关键岗位人才管理培训课件.pptx
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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10
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11
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12
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13
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
2024版人力资源管理培训课件PPT
8
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
核心人才管理与开发关键岗位识别ppt课件
工程承包为主业的强劲增长
业
完善核心业务的产业链条
务
发 展
国内外贸易
目
标
高新技术产品开发与生产
2006年经营额达到XXX亿元2020 年经营额达到XXX亿元
结 构 目 标
产 权 与 组 织
资本结构多元化 现代企业治理制度 资源优势集中，组织扁平化
管
理
技术创新与产品化
规 划
核心人才的凝聚与市场化配置
目
标
•内部资料阅Biblioteka •访谈 •问卷周工作方法 时间安排
交付成果
•《XX公司职位序列》(PPT) •《XX公司关键岗位清单 》(PPT)
模块2——职位体系梳理与关键岗位识别
一、本模块目标与内容 二、本模块步骤/方法/工具概览 二、Step1：职位序列划分 三、Step2：关键岗位识别
并按照岗位职责范围和工作属性，对现有的职位序列结构进行扫 描和梳理，为素质模型整体架构的搭建奠定基础
职位
从组织的关键能力明 确岗位技能需求
个人的技能要求
通过对集团战略目标、关键成功因素的理解，确定集团层面高战略 相关度的岗位。然后汇总集团层面和子公司层面的信息
示意
• 战略方向
• 发展目标
• 关键成功因素
• 高相关度岗位
至2020年, 成为以工 程承包为 主体，以 国内外贸 易、高新 技术产品 开发与生 产为两翼， 国内最强、 国际著名 工程承包 商
关键岗位的判定依据
方法1：分层次判定法
方法2：关键指标评估法
（多业务、集团化经营的企业） （单一业务企业或业务单元）
关键岗位 结构与数量
扫描现有职位体 系
划分职位序列
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系 完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人 员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
关键人才的管理与复制培训教材.pptx
D学院
正人行邪法，邪法亦正，邪人行正法，正法亦邪， 一切唯心造
一匹驴，吃再好的草，也不会成为一匹俊马
D学院
工具二：捷方领导力矩阵
团队业绩 高
团队业绩高 领导干活多
团队业绩低 领导干活多
低 多
团队业绩高 领导干活少
团队业绩低 领导干活少
少
D学院
领导干活
爱迪生一生只上过三个月的小学，被人认为是 低能儿，美国通用的创始人
用冲床将钢板压成车的外壳、车体倒转进行焊接、 加装车门及车盖、除去钢板的毛边与暗号、防锈处 理及车体喷漆、装配大梁、防震、传动以及引擎、 内部装潢、加装散热器（水箱）、油压系统、燃料 系统以及车轮、试验、出厂
D学院
流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的 。 当时汽车的年产量大约12辆。这一速度远不能 满足巨大的消费市场的需求，所以使得汽车成 为富人的象征
流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和 其他子过程并行运作。福特的流水线不仅把汽车放在流水线上组装， 也花费大量精力研究提高劳动生产率。负责装配某项零件的工人只 安装这个部件，这样因为熟练的缘故，装配速度自然加快了。他在 一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济
唐僧西天路上有三大弟子一路追随才得以取回真经； 刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立 的霸业；李世民身边有了秦琼、尉迟 一大批优秀的追随者才造就了世界上最大的中文搜 索引擎；马云因为有了18个忠实的追随者才成就了 阿里巴巴的奇迹
盖茨在大学三年级的时候离开了哈佛 劳伦斯·埃里森甲骨文公司的创始人和CEO。读
了三个大学，没得到一个学位文凭 朱重八自由贫寒，父母兄长均死于瘟疫，孤苦
无依，入皇觉寺为小沙弥 王永庆15岁小学毕业
正人行邪法，邪法亦正，邪人行正法，正法亦邪， 一切唯心造
一匹驴，吃再好的草，也不会成为一匹俊马
D学院
工具二：捷方领导力矩阵
团队业绩 高
团队业绩高 领导干活多
团队业绩低 领导干活多
低 多
团队业绩高 领导干活少
团队业绩低 领导干活少
少
