供应链管理中的业务流程重组
供应链业务流程重组
供应链业务流程重组
1.运营重构：解析供应链运营流程，以实现对业务流程的重构，把控
运营质量，确保运营达成预期的目标和指标。
2.订单管控：建立稳定的订单管理机制，重新定义订单生命周期，统
一订单信息管理分析，进行订单Risk审查，使订单能够有效控制和改善。
3.仓储管控：建立完善的仓储管理流程，提升存储效率，增强库存分
析能力，调整库存结构，缩短存储时间，降低存储成本。
4.渠道管控：建立健全的渠道管理，推进电商渠道建设，优化渠道运营，掌握最新的品牌技术及市场动态，加速渠道营销通路扩张。
5.价格管控：实施价格监控，及时发现价格异常变动，分析市场行情
及价格变化，优化价格管控流程，确保协同营销价格策略的落地执行。
6.质量保证：加强对质量管控，提升产品及物流服务的质量与安全，
及时根据市场行业及客户反馈，不断完善供应链质量管控体系。
7.物流管控：实施物流管控流程，把控运输过程，降低运输成本，提
升运输效率，实现高效的运输管理。
8.信息化管控：深入分析ERP、CRM、SCM系统。
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
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1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
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一、基于时间的业务流程重组
业务流程重组的重要性与优势
业务流程重组的重要性与优势我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。
关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。
例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。
他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则随着供应链管理的不断发展，企业在供应链环境中进行业务流程重组变得越来越重要。
业务流程重组旨在优化供应链的各个环节，提高效率和灵活性，以适应市场的变化。
在进行业务流程重组时，我们应该遵循以下原则：1. 系统化原则：业务流程重组应该从整体上考虑，将供应链各个环节有机地连接起来，形成一个完整的系统。
只有这样，企业才能实现供应链的高效运作。
2. 精简化原则：在进行业务流程重组时，应该尽量减少冗余环节和资源浪费。
通过优化流程，消除无效的环节和步骤，提高效率。
3. 灵活化原则：供应链环境常常面临着市场需求的变化和不确定性。
因此，在进行业务流程重组时，应该考虑到供应链的灵活性，使企业能够快速适应市场的变化。
4. 协同化原则：供应链中的各个环节之间应该紧密协同，形成一个有机的整体。
在进行业务流程重组时，应该考虑到各个环节之间的协同关系，以提高整体的效率和效益。
5. 信息化原则：在供应链环境下，信息的流动非常重要。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重信息的共享和传递，提高信息的准确性和及时性。
6. 客户导向原则：供应链的最终目的是为了满足客户的需求。
因此，在进行业务流程重组时，应该始终以客户为导向，为客户提供更好的产品和服务。
7. 持续改进原则：供应链环境中的业务流程重组不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重不断的优化和改进，以适应市场的需求和变化。
供应链环境下的业务流程重组应遵循系统化、精简化、灵活化、协同化、信息化、客户导向和持续改进的原则。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
供应链管理和业务流程重组
•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确 认
•仓库
•发票
•电子付 款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数 量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户
供应链业务流程重组第三章uay
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
3、系统改造现有流程的原则
清除 简化 整合
自动化
❖发现并清除非增值活动
❖在尽可能清除了不必要的活动之后，应 该对剩下的必要活动进行简化
❖经过简化的任务需要进一步整合，以使 之流畅、连贯并能够满足顾客需要
❖在完成了流程与任务的清除、简化和整 合的基础上，充分运用和发挥信息技术的 强大功能，实现以流程加速与提升顾客服 务准确性为目标的自动化
2、管理过程重组的实施步骤
重组
确定所要重组的管理过程 划分为子过程分别绘制 汇总叠加复原流程结构 流程网络结构图结构优化 对优化后的子过程改造 重新绘制流程网络结构图 评价流程网络结构图 重复直到满意为止
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 反馈 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
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业务流程重组及风险管理
业务流程重组及风险管理业务流程重组及风险管理随着经济全球化的发展，市场竞争愈发激烈，企业不得不不断优化和重组自己的业务流程，以提高竞争力和市场适应能力。
业务流程重组是指企业对已有的业务流程进行重新设计和优化，目的是提高效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。
