跨国公司组织管理课件(PPT 45张)
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公司治理课件第十一章跨国公司治理
（一）国际战略条件下的母子公司治理 （二）多国战略条件下的母子公司治理 （三）全球战略条件下的母子公司治理 （四）跨国战略条件下的母子公司治理
第三节 跨国公司的外部治理 一、各国政府对跨国公司的治理 （一）针对跨国公司的政府政策 （二）各国对跨国公司并购的监管 二、国际组织对跨国公司的治理 （一）国际组织对跨国公司的约束 （二）民间团体对跨国公司的约束 三、跨国公司的反应 （一）卡特皮勒公司 （二）皇家荷兰壳牌集团公司 （三）丰田汽车公司 （四）马蒂尔有限公司
第十一章 跨国公司治理：文化对接 的瓶颈
第一节 跨国公司治理的内涵和特征 一、缺乏适用于跨国公司治理的法律框架
二、国内部门无力监管跨国公司的内部关联 交易
三、对跨国公司的社会责任缺乏有效的监督 机制
第二节 跨国公司的内部治理 一、母公司的治理传统 （一）美国模式：两极中心 （二）日本模式：集权制 （三）欧洲模式：分权制 二、跨国公司不同发展阶段的母子公司治理 （一）第一阶段：集中控制 （二）第二阶段：分权 （三）第三阶段：再集中 三、跨国公司战略与母子公司治理
ห้องสมุดไป่ตู้
第十一题
中国企业跨国经营的公司治理内涵是什么？ 存在哪些问题？
第四节 中国企业跨国经营中的公司 治理
一、中国企业跨国经营的特殊性 （一）发端于计划经济体制的中国跨国企业 （二）基于行政治理和关系治理的中国跨国企业 二、中国企业跨国经营中的治理难点 （一）行政型治理模式向经济型治理模式转变 （二）跨国经营过程中控制权力的合理设计 三、中国企业跨国经营中的公司治理展望
跨国公司管理 ppt课件
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跨国公司常用的避税技巧
第二，利用避税地避税。 （1）注册挂牌公司。挂牌公司一般设在低 税国家，通过虚设销售公司或者或控股公司， 转移部分收入。 （2）注册代理公司，母公司向子公司提供 服务，由避税地公司代理收付、转入收入。 （3）注册控股公司，由各地公司向控股公 司汇入股息和红利。
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第八章 跨国公司的文化管理
跨国公司文化的内涵 跨国公司文化的基本特征 霍夫史蒂德（GeertHofstede）模型的应用 影响跨文化沟通的主要因素 如何成为有效的跨文化沟通者 跨国公司文化管理的步骤
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跨国公司文化的内涵
其内涵的基点有两个：其一，跨国公司“企业文化” 一词不是一个纯粹的“社会性”概念，而更多地体 现出“经济性”。其二，跨国公司文化不仅包括社 会传统观念的沉淀，而且更多的是现代观念的积聚。 所以，跨国公司文化带有鲜明的现代工业烙印。 所谓跨国公司文化，是指受民族文化、社区文化等 文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等 诸种因素影响，在跨国公司经营过程中呈现出的员 工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。跨 国公司文化的框架由三部分组成：起源、影响跨国 公司的外部各种占主导地位的因素和形成。
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折算风险、经济风险及防范
3.折算（会计报表）风险及管理（随意策略） 4.经济风险：指未预见到的汇率变动对以本 国货币衡量或表示的海外企业未来税后现金 流的现值的直接影响，以及由此而产生的对 整个跨国公司的盈利能力及其价值（或股东 们的财富）的潜在影响。涉及到供、产、销、 投资等各方面。
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交易风险的防范与管理
事先防范：
跨国公司常用的避税技巧
第二，利用避税地避税。 （1）注册挂牌公司。挂牌公司一般设在低 税国家，通过虚设销售公司或者或控股公司， 转移部分收入。 （2）注册代理公司，母公司向子公司提供 服务，由避税地公司代理收付、转入收入。 （3）注册控股公司，由各地公司向控股公 司汇入股息和红利。
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第八章 跨国公司的文化管理
跨国公司文化的内涵 跨国公司文化的基本特征 霍夫史蒂德（GeertHofstede）模型的应用 影响跨文化沟通的主要因素 如何成为有效的跨文化沟通者 跨国公司文化管理的步骤