D学院
领导干活
爱迪生一生只上过三个月的小学，被人认为是 低能儿，美国通用的创始人
用冲床将钢板压成车的外壳、车体倒转进行焊接、 加装车门及车盖、除去钢板的毛边与暗号、防锈处 理及车体喷漆、装配大梁、防震、传动以及引擎、 内部装潢、加装散热器（水箱）、油压系统、燃料 系统以及车轮、试验、出厂
D学院
流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的 。 当时汽车的年产量大约12辆。这一速度远不能 满足巨大的消费市场的需求，所以使得汽车成 为富人的象征
流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和 其他子过程并行运作。福特的流水线不仅把汽车放在流水线上组装， 也花费大量精力研究提高劳动生产率。负责装配某项零件的工人只 安装这个部件，这样因为熟练的缘故，装配速度自然加快了。他在 一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济
唐僧西天路上有三大弟子一路追随才得以取回真经； 刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立 的霸业；李世民身边有了秦琼、尉迟 一大批优秀的追随者才造就了世界上最大的中文搜 索引擎；马云因为有了18个忠实的追随者才成就了 阿里巴巴的奇迹
盖茨在大学三年级的时候离开了哈佛 劳伦斯·埃里森甲骨文公司的创始人和CEO。读
了三个大学，没得到一个学位文凭 朱重八自由贫寒，父母兄长均死于瘟疫，孤苦
无依，入皇觉寺为小沙弥 王永庆15岁小学毕业
某公司关键人才培养教材PPT(共 73张)
人才培养类：
《关键人才培养》、《培训体系建立》、《TTT培训师培训》、《员工 辅导技巧》《非人力资源经理的人力资源管理》
部分受训单位
首开集团、攀枝花钢铁集团、云南机场集团、中国进出口银行、工商银行邯郸分行、中国航 天集团八零四所、南方医药经济研究所、柳桥集团、山东传洋集团、北京东方信联科技有限 公司、美的集团、爱仕达、乐凯集团、湖北省电力建设、青岛永道集团、合生创展、大连港 集团、兰石集团、北京韬盛科技有限公司、甘肃云天酒店投资管理集团、中企动力、庄园乳 业、哈药集团、华铁传媒、康比特体育科技、华商网、中国心血管网、英思杰营销中心、中 国图书进出口总公司、中国移动、河北电力、安控科技、尼桑汽车4S店、中国地区开发促进 会、莲花味精股份公司、甘肃万维信息技术有限公司、一汽集团青岛汽车、趋势（中国）文 化传播有限公司、天津富康农业开发、蒙牛澳亚牧场、银汉传播、南宁中小企业培训中心、 北京凯奥华科技、深圳龙浩鞋业、博雅广告、波森人才顾问有限公司、远洋地产、我爱我家 、金鸿地产、北京金网络地产
己的不足和提升空间，使他降服。
29
步骤二：先要灌输价值观与信念
30
案例：德胜用企业文化改造世俗文化
• “认真”---岗前培训的唯一内容 • 结合认真培训进行“德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有
懒汉生存的土壤。”
31
操作一：长期持续灌输。 • 信念的形成靠长期的灌输。
32
操作二：主导文化思想教育内容体系
2
企业经营课程
《企业自动运转系统打造》 《卓越企业文化如何落地》 《年度经营计划制定》 《企业家打造卓越团队》
系统执行
解放老板
使文化落地生根，让员工自动自发
从策略到计划 战略落实日常经营
通过系统手段，打造核心团队，解放老板
《关键人才培养》、《培训体系建立》、《TTT培训师培训》、《员工 辅导技巧》《非人力资源经理的人力资源管理》
部分受训单位
首开集团、攀枝花钢铁集团、云南机场集团、中国进出口银行、工商银行邯郸分行、中国航 天集团八零四所、南方医药经济研究所、柳桥集团、山东传洋集团、北京东方信联科技有限 公司、美的集团、爱仕达、乐凯集团、湖北省电力建设、青岛永道集团、合生创展、大连港 集团、兰石集团、北京韬盛科技有限公司、甘肃云天酒店投资管理集团、中企动力、庄园乳 业、哈药集团、华铁传媒、康比特体育科技、华商网、中国心血管网、英思杰营销中心、中 国图书进出口总公司、中国移动、河北电力、安控科技、尼桑汽车4S店、中国地区开发促进 会、莲花味精股份公司、甘肃万维信息技术有限公司、一汽集团青岛汽车、趋势（中国）文 化传播有限公司、天津富康农业开发、蒙牛澳亚牧场、银汉传播、南宁中小企业培训中心、 北京凯奥华科技、深圳龙浩鞋业、博雅广告、波森人才顾问有限公司、远洋地产、我爱我家 、金鸿地产、北京金网络地产
己的不足和提升空间，使他降服。
29
步骤二：先要灌输价值观与信念
30
案例：德胜用企业文化改造世俗文化
• “认真”---岗前培训的唯一内容 • 结合认真培训进行“德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有
懒汉生存的土壤。”
31
操作一：长期持续灌输。 • 信念的形成靠长期的灌输。
32
操作二：主导文化思想教育内容体系
2
企业经营课程
《企业自动运转系统打造》 《卓越企业文化如何落地》 《年度经营计划制定》 《企业家打造卓越团队》
系统执行
解放老板
使文化落地生根，让员工自动自发
从策略到计划 战略落实日常经营