业务流程重组的目标是通过对业务流程的重新设计和优化，提高企业的整体能力，实现更高的生产效率和竞争力。
首先，业务流程重组可以帮助企业识别不必要的环节和流程，并对其进行优化或者省略，从而提高效率。
其次，业务流程重组可以帮助企业降低成本，如去除重复性的操作和资源浪费，提高资源利用效率等。
另外，业务流程重组还可以帮助企业提升产品质量和服务水平，提高客户满意度和忠诚度，从而获得更多市场份额。
然而，业务流程重组也存在一定的风险和挑战。
首先，业务流程重组需要对现有的流程和组织结构进行全面的分析和评估，这需要投入人力、时间和资金等资源。
同时，业务流程重组可能会带来一定的员工反对和抵制，特别是对于那些已经习惯了现有工作方式和流程的员工来说。
此外，业务流程重组还可能会引发一些内部和外部的风险，例如，资源调配不当、流程停滞、信息泄露和数据安全等。
为了更好地管理和控制风险，企业应采取一系列的措施。
首先，企业应进行充分的风险评估和规划，确定重组后可能出现的风险及应对方案。
其次，企业应通过培训和沟通等方式，加强员工的参与和理解，提高员工对业务流程重组的支持度。
同时，企业还可以建立相应的风险管理机制，例如，建立风险预警系统和风险管理团队，定期检测和监控重组后的风险状况。
另外，企业还可以寻求专业的风险管理咨询服务，借助外部专业团队的经验和知识，来管理和控制风险。
在业务流程重组过程中，企业还应注重以下几点。
首先，企业应充分了解客户需求和期望，并以此为导向进行流程重组。
其次，企业应注重流程的灵活性和适应性，使得流程可以根据市场的变化和客户需求的变化进行调整和优化。
同时，企业还应加强内外部的沟通和协作，确保流程重组的顺利进行。
供应链管理和业务流程重组
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
第10章 供应链资源的整合
第十章 供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠， 业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边 界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中， 以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和 检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理， 以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发 周期。
第十章 供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别 实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。 但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施 业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的 关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的 基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流 程的设计。 3．企业资源分析 一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的 有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组 织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业 文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章 供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明， 过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组 织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重 组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期 的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重 组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现 重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他 质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不 同。
供应链业务流程重组的实践与启示
供应链业务流程重组的实践与启示一、供应链业务流程重组的动因与挑战该企业曾长期依赖于传统的供应链管理模式，但随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，这一模式开始暴露出诸多问题。
冗长的供应链环节导致了高额的运营成本，信息流的迟缓影响了订单处理的效率，而部门间的协同不力则降低了整体的工作效能。
为了解决这些问题，企业决心对供应链业务流程进行重组。
二、供应链业务流程重组的实践步骤1. 流程分析与诊断在重组之前，企业对现有的供应链流程进行了全面的分析和诊断。
通过绘制详细的流程图和作业指导书，揭示了流程中的瓶颈和问题点。
例如，采购流程中的供应商评估环节存在重复工作和标准不一的问题，生产计划制定流程中的信息传递迟缓，销售流程中的订单处理时间过长等。
2. 目标设定与流程设计基于诊断结果，企业设定了明确的流程重组目标：简化流程、提高信息流转效率、加强部门间的协同。
随后，设计了新供应链业务流程。