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跨国公司文化的内涵
其内涵的基点有两个：其一，跨国公司“企业文化” 一词不是一个纯粹的“社会性”概念，而更多地体 现出“经济性”。其二，跨国公司文化不仅包括社 会传统观念的沉淀，而且更多的是现代观念的积聚。 所以，跨国公司文化带有鲜明的现代工业烙印。 所谓跨国公司文化，是指受民族文化、社区文化等 文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等 诸种因素影响，在跨国公司经营过程中呈现出的员 工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。跨 国公司文化的框架由三部分组成：起源、影响跨国 公司的外部各种占主导地位的因素和形成。
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折算风险、经济风险及防范
3.折算（会计报表）风险及管理（随意策略） 4.经济风险：指未预见到的汇率变动对以本 国货币衡量或表示的海外企业未来税后现金 流的现值的直接影响，以及由此而产生的对 整个跨国公司的盈利能力及其价值（或股东 们的财富）的潜在影响。涉及到供、产、销、 投资等各方面。
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交易风险的防范与管理
事先防范：
跨国公司组织结构ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的 经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企 业原有的组织结构。
• 也就是说，跨国公司的组织结构是随着经营规 模、产品结构和竞争环境的变化而演变的。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
1.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
• 跨国组织管理能力主要体现在： 观察分析和适应外部环境变化的能力，分布于世 界各地却相互依存的一体化网络，高效率和灵活 的内部决策机制。
型组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
2．跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
一、跨国公司的管理传统
分权联盟模式：母公司的控制较弱，海外子公司拥有 较多的经营自主权和战略决策权，两者之间的联系
以财务为主。→ 多元中心
第一章 跨国公司简介《跨国公司经营与管理》PPT课件
2. 加工制造型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及机 械、运输设备和电器产品等加工制造行业。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
3. 服务提供型。这类跨国公司的生产经营活动，主要涉及技 术、信息、贸易、广告、咨询、金融和运输等行业。
二、按跨国经营结构分类
1. 横向型。这类跨国公司的母公司和子公司所从事的生产经 营活动属于同一行业领域，内部很少有专业分工，但在公司 内部转移技术、销售技能和商标专利等。
2. 综合商社型跨国公司。综合商社是一个以贸易为主，多种 经营，集贸易、金融、工业、运输、保险业务于一体的企业 集团。它集商业资本、金融资本和产业资本于一身，具有交 易职能、金融职能和情报职能。
第三节 跨国公司的特征
一、全球化的战略目标 二、一体化的生产经营体系 三、国际化的经营业务 四、多样化的经营活动 五、杠杆化的资本控制
三、第二次世界大战后到20世纪70年代的 跨国公司
1. 跨国公司数量增多，规模不断扩大。据联合国跨国公司 中心的资料，主要发达国家的跨国公司1969年有7 276家， 到1978年已达到10 727家。自20世纪60年代开始，发达国 家跨国公司子公司的数目快速增长，从1969年的2.73万家 增加到1980年的9.8万家。1972年，年销售额10亿美元以 上的制造业（含石油业）跨国公司有211家，1976年此种 规模的工矿业跨国公司已达422家。
随着竞争的加剧，向外输出商品为主的做法已经满足不了争 夺世界市场的需要，跨国公司已越来越多地利用海外直接投 资建立工业企业以代替直接的商品输出。海外直接生产与跨 国公司从母国出口相比较，更符合跨国公司全球战略的需要 和最大限度地扩大盈利的需要。
四、多样化的经营活动
企业的多样化（diversification）经营活动分为三种类型： 一是产品扩展多样化，指企业的业务扩展到与现有产品生产 或需求有一定程度联系的产品领域；二是地域市场扩展多样 化，指一处产品的销售扩展到不同地理区域的市场中；三是 混合多样化，指企业的业务扩展到与现有产品的生产和需求 不相关的产品领域。