通过系统手段，打造核心团队，解放老板
人才储备管理与关键岗位(ppt 109页)
投入
过程
产出
素质 (KCI)
行为 （GS）
结果 （KPI）
Page 8 7
KPI理解
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和 效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）
可
差
大多数的时候能
与他人做良好的 沟通协调，但偶 而会因为彼此坚 持已见，而引发 不必要冲突，人 际关系尚可。
经常与他人发生
意见上的冲突， 甚至偶而会因此 造成对公司或团 体的伤害。人际 关系欠佳。
对任务的达成能够全心投入 ，主动与他人协调配合，并
乐于协助他人，有效地整合 跨单位资源与力量，对提高 团队效率很有贡献。
能够主动配合公司与他 人协调配合，提供必要
的协助，并积极参与团 体活动，为达成团队目 标不遗余力。
能够与上司及同 仁配合，有效达
成个人本份的工 作，并适度的参 与团体活动。
坚持于个人专业 领域，无法与他
人配合，偶而会 因个人因素影响 团队进度与目标 达成。
能主动关心公司与同仁， 热心发起或参与公司或社
Page 16 15
360°考核评估认知
为什么要实施360°考核 什么是360°考核 谁应该参与360°考核 什么时候实施360°考核 360°考核主要考核什么 如何实施360°考核
Page 17 16
360°考核流程
第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述 第二步：选择被评估者的评估主体 第三步：培训评估者如何实施评估 第四步：评估者对被评估者实施评估 第五步：人力资源部统计绩效评估结果 第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批
人事管理制度培训PPTppt课件
• 2.人事异动档案组成部分：员工转正手续相关表格、员工岗 位异动手续相关表格、员工在岗过程中各类资格认证复印件 的补充、员工离职手续相关表格单据等。
• 3.日常工作出勤活动的相关依据：出勤记录、各类假单的审 批手续单据、各类考核、培训等公司活动相关表格及奖惩单 据等。
34
• 人事档案的保管 与借阅 • 保管
• 出现利益冲突 ：公司与个人、公司与他人、 公司与其他公司，以维护本公司利益为处理 原则，自觉维护公司各项利益。
29
• 行为准则
– 公司员工应忠于职守，服从领导，不得有阳奉阴违 或敷衍塞事的行为。
– 公司员工不得泄露业务或职务上的机密。
– 公司员工不得借职权贪污舞弊或以公司名义在外招 摇撞骗。
– 不对别人评头论足，不打听他人薪金，不诿过于别 人。
17
• 串岗、脱岗
• 串岗：在工作中，擅自离开工作岗位，做与工作无 关的事情，未离开公司的视为串岗。
• 脱岗：在工作中，擅自离开工作岗位，做与工作无 关的事情，离开公司的视为脱岗 。
• 处罚机制：串岗半天的扣发半天工资。 脱岗一天的扣发全天工资。
18
• 请假
• 请假时，应提前写书面申请。 • 因生病或其他特殊原因用电话形式先行请假的，应在返
• 人事档案因涉及到一定员工隐私及工作机密，原则上由公司 人力资源部进行保管及相应维护。
• 借阅 • 档案涉及当事人、人力资源部经理、直接涉及人事管理的
中、高层领导、其他特殊情况经总经理或人力相关负责人同 意的情况。除以上情况外，其他情况及人员都无权借阅人事 档案。
35
The End
36
1、招聘原则
• 一律公开条件，以社会招聘和内部竞聘结合 实行；
• 3.日常工作出勤活动的相关依据：出勤记录、各类假单的审 批手续单据、各类考核、培训等公司活动相关表格及奖惩单 据等。
34
• 人事档案的保管 与借阅 • 保管
• 出现利益冲突 ：公司与个人、公司与他人、 公司与其他公司，以维护本公司利益为处理 原则，自觉维护公司各项利益。
29
• 行为准则
– 公司员工应忠于职守，服从领导，不得有阳奉阴违 或敷衍塞事的行为。
– 公司员工不得泄露业务或职务上的机密。
– 公司员工不得借职权贪污舞弊或以公司名义在外招 摇撞骗。
– 不对别人评头论足，不打听他人薪金，不诿过于别 人。
17
• 串岗、脱岗
• 串岗：在工作中，擅自离开工作岗位，做与工作无 关的事情，未离开公司的视为串岗。
• 脱岗：在工作中，擅自离开工作岗位，做与工作无 关的事情，离开公司的视为脱岗 。
• 处罚机制：串岗半天的扣发半天工资。 脱岗一天的扣发全天工资。
18
• 请假
• 请假时，应提前写书面申请。 • 因生病或其他特殊原因用电话形式先行请假的，应在返
• 人事档案因涉及到一定员工隐私及工作机密，原则上由公司 人力资源部进行保管及相应维护。
• 借阅 • 档案涉及当事人、人力资源部经理、直接涉及人事管理的
中、高层领导、其他特殊情况经总经理或人力相关负责人同 意的情况。除以上情况外，其他情况及人员都无权借阅人事 档案。
35
The End
36
1、招聘原则
• 一律公开条件，以社会招聘和内部竞聘结合 实行；
人才培养与管理培训课件(PPT 44页)
3. 一般性工作，当部属做得不够好时，先不要急着自己去做，仍 能让他有一定的学习机会。
