资源需求的依据 • 成本估算的依据 • 进度计划的依据 • 风险识别的依据 • 采购计划的依据 • 沟通计划的依据 • 变更控制的依据
质量 Quality
项目经理 成本 Cost
范围Scope 时间 Time
WBS 的编码
工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的
全体叫做编码系统。
• 编码设计与结构设计有对应关系
3、开发团队 负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人 （设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发 工作。
项目规划的流程 项目的范围管理 项目范围管理计划 把需求转化成可交付件（WBS）
确定需求 项目选择
定义
项目计划 计划
项目执行 项目控制
实施
项目评估 项目结束
收尾
项目规划流程
项目规划的目的是为项目的实施制定一套 可行、合理的项目开发计划。 项目规划流程可分为： 分解需求 估算资源 制定计划 评估风险 协商约定
Scrum中的“鸡”角色
1、用户 软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒 下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如 软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？”
2、利益所有者 (客户，提供商) 影响项目成功的人, 但只直接参与冲刺评审过程。
3、经理 为产品开发团体架起环境的那个人
把需求转化成可交付件
• 把需求分解细化 • 转化成可交付件（PBS, WBS,OBS）
产品分解结构: PBS-Product Breakdown Structure 工作分解结构: WBS-Work Breakdown Structure 组织分解结构: WBS-Organization Breakdown Structure
• 资源需求的依据 • 成本估算的依据 • 进度计划的依据 • 风险识别的依据 • 采购计划的依据 • 沟通计划的依据 • 变更控制的依据
质量 Quality
项目经理 成本 Cost
范围Scope 时间 Time
WBS 的编码
工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的
全体叫做编码系统。
• 编码设计与结构设计有对应关系
3、开发团队 负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人 （设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发 工作。
IT软件项目计划管理.ppt
个人化原则：每个具体目标应当落实到项目组的每 个成员，使得每个成员都明确自己的工作和职责。
简单化原则：目标的描述应当是简单而直接的，使 得每个参与人员都能明确而无二义性。
现实性原则：确定的每个目标都是可以实现的，而 不是追求理想化的结果。
5.3 项目范围管理
5.3.1 项目范围管理概述 5.3.2 项目范围规划 5.3.3 项目范围定义
(2) 描述项目目标。项目目标必须明确、 具体，尽量定量描述，保证项目目标容易 被沟通和理解，并使每个项目组成员结合 项目目标确定个人的具体目标。
5.2 确定IT软件项目的目标
遵循一些基本原则：
定量化原则：确定项目目标时，尽可能定量描述， 使得每个目标的范围、时间、成本、性能、责任等 都是明确的，可以度量和监控的。
第5 章
IT软件项目计划管理
5.1 IT软件项目计划管理
项目计划管理是：
很重要性的 一项复杂的、自始至终不断迭代的 从不同的角度出发有不同的种类 为项目的运作提供可靠的实施基础 提供可行的工作计划
5.1 IT软件项目计划管理
项目计划的目的：
使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，将项目计 划变成开发人员能够遵循的文档，并据此跟踪、检查、 监控计划的执行。
5.4.4成本、日期
估计
计划过程开始 制订项目计划SDP 对SDP审查和批准
需求管理
软件配置管理 (SCM)
软件项目跟 踪和监控
实施软件开发计划SDP 过程度量和评价 修改SDP
图5.5 软件项目计划的实现过程
软件质量保证 (SQA)
5.5 软件项目计划书
1. 引言 1.1 计划的目的 1.2 项目的范围和目标 1.2.1 范围描述 1.2.2 主要功能 1.2.3 性能 1.2.4 管理和技术约束 2. 项目估算 2.1 使用的历史数据 2.2 使用的评估技术 2.3 工作量、成本、时间估算
简单化原则：目标的描述应当是简单而直接的，使 得每个参与人员都能明确而无二义性。
现实性原则：确定的每个目标都是可以实现的，而 不是追求理想化的结果。
5.3 项目范围管理
5.3.1 项目范围管理概述 5.3.2 项目范围规划 5.3.3 项目范围定义
(2) 描述项目目标。项目目标必须明确、 具体，尽量定量描述，保证项目目标容易 被沟通和理解，并使每个项目组成员结合 项目目标确定个人的具体目标。
5.2 确定IT软件项目的目标
遵循一些基本原则：
定量化原则：确定项目目标时，尽可能定量描述， 使得每个目标的范围、时间、成本、性能、责任等 都是明确的，可以度量和监控的。
第5 章
IT软件项目计划管理
5.1 IT软件项目计划管理
项目计划管理是：
很重要性的 一项复杂的、自始至终不断迭代的 从不同的角度出发有不同的种类 为项目的运作提供可靠的实施基础 提供可行的工作计划
5.1 IT软件项目计划管理
项目计划的目的：
