中国加油站非油业务现状和前景研究

中国加油站非油业务现状和前景研究

1 发达国家非油品业务发展历程带来的启示

1.1 汽车工业进入普及期和经济发展达到一定水平后（人均GDP>3 000美元）将带动非油品业务发展，整体业务发展到成熟期约需40年左右的时间

20世纪50年代美国非油品业务开始发展，并在60年代进入快速增长阶段。90年代中期进入成熟阶段，历时40年左右。

在日本，从60年代后期进入汽车普及期，人均GDP超过3 000美元，同时非油品业务开始发展；

70年代开始快速增长；

2005年后逐渐进入成熟期；

从出现到成熟历时约40年。

中国从2000年左右开始发展非油品业务，但一直处于初级探索阶段。2008年，中国汽车工业开始进入普及期，人均GDP突破3000美元，大致相当于日本60年代末至70年代末水平，非油品业务开始规模发展。

1.2 石油公司对油品零售渠道的战略调整决定了非油品业务的发展方向

发达国家石油公司非油品业务战略经历了“摸索、大力发展、调整”的过程，而整个战略调整是建立在对油品零售渠道的战略调整基础上的。总体上讲，非油品业务经历了3个战略调整时期。

一是20世纪50-60年代末期的业务导入期，当时加油站经营主体以大型石油公司和独立油站为主，整体油站毛利较薄，盈利困难，需要多元化服务来平衡利润。各大石油公司开始摸索开展非油品业务，尚未有清晰的战略，经营规模较小。

二是60年代末到90年代初的高速发展期。受经济萧条影响，大批小油站倒闭, 大型石油公司开始垄断零售终端，同时大力推进非油品业务，推出各自的差异性发展战略。如BP要成为“最好的综合连锁零售品牌”，道达尔“提供比竞争对手更专业的服务”等。

三是90年代中期至今的业务成熟期。90年代后期，油品仓储以及安全环保技术成熟完善，加油站行业进入壁垒逐步降低，连锁零售商获取加油站经营权，和各大石油公司在精细化运营要求程度高的非油品业务领域形成有效竞争，加之各大石油公司出于加强核心资产的需要，开始主动引入专业零售公司经营管理加油站，自营比例大幅度下降。2007年后调整力度加大，目前五大石油公司自营含非油品业务的加油站只占全美总量的0.4%。

1.3 国外石油公司经营模式从“自有自营”逐步过渡为“自有他营”和“他有他营”

从发达国家非油品业务的发展历程看，随着业务的逐渐成熟，大都会出现精细化经营程度不足，整体业务运行效率不高等问题。为解决这一问题，国外石油公司的非油品业务经营模式逐渐经历了从“自有自营”（即直营）逐步向“自有他营”（即加盟）转变这样一个过程，以提高发展效率，目前大部分石油公司的非油业务以自有他营为主。

如壳牌石油目前在马来西亚共有930座加油站，其中90%为加盟模式，10%为直营模式。在新加坡的58座加油站也采用自有他营的方式，将油站租给经营者（站长），后期引入品牌零售商7-11便利店运营管理理念，以形成优势互补，强强联合。

2 中国非油品业务发展环境研究

2.1 便利店业务发展趋势及竞争态势

1）消费环境日趋成熟，便利店业务将进入发展的黄金时期

根据发达国家经验，便利店的发展阶段与居民人均GDP的水平息息相关，人均GDP处于3000～6000美元时，人们开始追求便利、时效，正是便利超市的快速成长期。随着城镇化的推进、以及国家《促进城镇化健康发展规划2011-2020年》等有关政策的出台，大多数三、四线城市人均GDP水平将逐步达到便利店的可发展条件，便利店将迎来快速发展期，未来发展空间巨大，市场前景良好。

据中国连锁经营协会预计，“十二五”期间我国便利店零售额年均增长率将达到21%左右。“十三五”期间仍将保持15%以上的增速。预计到2020年，中国主要便利店门店数量将达到5万余家，销售额将从2013年的580亿元增加到2100亿元左右。便利店分布情况见下图。

2）便利店业务进入精细化和信息化管理时代

目前，便利店认识到要提升盈利水平，必须摆脱求规模、拼价格的同质化、低端竞争的粗放型管理，亟需向注重效率和效益提升的精细化管理方向转变，逐步依靠精细化管理和科技进步实现可持续发展。企业开始在商品定位、物流配送、员工管理等方面逐步加强精细化水平，通过后台提升利润，以达到提升整体竞争力的目的。

如便利店企业7-11，把通过不同门店获取的客户信息与需求，经过后台强大的信息系统分析后，根据不同地域消费特性开发新品，最终保证不同地区门店商品结构符合当地消费习惯，其单品管理技术亦可加速商品周转、减少滞销。随着零售企业向“三四线城市”扩张步伐加快以及网络零售市场高速发展，与之配套的物流配送、金融体系、售后服务等方面的薄弱严重抑制了零售企业的发展。近几年，零售企业信息技术、通信技术、物流技术等开始得到广泛的应用，企业的现代化程度大幅提升。

目前，已有70%以上的连锁零售企业建立了前台POS销售系统和后台MIS信息管理系统以及ERP管理系统，30%的企业率先进入了商业自动化技术、现代

通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成阶段。企业在物流配送专业化水平方面也在不断提高，如物美、可的等主要的便利店企业。

3）自有商品、快餐及服务类高毛利商品比重不断加大

开发自有品牌有利于提升零售企业的利润空间，有利于保证商品质量和稳定货源供应，有利于增强与供应商谈判的能力，有利于实现零售品牌的差异化。数据显示，欧洲零售企业自有品牌的销售额平均占企业总销售额的30%以上，其中，位列前三位的分别是瑞士（47%）、英国（43%）和德国（37%）。美国前三位食品零售商（沃尔玛、克罗格和塞夫韦）自有品牌的销量均超过企业销售额的20%，自有品牌单品数在5000左右。日本零售企业自有品牌的比例也达到6%。

与发达国家相比，我国连锁企业自有品牌的开发还处于起步期，目前的销售规模仅占企业总销售的1%～2%，且以外资企业为主。与此同时，本土企业也在摆脱一些认识实践上的误区，包括片面追求低价、忽视品质等，努力增强消费者对自有品牌商品的信赖感，不断加快自有品牌的开发速度。

为提高销售业绩，便利店企业一方面不断丰富如提供话费、水电费、煤气费等代缴、传真、快餐、代售报刊、送货上门等服务类型，另一方面不断加大自有品牌和餐饮等高卖力商品的比例，如7-11自有品牌Unifresh果汁，售价高出同类型的商品3倍，上市4个月内就创造出30万瓶的销售纪录；鲜熟商品销售占比更是达到60%，占到整体利润的66%。