4. 当同事提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让 他先思考。
5. 掌握时机，随时随地对人才进行工作教导，例如：开会时，部 属报告时，部属犯错时，交付工作时……等等。
27
有效用才第四：加强团队建设
用才，一定要注重团队建设，发挥人才的协同效应。 塑造人才的团队意识，建立人才的团队目标共识，提升团队工
他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。 3. 当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己
的沟通方式有问题，而不先责备对方。 4. 与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多
用正面的话。
26
有效用才第三：及时培育教导
1. 及时发现各类人才的问题，及时加以培育和教导。
2. 让人才有机会接受训练，要能全力支持，协助他排除时间与工 作的障碍，使他专心接受训练。
33
情景领导
职业发展计划、工作丰富化、工作 扩大化，让同事首创成功，看到自己的 价值，工作成就感成为目标向导，个人 目标与组织目标一致，自我管理，解决 问题过程中不断自我激励，不断超越自 我。
参与、授权、给予信任，讲明 工作意义，让部属了解目标，制定 发展计划、提供工作支持，给予承 诺，让部署制定计划，上级认可， 奖惩分明，给予反馈，工作自创造 性。
38
2、从福利待遇上入手
物质需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在这个基 础之上的。福利待遇对内要有激励性，对外要有竞争性。如果 这一点做不到，其它都是空谈。
管理人员，应该多关注他们的休息环境、就餐标准、住宿条件、 工作时间和休息都应当是人性化的，食住不解决，休息无保障， 人才流失是自然的。
4. 当同事提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让 他先思考。
5. 掌握时机，随时随地对人才进行工作教导，例如：开会时，部 属报告时，部属犯错时，交付工作时……等等。
27
有效用才第四：加强团队建设
用才，一定要注重团队建设，发挥人才的协同效应。 塑造人才的团队意识，建立人才的团队目标共识，提升团队工
他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。 3. 当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己
的沟通方式有问题，而不先责备对方。 4. 与部属或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多
用正面的话。
26
有效用才第三：及时培育教导
1. 及时发现各类人才的问题，及时加以培育和教导。
2. 让人才有机会接受训练，要能全力支持，协助他排除时间与工 作的障碍，使他专心接受训练。
33
情景领导
职业发展计划、工作丰富化、工作 扩大化，让同事首创成功，看到自己的 价值，工作成就感成为目标向导，个人 目标与组织目标一致，自我管理，解决 问题过程中不断自我激励，不断超越自 我。
参与、授权、给予信任，讲明 工作意义，让部属了解目标，制定 发展计划、提供工作支持，给予承 诺，让部署制定计划，上级认可， 奖惩分明，给予反馈，工作自创造 性。
38
2、从福利待遇上入手
物质需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在这个基 础之上的。福利待遇对内要有激励性，对外要有竞争性。如果 这一点做不到，其它都是空谈。
管理人员，应该多关注他们的休息环境、就餐标准、住宿条件、 工作时间和休息都应当是人性化的，食住不解决，休息无保障， 人才流失是自然的。
关键岗位人才管理培训课件PPT(共 70张)
其中：
S是Situation，情景。
T是Target,目标。
A是Action,行动，你采取了哪些行动。
R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的 问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力 吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。 这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能 用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。
2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
3.减少高薪资 的风险
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、 教育训练奖金与红利
基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋ 业绩奖金＋红利＝工资报酬
如果开口要15000
绩 效
基本薪资8000