跨国公司经营与管理PPT课件
重视潜力
强国意识
文化自恋
依赖契约、规章
重视相互信赖
明确的控制
含蓄的控制
金钱万能
金钱并非最重要
拼命工作、拼命玩
工作娱乐无界限
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10.2.1 重新整合企业文化
调查显示：跨国经理们在接触新文化的时 候，首先会在语言方面注意到对东道国语言或 者共同语言(如英语)的培训与学习:；其次对 东道国文化环境，包括宗教、习俗、禁忌、传 统等，进行了粗略的了解;最后是对工作中的 文化冲突采取了忍让、协调等相应处理。
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一、跨文化培训的必要性
（一）高低文化背景与沟通差异 ● 不同 的 国 家、民族沟通的模式是不同的，大体有两
种情境下的沟通。第一种是以中国等一些亚洲国家为 代表的高背景文化(High-context culture)下的沟通，大 多比较含蓄，因而要达到好的交流效果必须通过上下 文联系、场景联系、语境联系。而像美国等西方国家 则是属于低背景文化(Low-context culture)，通过明了、 直接、简单的语句让信息接收者清楚而准确地获得信 息。
2、企业文化模式的差异及原因
根植于不同的民族文化传统和社会历史背景， 因而又表现出显著的差异。
西方企业普遍注重管理的科学性，看重实证分 析和逻辑推论，而不注重情感。
东方文化以情为核心，并有以下三个明显的特
点：静思习俗，先思考后行动；家本位，注重成员
之间的情感联系；重义。
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10.2 跨文化管理
2020330中西方社会准则和行为差异对比表西方国家中国西方国家中国直接表达外露含蓄不外露重视庆贺生日重视纪念死者自我为中心以家庭集体为单位正面冲突曲线救国以任务为中心以从业人员为中心注重短期业绩考核注重长期考核自我实现掩饰个人愿望自由主义社会规范为个人幸福参加劳动为建设社会主义客观事情优先人际关系为先以法律为准以道德为准社会角色职业化社会角色个人化优先使用权限优先使用协调突出才能平均主义职务规定明确职务规定暖味强调竞争突出和谐个人利益高于一切集体利益为重极端情绪波动平和中庸之道重视显露出的专长重视潜力强国意识文化自恋依赖契约规章重视相互信赖明确的控制含蓄的控制金钱万能金钱并非最重要拼命工作拼命玩工作娱乐无界限20203301021重新整合企业文化调查显示
跨国公司管理讲义课件
促进开放和包容：鼓励员工尊重和理解其他文化，提高跨文化意识和敏感性。通过 开放和包容的态度，减少对其他文化的误解和偏见。
跨文化冲突的产生与解决
建立有效的沟通渠道
提供多种沟通渠道，包括面对面交流、电话、视频会议等，以便员工在不同文化 背景下进行有效的交流和协商。
提供跨文化培训
通过提供跨文化培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的价值观、信仰和习俗 等，提高跨文化沟通和协商能力。
详细描述
失败案例分析应包括公司的背景介绍、失败 原因分析、对其他跨国公司的警示等。通过 对失败案例的分析，我们可以吸取教训，提 高跨国公司的风险管理水平，降低失败的可
能性。
跨国公司管理实践中的挑战与对策
总结词
跨国公司在管理实践中面临着诸多挑战，如文化差异、 法律法规差异等。通过对这些挑战的分析，我们可以提 出相应的对策，帮助跨国公司更好地适应国际环境。
优化跨国公司合作联盟需要考虑调整合作策略、加强资源 共享和风险管理、提高合作伙伴间的沟通和信任等。同时 ，也需要根据市场变化和公司发展需求，不断寻找新的合 作机会和合作伙伴，以实现持续的优化和发展。
06
跨国公司案例分析与 实践
跨国公司成功案例分析
总结词
通过分析跨国公司的成功案例，我们可以了 解其背后的成功因素和战略决策，为未来的 跨国经营提供经验借鉴。
第三次科技革命
随着信息技术和全球化的 发展，跨国公司进一步扩 大规模和影响力，成为全 球经济的核心。
跨国公司的类型与经营模式
跨国公司的类型
跨国公司可以根据经营战略和特点分 为资源型、市场型、生产型和技术型 等不同类型。
跨国公司的经营模式
跨国公司可以通过对外直接投资、并 购、合资等方式进行跨国经营，实现 资源整合、市场拓展和技术创新等目 标。
跨文化冲突的产生与解决
建立有效的沟通渠道
提供多种沟通渠道，包括面对面交流、电话、视频会议等，以便员工在不同文化 背景下进行有效的交流和协商。
提供跨文化培训
通过提供跨文化培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的价值观、信仰和习俗 等，提高跨文化沟通和协商能力。
详细描述