使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，将项目计 划变成开发人员能够遵循的文档，并据此跟踪、检查、 监控计划的执行。
5.4.4成本、日期
估计
计划过程开始 制订项目计划SDP 对SDP审查和批准
需求管理
软件配置管理 (SCM)
软件项目跟 踪和监控
实施软件开发计划SDP 过程度量和评价 修改SDP
图5.5 软件项目计划的实现过程
软件质量保证 (SQA)
5.5 软件项目计划书
1. 引言 1.1 计划的目的 1.2 项目的范围和目标 1.2.1 范围描述 1.2.2 主要功能 1.2.3 性能 1.2.4 管理和技术约束 2. 项目估算 2.1 使用的历史数据 2.2 使用的评估技术 2.3 工作量、成本、时间估算
《IT项目管理课件 PPT》
项目后期维护与管理
项目不应该在实现阶段结束，项目后期维护和管理是IT项目管理的一个重要 方面。
1 可维护性：
以优秀的设计为基础，并确 保代码的可维护性；
2 支持和维护：
确保项目上线后得到后续支 持和维护；
3 修补程序：
替换和修复可能出现的漏洞和缺点；
IT项目管理工具与技能
以下是IT项目管理所必备的工具和技能：
意度等。
3
项目管理的核心原则及其优点：
包括可管理性、明确目标、选择正确 解决方案、指导性、建立计划、控制 项目进度和风险管理。
IT项目管理的特点与挑战
分布式团队
IT项目通常使用分布式团队来 处理不同的任务。挑战是如何 保持团队成员之间的关联和协 作性。
数据管理
IT基础设施
数据管理是IT项目领域中的一 个关键因素。挑战在于合理地 收集、组织、处理和使用数据。
可用资源中，进行选择和管理；
3
变更管理：
4
高质量地编制并维护变更管理计划， 确保变更对质量、进度和成本的影响
得到控制。
预算编制：
基于项目需求，确定项目成本和预算；
利润评估：
对项目的利润进行评估以便跟踪项目 的经济效益；
风险管理与问题解决
风险管理：
风险管理包括识别、评估和控 制项目风险的过程；
问题解决：
IT项目案例分析
A m azon Prim e：
亚马逊将其电子书服务扩展到 亚马逊prime服务，以提高销 售额和提高客户留存率。
阿波罗计划：
阿波罗计划为1961年至1975 年间美国航空航天研究计划， 将人类送上月球。
Goo gle搜索引擎：
谷歌搜索引擎是全球最大的搜 索引擎之一，为人们提供丰富 的搜索体验。
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把需求转化成可交付件
• 把需求分解细化 • 转化成可交付件（PBS, WBS,OBS）
产品分解结构: PBS-Product Breakdown Structure 工作分解结构: WBS-Work Breakdown Structure 组织分解结构: WBS-Organization Breakdown Structure
• 每一层用特定的代码表示
• 代码的长度表示该层活动的数量 • 数字 vs. 字母
编码系统的应用:
• 项目各基本单元的查找 • 工作变更 • 费用计算 • 时间安排 • 资源安排 • 质量要求
在工具使用中尤为重要
1研制飞机系统 1．1研制机体 1．2研制推进装置 1．3 研制导航系统 1．3．1研制惯性基准装置 1．3．2研制天文校正装置 1．3．3研制卫星导航系统 1．4研制飞控系统 1．5研制突防设备
项目范围说明书
三种类型的分解结构：
产品分解结构 - 要做什么？ 工作分解结构 - 怎么做？ 组织分解结构 - 谁来做？
ZenTao(禅道)管理系统
禅道管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的， 基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件 ，它集产品管理、项目管理、测试管理于 一体，同时还包含了事务管理、组织管理 等诸多功能。 其开发理念基于国际流行的敏捷管理方式 scrum。
Scrum中的“猪”角色
猪 是全身投入项目和Scrum过程的人； they are the ones with "their bacon on the line." 1、产品负责人 产品负责人代表了客户的意愿。这保证了 Scrum团队在做从业务角度来说正确的事情 。产品负责人编写用户故事，排出优先级 ，并放入产品订单。
项目范围管理
项目范围:是指生产项目产品所包括的所有工作 产品范围:项目业主/客户对于项目最终产品或服 务所要求达到的结果和功能。 项目范围和产品范围 项目范围管理的重要意义： 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据
范围定义
WBS的定义与作用
WBS的定义：
• 一个工作分解结构（ WBS）是项目要素的集 合，是对项目总范围的组织和界定。
• WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关 • 如果某个工作不在WBS系统内，那么，这项工
作就不在项目范围内。
“必要” 且 “足够” 创建工作分解结构WBS
WBS的定义与作用
WBS的作用：
Scrum中的“猪”角色
2、Scrum主管 (或促进者) Scrum主管促进 Scrum过程，他的主要工作是去除那些 影响团队交付冲刺目标的障碍。Scrum主管并非团队 的领导（由于他们是自我组织的），而是负责屏蔽外 界对开发团队的干扰。Scrum主管确保Scrum过程按照 初衷使用。Scrum主管是规则的执行者。