分 团队奖金2000
解，
挂 教育训练奖金2000
面试问题的纠正
错误的问法
（1）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？
（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？
正确的问法
（1）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。
（2）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
2.高管应该怎样去盯一下“准人才”
a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客 户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善 缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么 都要到会上去说）
核心人才管理与开发关键岗位识别课件
关键岗位特点
关键岗位通常具备以下特点，如职责重大、工作内容复杂度高、岗位替代成本 高、具备稀缺性等。这些岗位对员工的素质、技能和能力要求较高，需要具备 较高的专业能力和管理水平。
关键岗位识别的方法与流程
关键岗位识别方法
组织可以采用多种方法来识别关键岗位，如岗位职责分析、组织结构分析、绩效 评估、业务流程分析等。这些方法可以帮助组织全面了解岗位的重要性和影响程 度，从而确定关键岗位。
力和可持续发展能力。
关键岗位识别的实践案例
在实践中，许多组织已经成功应用了关键岗位识别的方法。例如，某大型制造企业通过 对业务流程的分析，确定了生产、研发、销售和项目管理等关键岗位，并针对这些岗位 制定了相应的招聘和人才培养计划。通过实施这些计划，该企业提高了员工的工作积极
性和工作质量，进而提升了企业的整体业绩和市场竞争力。
03
核心人才管理与开发的实施
核心人才的招聘与选拔
1. 制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需要，制定 详细的招聘计划，明确招聘岗位、人
数、要求等。
3. 筛选简历和面试
通过筛选简历和面试等环节，挑选出 符合企业需求的优秀人才。
2. 建立选拔标准
制定科学、合理的选拔标准，包括专 业技能、工作经验、沟通能力、团队 协作等方面。
核心人才管理与开发 关键岗位识别课件
目录
• 核心人才管理与开发概述 • 关键岗位识别 • 核心人才管理与开发的实施 • 核心人才管理与开发的评估与改进 • 案例分析
01
核心人才管理与开发概述
核心人才定义与特点
总结词
具备关键技能和知识，对组织发展起到决定性作用的人 才。
详细描述
核心人才通常具备独特的技能和知识，能够解决组织面 临的复杂问题，推动业务创新和持续发展。他们的工作 表现对组织的成功与否产生重大影响。
关键岗位通常具备以下特点，如职责重大、工作内容复杂度高、岗位替代成本 高、具备稀缺性等。这些岗位对员工的素质、技能和能力要求较高，需要具备 较高的专业能力和管理水平。
关键岗位识别的方法与流程
关键岗位识别方法
组织可以采用多种方法来识别关键岗位，如岗位职责分析、组织结构分析、绩效 评估、业务流程分析等。这些方法可以帮助组织全面了解岗位的重要性和影响程 度，从而确定关键岗位。
力和可持续发展能力。
关键岗位识别的实践案例
在实践中，许多组织已经成功应用了关键岗位识别的方法。例如，某大型制造企业通过 对业务流程的分析，确定了生产、研发、销售和项目管理等关键岗位，并针对这些岗位 制定了相应的招聘和人才培养计划。通过实施这些计划，该企业提高了员工的工作积极
性和工作质量，进而提升了企业的整体业绩和市场竞争力。
03
核心人才管理与开发的实施
核心人才的招聘与选拔
1. 制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需要，制定 详细的招聘计划，明确招聘岗位、人
数、要求等。
3. 筛选简历和面试
通过筛选简历和面试等环节，挑选出 符合企业需求的优秀人才。
2. 建立选拔标准
制定科学、合理的选拔标准，包括专 业技能、工作经验、沟通能力、团队 协作等方面。
核心人才管理与开发 关键岗位识别课件
目录
• 核心人才管理与开发概述 • 关键岗位识别 • 核心人才管理与开发的实施 • 核心人才管理与开发的评估与改进 • 案例分析
01
核心人才管理与开发概述
核心人才定义与特点
总结词
具备关键技能和知识，对组织发展起到决定性作用的人 才。
详细描述
核心人才通常具备独特的技能和知识，能够解决组织面 临的复杂问题，推动业务创新和持续发展。他们的工作 表现对组织的成功与否产生重大影响。
人力资源管理培训课件超级完整)ppt
培训反馈的收集和处理
员工发展规划与职业规划
定义：员工发展规划是指企业为 满足员工职业发展需求，制定并 实施的职业发展计划。
职业规划：员工根据自身兴趣、 能力和职业目标，制定个人职业 发展计划。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：帮助员工实现自我价值， 提高职业素质和能力，增强企业 竞争力。