例如，在采购环节引入了电子采购系统，实现了采购流程的自动化和标准化；在生产环节，采用了先进的生产计划系统，实现了根据市场需求动态调整生产计划；在销售环节，建立了集成的客户关系管理系统，大幅缩短了订单响应时间；在物流环节，通过外包和物流信息化建设，降低了物流成本并提高了物流效率；在售后服务环节，建立了客户反馈快速响应机制，提升了客户满意度。
3. 实施方案与变革管理为了确保新流程的顺利实施，企业制定了详细的变革管理计划。
这包括对员工的培训计划、新系统的推广时间表、流程调整的步骤等。
在实施过程中，企业采取了渐进式变革的方式，逐步切换到新流程，以减少变革带来的冲击。
同时，企业还建立了监控和评估机制，确保新流程的执行效果。
4. 持续改进与优化新流程实施后，企业建立了持续改进机制，定期收集流程运行数据和员工反馈，对流程进行评估和优化。
例如，通过定期的流程绩效评估会议，发现了销售流程中的订单处理环节仍然存在延迟的问题，随后对订单处理流程进行了再次优化，通过引入自动化工具，进一步缩短了处理时间。
供应链业务流程重组策略
供应链业务流程重组策略在深入分析并优化供应链业务流程之后，我深刻体会到，要想真正实现高效灵活的供应链管理，必须在简化、优化、标准化、信息化和柔性化五个方面下功夫。
简化流程是我推动变革的第一步。
我发现在我们公司，采购流程中存在着许多不必要的审批环节和复杂的纸质文档流转。
为了解决这个问题，我提议实施了一系列的简化措施，比如通过电子化审批和自动化文档管理，极大地提高了采购效率。
优化关键流程节点对于提升整个供应链的效率至关重要。
在生产环节，我推动实施了更加灵活的生产计划，以适应市场需求的快速变化。
同时，在库存管理方面，我推动实施了先进的库存管理系统，通过预测分析，有效减少了库存积压和短缺的情况。
柔性化的流程设计使得企业在面对市场变化时能够快速响应。
我建议增加备用资源和灵活的劳动力安排，以应对突发的大量订单或供应链中断。
这种灵活性不仅减少了运营风险，也提高了客户满意度。
在整个供应链业务流程重组的过程中，变革管理成为了成功的关键。
我意识到，要想让新的流程得到广泛接受，就需要有一个周详的变革管理计划。
我与人力资源部门合作，制定了一个全面的培训计划，确保员工能够理解并适应新的流程。
绩效评估体系的建立也是不可或缺的一步。
我推动了一个全面的绩效评估体系的建立，确保新的流程能够达到预期的效果。
这个评估体系不仅包括了成本和效率，还包括了客户满意度和其他关键的绩效指标。
持续改进是供应链业务流程重组的核心。
我倡导建立一个持续改进的机制，鼓励所有员工提出改进意见和建议。
这种文化使得企业能够不断地适应市场的变化，并始终保持竞争力。
通过这一系列的改革和实践，我成功地帮助公司构建了一个更加高效和灵活的供应链体系，从而提升了公司的核心竞争力。
这一过程不仅让我积累了丰富的经验，也让我深刻认识到，在供应链管理领域，持续的学习和改进是通往成功的关键。
供应链 - 供应链业务流程重组
供应链 - 供应链业务流程重组供应链 - 供应链业务流程重组1：引言供应链业务流程重组旨在优化供应链的运作和管理，提高效率和降低成本。
本文将详细介绍供应链业务流程重组的具体步骤和实施方法。
2：识别问题与目标2.1 问题识别在进行供应链业务流程重组之前，需对当前供应链中存在的问题进行分析和识别。
常见的供应链问题包括：物料采购效率低下、库存管理不当、物流运输效率低下等。
2.2 目标设定根据问题识别的结果，明确进行供应链业务流程重组的目标。
例如：提高物料采购效率、优化库存管理、改善物流运输效率等。
3：流程规划与优化3.1 供应商管理流程3.1.1 供应商评估与筛选流程3.1.2 供应商合同管理流程3.1.3 供应商绩效评估与改进流程3.2 采购管理流程3.2.1 采购需求确认流程3.2.2 采购订单处理流程3.2.3 采购付款管理流程3.3 库存管理流程3.3.1 入库管理流程3.3.2 出库管理流程3.3.3 库存盘点管理流程3.4 物流管理流程3.4.1 运输计划制定流程3.4.2 仓储管理流程3.4.3 运输执行与跟踪流程4：流程的制定与实施4.1 制定流程标准化文档4.2 培训和宣贯流程4.3 流程的实施与持续改进5：流程监控与评估5.1 建立关键绩效指标(KPIs)5.2 监控与测量流程绩效5.3 定期评估流程效果6：本文档涉及附件详见附件列表。
7：本文所涉及的法律名词及注释7.1 合同：指双方或多方当事人依法订立的具有法律约束力的协议文件。
7.2 采购订单：指采购方向供应商下达的购买物品的指令。
7.3 库存盘点：指对库存物资进行清点、核实和调整的过程。
7.4 运输计划：指根据货物数量、路径、运输工具等因素制定的运输方案。
8：结束语供应链业务流程重组是提高供应链效率和管理水平的重要举措，通过优化各个环节的流程，可以有效降低成本、提高服务质量。
本文介绍了供应链业务流程重组的具体步骤和实施方法，希望能为您在实际操作中提供参考和帮助。
供应链环境下的制造企业业务流程重组
Ｂ ｓ ｅｓ ｒｃｓＲ ｅｇ ｅｒ ｇ是一种全新的管理理念 ， ｕｉ ｓＰｏｅｓ ｅｎｉ ｅｉ ） ｎ ｎ ｎ 它强调 以客户为中心和服务至上 的经营理念 ，对企业 的业 务流程进 行根本性再思考和彻底性再设计 ， 而在成本 、 从 服务 和速 度等 方面获得 戏剧性 的改善 ， 使企业能最大限度 地适 应以顾客 、 竞 争和变化为特征的现代企业经营环境 。 Ｂ Ｒ的实质包括了三方 面的内容 ： Ｐ 一是人员的重组 ， 即对 企业 内部人员进行整合与重新分配 ， 高其整体 素质与水平 ； 提
ＣＨＥＮ Ｘｉｏ ｙ ｅ ａ－ｕ
（ｉ ｎ ｏａｉｎｌ ｎｖｒｉ， ｕ ｎｈｕ３ ２０ ， ｈｎ ） ＬｍｉｇＶ ｃｔ ａ ｉｅ ｔ Ｑ ａｚｏ ６ ００ Ｃ ｉａ ｏ Ｕ ｓｙ
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供应链环境下的业务流程重组战略
供应链环境下的业务流程重组战略供应链是指将原材料、零部件和成品之间相互联系的组织和活动的整体。
随着市场的需求和竞争的日益增加，供应链环境下的业务流程重组战略变得越来越重要。