3、开发团队 负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人 （设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发 工作。
Scrum中的“鸡”角色
鸡 角色并不是实际Scrum过程的一部分， 但是必须考虑他们。 敏捷 方法的一个重要方面是使得用户和利 益相关者参与到过程中的时间。参与每一 个冲刺的评审和计划，并提供反馈对于这 些人来说是非常重要的。
Scrum中的“鸡”角色
1、用户 软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒 下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如 软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？”
2、利益所有者 (客户，提供商) 影响项目成功的人, 但只直接参与冲刺评审过程。
3、经理 为产品开发团体架起环境的那个人
ZenTao(禅道)的主要功能列表
1. 产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。 2. 项目管理：包括项目、任务、团队、build、燃尽图等功能。 3. 质量管理：包括bug、测试用例、测试任务、测试结果等功能 。 4. 文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功 能。 5. 事务管理：包括todo管理，我的任务、我的Bug、我的需求、 我的项目等个人事务管理功能。 6. 组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。 7. 统计功能：丰富的统计表。 8. 搜索功能：强大的搜索，帮助您找到相应的数据。 9. 灵活的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进行扩展。 10. 强大的ap项目管理之计划为纲
看板管理-过程管理出质量
看板
一个项目的计划
计划的动态性、阶段性
WBS分解，编制项目范围计划 识别风险、建立风险清单和风险应对计划 作业分解、依赖关系建立、工期确定 形成进度计划、找到关键路径和浮时 挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化 形成成本预算 初始基线生成
§1 隙则存其害、周则存其利
项目的核心过程规划 -- 范围计划
项目规划的流程 项目的范围管理 项目范围管理计划 把需求转化成可交付件（WBS）
确定需求 项目选择
定义
项目计划 计划
项目执行 项目控制
实施
项目评估 项目结束
收尾
项目规划流程
项目规划的目的是为项目的实施制定一套 可行、合理的项目开发计划。 项目规划流程可分为： ✓ 分解需求 ✓ 估算资源 ✓ 制定计划 ✓ 评估风险 ✓ 协商约定
Scrum开发
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通 常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思 是橄榄球里的争球。 虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的 ，它同样可以用于运行软件维护团队，或
者作为计划管理方法：Scrum of Scrums.
Scrum中的角色
Scrum定义了许多角色，根据猪和鸡的笑话 分为两组，猪和鸡。 鸡跟猪说：“我们去开餐饮店吧”。 猪说：“好的，叫什么店名呢？”。 鸡说：“火腿鸡蛋店”。 “我不开了”，猪说，“我全身投入，而 你只是参与而已”。
• 资源需求的依据 • 成本估算的依据 • 进度计划的依据 • 风险识别的依据 • 采购计划的依据 • 沟通计划的依据 • 变更控制的依据
质量 Quality
项目经理 成本 Cost
范围Scope 时间 Time
WBS 的编码
工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的
全体叫做编码系统。
• 编码设计与结构设计有对应关系
• 把需求分解细化 • 转化成可交付件（PBS, WBS,OBS）
产品分解结构: PBS-Product Breakdown Structure 工作分解结构: WBS-Work Breakdown Structure 组织分解结构: WBS-Organization Breakdown Structure
• 每一层用特定的代码表示
• 代码的长度表示该层活动的数量 • 数字 vs. 字母
编码系统的应用:
• 项目各基本单元的查找 • 工作变更 • 费用计算 • 时间安排 • 资源安排 • 质量要求
在工具使用中尤为重要
1研制飞机系统 1．1研制机体 1．2研制推进装置 1．3 研制导航系统 1．3．1研制惯性基准装置 1．3．2研制天文校正装置 1．3．3研制卫星导航系统 1．4研制飞控系统 1．5研制突防设备
项目范围说明书
三种类型的分解结构：
产品分解结构 - 要做什么？ 工作分解结构 - 怎么做？ 组织分解结构 - 谁来做？
ZenTao(禅道)管理系统
禅道管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的， 基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件 ，它集产品管理、项目管理、测试管理于 一体，同时还包含了事务管理、组织管理 等诸多功能。 其开发理念基于国际流行的敏捷管理方式 scrum。
Scrum中的“猪”角色