培训与发展：企业提供各种培训 和发展机会，帮助员工实现职业 规划目标。
培训计划制定： 制定详细的培训 计划，包括培训 时间、地点、内 容等
培训实施：按照 计划进行培训， 包括理论讲解、 案例分析、实践 操作等
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，不断改进 和优化培训计划
培训效果评估与反馈
培训效果评估的目的和意 义
培训效果评估的方法和工 具
培训效果评估的结果分析 和应用
薪酬福利调整与管理
薪酬福利构成 薪酬福利调整策略 薪酬福利管理技巧 薪酬福利制度建设
PART 7
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的定义与重要性
01
员工关系管理的定义：指企业通过一系列政策和措施，建立和维 护员工之间的良好关系，促进企业与员工之间的沟通和协作，提 高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
遵守相关法律法规，确保招 聘与选拔过程合法合规。
严格遵守保密协议，保护应 聘者的隐私权。
对于涉及到的招聘与选拔资 料，需妥善保管并确保信息
安全。
PART 4
员工培训与发展
培训需求分析
员工培训与发展概述
培训需求分析的重要性
培训需求分析的方法
培训需求分析的实践应用
培训计划与实施
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训内容和 目标
人才管理PPT培训课件讲义
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
分年龄
50岁以上 1. 福利 2. 薪酬 3. 独立工作的空间 4. 安全感 5. 发展技能的机会 30岁以下 1. 发展技能的机会 2. 晋升机会 3. 薪酬 4. 假期/带薪休假 5. 人员/企业文化类型
今日议程
关于 人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题
如何进行人才管理
总结
人才流失的原因是多方面的
薪资影响 缺乏激励机制 公司内部发展空间有限 工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性 等
人才管理的目标是吸引、激励和保留人才
能力模型
，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。
能力模型可以将公司的策略、关键岗位的
培训和 发展
薪酬和 激励
成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。
今日议程
人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理
总结
人才大战已经开始
人才大战已经开始
入世需要大量高素质的
人才大战的影响
个人：拥有更大的择业自主
管理人才 新兴行业对专才的需求 巨大 人才流动性增加 外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈
权、个人价值实现机会增加 企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键
关键岗位安全教育培训课件
第三，发生生产安全事故后，从业人员首先依照劳动合 同和工伤社会保险合同的约定，享有相应的赔付金。
第四，从业人员获得工伤社会保险赔付和民事赔偿的金 额标准、领取和支付程序，必须符合法律、法规和国 家的有关规定。
(二)危险因素和应急措施的知情权
(三)安全管理的批评检控权
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
11
➢ 本质安全具体包括三方面的内容： ⑴失误——安全功能。指操作者即使操作失误，
也不会发生事故或伤害，或者说设备、设施和 技术工艺本身具有自动防止人的不安全行为的 功能。 ⑵故障——安全功能。是指设备、设施或技术工 艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常工作 或自动转变为安全状态。 ⑶上述两种安全功能应该是设备、设施和技术工 艺本身固有的，即在它们的规划设计阶段就被 纳入其中，而不是事后补偿的。
时间效力：自2002年11月1日起施行。 空间效力和对人的效力：在中华人民共和国 领域内从事生产经营活动的单位的安全生产， 适用本法。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
9
二、安全生产法律法规基本知识
3、从业人员安全生产权利的法律保障 生产经营单位是安全生产的主体。关心和维护从
业人员的人身安全权利，是社会主义制度的本 质要求，是实现安全生产的重要条件。重视和 保护从业人员的生命权，是贯穿《安全生产法 》的主线。
15
三、防火防爆知识
（一）基本概念：
1.火灾--是指在时间和空间上失去控制的燃烧所造成 的灾害.。火灾使人致命的最主要原因是窒息 。
2.燃烧--是可燃物与氧化剂作用发生的放热反应,通 常伴有火焰,发光和发烟现象.