供应链业务流程重组战略是指企业通过优化和整合供应链中的各个环节，以提高效率、降低成本、增加灵活性和响应能力，从而获得竞争优势的一种战略。
在供应链环境下，业务流程重组战略有以下几个关键步骤。
首先，企业需要通过对供应链中各个环节的分析，确定需要重组的业务流程。
这一步骤包括对供应商、生产、物流和销售等各个环节的分析，找出其中的瓶颈和问题。
例如，如果供应商交货延迟严重，可能需要重新考虑供应商的选择；如果生产线效率低下，可能需要优化生产流程或投资设备；如果物流配送不可靠，可能需要重新选择物流服务商；如果销售预测不准确，可能需要改进销售计划等等。
接下来，企业需要通过优化和整合供应链中各个环节的方式来重组业务流程。
优化和整合涉及到多个方面的工作，包括改进内部流程、加强与供应商和客户的合作、引入新的技术和工具等等。
例如，可以通过采用先进的信息系统和ERP软件来实现供应链的数字化管理，实时监控供应链中各个环节的情况，提高物料采购、生产计划和库存管理的准确性和效率；可以通过与供应商建立长期合作关系，共享信息和资源，提高供应链的灵活性和响应能力；可以通过引入物联网和人工智能等新技术，提高仓储和物流的效率和准确性等等。
同时，企业还需要关注供应链中的风险管理和可持续发展。
供应链中存在各种风险，如市场需求波动、原材料价格上涨、自然灾害等等，这些风险可能对企业的供应链造成重大影响。
因此，企业需要通过合理的风险管理策略来应对这些风险，例如建立供应链风险预警机制、多元化供应商来源、建立备份生产基地等等。
此外，企业还要关注供应链的可持续发展，通过优化供应链的环保性能、推动供应商社会责任、提高资源利用效率等措施，实现经济效益和社会效益的双重收益。
最后，企业需要定期评估和调整供应链业务流程重组战略的效果。
第八章、供应链管理中的业务流程重组
第一节、业务流程重组的产生
一、3C概念 1、顾客 2、竞争 3、变化
二、业务流程重组
1、什么是业务流程 2、业务流程重组的定义 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而获得令人瞩目的成 就。
三、需要业务流程重组的企业
1. 身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背 水一战 2. 当前日子还过得去，暂时看来财务状况是 令人满意的 3. 正处于巅峰时期
三、BPR的要点1. 面Leabharlann 企业流程 2. 面向顾客与信息技术
四、实施业务流程重组的方法
1. BPR的观念重建 2. BPR的流程重建 3. BPR的组织重建
第二节、业务流程重组的类型、 原则和方法
一、业务流程重组的类型 1. 功能内的BPR 2. 功能间的BPR 3. 组织间的BPR
二、业务流程重组的原则
1. 2. 3. 4. 5. 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
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业务流程重组实质包含以下几点
1.以顾客需求为导向 2.以流程为导向 3.根本性的重新思考及重新设计 4.大幅度的绩效改善 5.信息科技的运用
• 二、BPR与其他相关理论
• 1．BPR与准时生产理论JIT
• （1）JIT与BPR两者追求的目标不同：JIT的
原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来 提高企业效率；BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率
应该对剩下的必要活动进行简化。
• （3）整合：经过简化的任务需要进一步整合，以
使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。
• （4）自动化：在完成了流程与任务的清除、简化
和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能， 实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
• 二、流程简化
• 1．流程简化的时机问题
2．重组对象的选择
•（1）不完整的业务流程； •（2）对全局工作有影响的核心业务流程； •（3）高附加值的业务流程； •（4）提供客户服务的业务流程； •（5）属于瓶颈的业务流程； •（6）跨职能或职能部门的业务流程； •（7）跨企业的业务流程。
• 3．系统改造现有流程的原则
• （1）清除：发现并清除非增值活动。 • （2）简化：在尽可能清除了不必要的活动之后，
• 解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； 瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服 务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存 在明显的劣势；在分析问题解决流程过程中，发现了 对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
2．流程简化的作用
提高响 应能力
降低成 本
降低次 ／废品
率
提高员 工满意
（3）重组性的流程简化：立足长期流程能力大幅改进， 而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组 织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进 空间。
• 三、组织结构的调整与重组
• 1．组织机构重组的基本内容
• （1）职能解析：确定企业所应具备的基本职能
和为实现基本职能需执行的工作内容。
• （2）JIT与BPR两者作用的范围不同：BPR
不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的 改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义