猪 是全身投入项目和Scrum过程的人； they are the ones with "their bacon on the line." 1、产品负责人 产品负责人代表了客户的意愿。这保证了 Scrum团队在做从业务角度来说正确的事情 。产品负责人编写用户故事，排出优先级 ，并放入产品订单。
项目范围管理
项目范围:是指生产项目产品所包括的所有工作 产品范围:项目业主/客户对于项目最终产品或服 务所要求达到的结果和功能。 项目范围和产品范围 项目范围管理的重要意义： 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据
范围定义
WBS的定义与作用
WBS的定义：
• 一个工作分解结构（ WBS）是项目要素的集 合，是对项目总范围的组织和界定。
• WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关 • 如果某个工作不在WBS系统内，那么，这项工
作就不在项目范围内。
“必要” 且 “足够” 创建工作分解结构WBS
WBS的定义与作用
WBS的作用：
Scrum中的“猪”角色
2、Scrum主管 (或促进者) Scrum主管促进 Scrum过程，他的主要工作是去除那些 影响团队交付冲刺目标的障碍。Scrum主管并非团队 的领导（由于他们是自我组织的），而是负责屏蔽外 界对开发团队的干扰。Scrum主管确保Scrum过程按照 初衷使用。Scrum主管是规则的执行者。
3、开发团队 负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人 （设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发 工作。
Scrum中的“鸡”角色
鸡 角色并不是实际Scrum过程的一部分， 但是必须考虑他们。 敏捷 方法的一个重要方面是使得用户和利 益相关者参与到过程中的时间。参与每一 个冲刺的评审和计划，并提供反馈对于这 些人来说是非常重要的。
Scrum中的“鸡”角色
1、用户 软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒 下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如 软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？”
2、利益所有者 (客户，提供商) 影响项目成功的人, 但只直接参与冲刺评审过程。
3、经理 为产品开发团体架起环境的那个人
ZenTao(禅道)的主要功能列表
1. 产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。 2. 项目管理：包括项目、任务、团队、build、燃尽图等功能。 3. 质量管理：包括bug、测试用例、测试任务、测试结果等功能 。 4. 文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功 能。 5. 事务管理：包括todo管理，我的任务、我的Bug、我的需求、 我的项目等个人事务管理功能。 6. 组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。 7. 统计功能：丰富的统计表。 8. 搜索功能：强大的搜索，帮助您找到相应的数据。 9. 灵活的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进行扩展。 10. 强大的ap项目管理之计划为纲
看板管理-过程管理出质量
看板
一个项目的计划
计划的动态性、阶段性
WBS分解，编制项目范围计划 识别风险、建立风险清单和风险应对计划 作业分解、依赖关系建立、工期确定 形成进度计划、找到关键路径和浮时 挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化 形成成本预算 初始基线生成
§1 隙则存其害、周则存其利
项目的核心过程规划 -- 范围计划
项目规划的流程 项目的范围管理 项目范围管理计划 把需求转化成可交付件（WBS）
确定需求 项目选择
定义
项目计划 计划
项目执行 项目控制
实施
项目评估 项目结束
收尾
项目规划流程
项目规划的目的是为项目的实施制定一套 可行、合理的项目开发计划。 项目规划流程可分为： ✓ 分解需求 ✓ 估算资源 ✓ 制定计划 ✓ 评估风险 ✓ 协商约定
Scrum开发
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通 常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思 是橄榄球里的争球。 虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的 ，它同样可以用于运行软件维护团队，或
者作为计划管理方法：Scrum of Scrums.
Scrum中的角色
Scrum定义了许多角色，根据猪和鸡的笑话 分为两组，猪和鸡。 鸡跟猪说：“我们去开餐饮店吧”。 猪说：“好的，叫什么店名呢？”。 鸡说：“火腿鸡蛋店”。 “我不开了”，猪说，“我全身投入，而 你只是参与而已”。
• 资源需求的依据 • 成本估算的依据 • 进度计划的依据 • 风险识别的依据 • 采购计划的依据 • 沟通计划的依据 • 变更控制的依据
质量 Quality
项目经理 成本 Cost
范围Scope 时间 Time
WBS 的编码
工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的
全体叫做编码系统。
• 编码设计与结构设计有对应关系