➢ 燃烧必须具备下列三个条件, 即可燃物、氧化剂和 温度。
3.闪燃--可燃液体表而的蒸气与空气形成的混合气体 与火源接近时会发生瞬间燃烧，出现瞬间火苗或闪 光的现象。
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（3）你的前任主管是一个严厉的人还是 （3）你如何评价你的前一任主管？请你
一个随和的人？
举一些具体的实例来说明。
（4）你的团队沟通能力好不好？
（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。
（5）在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？
面试问题的纠正
错误的问法
（1）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？
（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？
正确的问法
（1）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。
（2）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？
制度的形成。
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？
要问四个问题： 1.您曾经做过什么成功的项目 2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，
您怎么避免或解决 3.依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么样
的发展，我们该怎样应对这个发展。 4.近期行业内的大事
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
什么是行为？
例子
方法
目标
情景 行动
结果
其中：
S是，情景。 T是,目标。 A是,行动，你采取了哪些行动。 R是，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的 问题就是一个好问题。
b.他的“价值”哪些现在可以利用， 哪些未来才能利用？
管理学硕士
√
日常管理
√
管理制度制定
× 管理战略发展
为现在的他付款还是为以后的他付款
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
c.他的价值在公司中与行业中相对 不同的程度有多少？
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 新人水 思考
一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么？
高管为实际、充分授权 没有配套的制度和人手 企业文化不对
自己的前任为什么离开 企业文化是否合适个人发展 老班底是否能用、是否能动 和老板在行业发展上有无分歧
在自己公司里培养一个人才，最快的方法 是什么？
－－公司总是扩张得很快，所以人总是 不够用，令人欣赏得人才就更少了
行业水平
行业精英
为什么我们 的人才成长 系列1 慢，是因为 没有放到行 业市场中去
我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞 争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才， 更要是行业里的人才”
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一 个面试者？
b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整， 在贡献大小还无法确认以前
关键岗位人才管理
▪ 每一个主管首先是一个人力资源管理
者
“人员”与“人才”的主要分别在哪 里？
－－人才的价值应该较高，报酬也较高， 价值 更重要的是，他的贡献也必须较高
报酬
贡献
价值导向
▪ 三个价值 ▪ 三种胜任素质
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
a.从公司的角度看，上这个岗位需 具备什么“价值”？
2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
3.减少高薪资 的风险
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、 教育训练奖金与红利
基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋ 业绩奖金＋红利＝工资报酬
如果开口要15000
绩 效
基本薪资8000
分 团队奖金2000
解，
挂 教育训练奖金2000
钩
薪 业绩奖金3000
资 红利＝15000＋红利
是否基本称职 对团队是否关心 是否对下属有教育和传授 部门业绩如何 额外的奖励
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
避免 高薪养懒汉。 避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公 司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来 很大的不利因素。 用三个人，给四份薪水，做五个人的工作
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力 吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。 这种问题我们把它叫 ，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或 “不是”来回答，就不是一个好问题。
可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子， 好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一 家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。” 四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾 做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这 个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能 力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就 是的作。对方如果能回答出，就是一个好问题。
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑 团队奖金、教育训练奖金与红利
将“薪”比心：新理念
▪ 提供有竞争力的薪酬 ▪ 使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出
来
▪ 吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 ▪ 重视内在报酬 ▪ 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 ▪ 增强沟通交流 ▪ 平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 ▪ 参与报酬制度的设计与管理 ▪ 更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬
b.他的“价值”哪些现在可以利用， 哪些未来才能利用？
c.他的价值在公司中与行业中相对 不同的程度有多少？
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
a.从公司的角度看，上这个岗位需 具备什么“价值”？
团队管理
文案写作
战略规划 市场项目策划
口才/营销 基础
销售专员
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
b.支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还 无法确认以前
在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考
虑阶段性调整 如果开口要15000
1.面试者是否 愿意接收挑战
那么可以第一个月10000 （5000） 第二个月12000（3000） 第三个月15000＋5000＋3000