失败案例分析应包括公司的背景介绍、失败 原因分析、对其他跨国公司的警示等。通过 对失败案例的分析，我们可以吸取教训，提 高跨国公司的风险管理水平，降低失败的可
能性。
跨国公司管理实践中的挑战与对策
总结词
跨国公司在管理实践中面临着诸多挑战，如文化差异、 法律法规差异等。通过对这些挑战的分析，我们可以提 出相应的对策，帮助跨国公司更好地适应国际环境。
优化跨国公司合作联盟需要考虑调整合作策略、加强资源 共享和风险管理、提高合作伙伴间的沟通和信任等。同时 ，也需要根据市场变化和公司发展需求，不断寻找新的合 作机会和合作伙伴，以实现持续的优化和发展。
06
跨国公司案例分析与 实践
跨国公司成功案例分析
总结词
通过分析跨国公司的成功案例，我们可以了 解其背后的成功因素和战略决策，为未来的 跨国经营提供经验借鉴。
第三次科技革命
随着信息技术和全球化的 发展，跨国公司进一步扩 大规模和影响力，成为全 球经济的核心。
跨国公司的类型与经营模式
跨国公司的类型
跨国公司可以根据经营战略和特点分 为资源型、市场型、生产型和技术型 等不同类型。
跨国公司的经营模式
跨国公司可以通过对外直接投资、并 购、合资等方式进行跨国经营，实现 资源整合、市场拓展和技术创新等目 标。
第4章 跨国公司的组织与管理《跨国公司经营与管理》PPT课件
• ①条件。产品线之间存在共享稀缺资源的压力；环境对 组织的多种能力同时存在要求；需要纵向和横向两方面 都有大量的协调与信息处理。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
• ②关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩 阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重 主管的员工。
③优势。能使组织满足环境的双重要求；资源（人力 、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适 应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作 和管理两方面技能的机会。
一、跨国公司管理的内涵
• （一）积极应对全球一体化 • （二）实行差异化经营 • （三）提高组织学习能力2.跨国公司管理的原因。
积极应对全球一体化；实行差异化经营；提高组织 学习能力。
二、跨国公司管理的特点
1.跨国公司管理的战略性 2.跨国公司管理的群体性 3.跨国公司管理的跨越性
1.跨国公司管理的战略性
• 2.原因。全球化的推动力量。
二、跨国公司组织结构的最新发展
• 1.跨国模式细分为许多不同类型的中心 • 2.下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个
公司的战略 • 3.通过横向结构实现协调与合作 • 4.与公司其他部分或其他公司创建联盟
第五节 跨国公司的管理
• 一、跨国公司管理的内涵 • 二、跨国公司管理的特点 • 三、跨国公司管理的新趋势
• ②优势。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时， 实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目 标的一致。
• ③劣势。需要增加人员以监督下面的决策；一些公司职能部 门的活动存在重复，导致总部人员和管理费用不断膨胀；决 策变得越来越集中，因而失去了对市场变化的迅速反应。
（五）矩阵式结构
• 地域和文化的差异导致管理的跨越性，这种跨越性要求 组织对瞬息万变的环境的反应能力。
第八章跨国公司的组织结构与管理体制《跨国公司管理》PPT课件
图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构
第十一章跨国公司管理课件《跨国公司管理》PPT课件
（一）跨国公司母国对本国企业国外直接投资的 政策
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
发达国家作为跨国公司的母国，对本国跨国公 司的政策，既有积极支持和鼓励的一面，又有对 跨国公司国外业务活动加强监督管理的一面。
1.母国政府支持和鼓励跨国公司向外扩大投资 2.母国政府加强监督管理跨国公司的对外直接投资
（二）发达国家东道国对国际直接投资的政策
（一）跨国公司公共事务管理概述
在国际经营活动中，跨国公司常常要面对外部 的利益相关者（利益集团）。根据许多调查得 出的关于跨国公司对外关系的理论有以下几种： 1．被动适应战略。 2．积极影响战略。 3．依存理论。
（二）公共事务管理工具
1．业务守则 2．自愿承担某些义务 3．公关活动 4．赞助 5．游说活动 6．协商 7．参与 8．法律手段
二、跨国公司社会责任规范