• 2．BPR与全面质量管理TQM
• （1）BPR与TQM相同的地方：二者
都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程 中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的 工作方式。
度
3．流程简化的主要方法
（1）成本导向的流程简化：是一种最基本的流程简化方 法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那 些诱使资源投入增加或成本上升的因素。
（2）时间导向的流程简化：是一种旨在降低产品周期的 流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间， 以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。
• （ 2 ） BPR 与 TQM 不 同 的 地 方 ：
TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方 式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是 打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底 变 革 。 在 实 施 方 式 上 ， BPR 是 自 上 而 下 ，
• 3．BPR与敏捷制AM
• （1）传统的制造模式向AM模式的转变有一个过 程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技 术。 • （2）AM模式是一种表示制造过程中各种制造元 素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于 信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。 • （3）BPR强调对一个企业内部流程的再造，而 AM模式强调对企业之间关系的再造。
• （2）管理过程分析与重组：对为实现基本职
能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行 重新安排，以使活动更加有效
2．管理过程重组的实施步骤（图9-1）：
9.3企业业务流程重组与供应链优化
一、企业业务流程的重组实质上是企 业供应链的优化
企业业务流程重组就是企业的一场革命!企业为了提 升自己的竞争优势，对一些原先固有的流程实施信息化、 自动化，必然会对一些不需要的流程进行清除、简化或 者整合。企业内部业务流程的变化或制造商与供应商之 间业务流程的变化都会带来企业供应链的变化。企业业 务重组实质就是企业供应链的优化，让企业的资源进行 有效的整合。
模块九 供应链管理中的业务流程 重组
•
【学习目标】
• 1．理解业务流程重组的涵义，了解BPR与其他 相关理论的差别； • 2．掌握业务流程简化的主要方法； • 3．掌握企业业务重组与供应链优化的联系。
9.1 业务流程重组理论(BPR)概述
一、业务流程重组的内涵
业务流程重组(BPR，BusinessProcessReengineering)理论 于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克 尔·汉默（MichHammer）先生提出。BPR是近年国外管理界在 TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工 作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管 理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。BPR强调以 业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标、对现 有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信 息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集 成和管理上的职能集成。从而使企业经营在成本、质量、服务和 速度等方面得以根本性的改善。
• 4．BPR与并行工程CE
• （1）CE是一个研制新产品或开放新系统的 系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造 或更新。 • （2）CE的系统化思想集中体现于它对产品 及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而 BPR则还可以包括其他多种措施与方式。
三、企业业务流程重组理论出现的必然性
1．信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了 强有力的支持；
2．先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR 的实施创造了条件；
3．员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提 条件。
9.2 企业业务流程与组织结构重组
• 一、流程描述与分析的一般方法
• 1．活动与流程的描述
• （1）活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝经营活 动，管理活动； • （2）动作是单个或特定的运动或其方式； • （3）作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结 果； • （4）由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流 程。