（一）公司社会责任的概念 公司社会责任(Corporate Social Responsibility)，
指公司在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增 进社会利益的义务。 （二）为什么跨国公司要承担社会责任 （三）强化跨国公司社会责任的主要手段
1．买家主导型的商品链
2．生产守则认证
（二）国际企业的母子关系管理
1.国际企业母子公司体系设置的基本 法律准则 2.母公司与子公司间的关系 3.总公司（母公司）与分公司的关系
（三）国际企业的法律存在形式
1.业主制企业 2.合伙制企业 3.公司制企业
（四）国际企业的内部法人结构
1.控股公司（Holding Company）结构
董事会
鉴于人类价值观和规范的多元性和独特性， 有必要划分一下伦理原则的三个层面：
文化特 殊性原
则
视情况而定原 则
普遍原则
由当地子公司决 定
相关主题
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开篇案例
开篇案例 美国AT&T公司组织管理经营战略
学习目标
1．理解跨国公司的母公司、分公司和子公 司的区别 2．掌握跨国公司组织结构的模式 3．灵活运用跨国公司组织结构的设计和选 择方法 4．理解跨国公司组织结构创新的发展
5．理解跨国公司人力资源管理的模式、开 发与跨文化管理
(五)跨国公司战略联盟在生产经营中发挥着越 来越大的作用
(六)跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中 心主义转向国际化
三、影响跨国公司组织结构选择的因 素
（一）跨国经营战略
跨国公司的组织结构是保证其跨国经营 战略有效实施的一个重要条件。
国际公司 多国战略 全球战略 跨国战略
（二）企业的跨国经营程度
（三）子公司 子公司是指受控于母公司但它本身是独立法
人的公司。
子公司在法律上的独立性表现在： 有自己的公司名称和公司章程； 有自己的资产负债表； 可独立地召开股东大会和董事会； 可以以自己的名义开展各种经营活动； 有诉讼的权利。
二、母公司、分公司、子公司之 异同
➢ 设立方式不同 ➢ 工商登记方式和名称不同 ➢ 诉讼中的法律效果不同 ➢ 承担债务的方式不同
机构及其他经济组织搞好关系。 缺点
子公司的活动往往被公司所忽视； 子公司的决策不能兼顾整个公司的发展； 子公司不能及时了解总部信息，并得到总部在资源、技术、人 员等方面的支持，而总部由于缺乏对子公司及其所处环境的了 解，容易发出不适当指令。
（二）国际业务部
国际业务部的功能主要是为跨国公司整体筹划国外 经营政策和战略设计；管理和协调国外子公司的产 品和生产、销售、资金调拨；为各子公司之间的协 调和配合提供信息；通过转移价格达到避税目的以 及合理划分国外市场、避免自相竞争
二、企业组织结构创新的类型
学习型组织(Learning Organization)
学习型组织一般具有三个特点:
一是组织的整体重于局部,部门间的边界要尽量弱化 二是将平等作为主要的价值观,它是一种能营造集体意识和人与人之间
相互关心的文化氛围的组织； 三是奉行鼓励冒险、变革和不断改进。
虚拟组织(Virtual Organization)
二、跨国人力资源开发
（一）跨国公司人力资源开发的三个层次
基础层次 扩展层次 最高层次
虚拟组织的运作主要包括两方面: 一是虚拟结算 二是虚拟制造
第四节 跨国公司人力资源管 理
一、跨国人力资源管理 二、跨国人力资源开发 三、跨文化人力资源管理 四、发达国家跨国公司人力资源管理的比较
一、跨国人力资源管理
（一）跨国人力资源管理的涵义 人力资源管理活动
人力资源规划；员工招募；绩效管理；培训 与开发；薪酬计划与福利；劳资关系。 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型 所在国；母国；其他国。 跨国公司的三种员工类型 所在国员工；母国员工；其他国员工。
6．比较发达国家人力资源管理的模式
正文
第一节 跨国公司的母公司、分公司与子公司 第二节 跨国公司组织结构的演进 第三节 跨国公司组织结构创新 第四节 跨国公司人力资源管理 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司的母公司、分公 司与子公司
一、母公司、分公司和子公司的含义 二、母公司、分公司、子公司之异同
第二节 跨国公司组织结构的 演进
一、跨国公司组织结构模式 二、跨国公司的组织模式的演进及发展趋势 三、影响跨国公司组织结构选择的因素
一、跨国公司组织结构模式
（一）出口部
适用于刚刚起步的跨国经营和国外子公司数量少、规模小的跨 国经营集团。
优点 子公司自主权大； 利用当地的生产要素，为该国提供就业机会，有利于与当地政府
局限性 1. 国际业务部主要是起协调子公司扩展活动的作用，
它无力掌握国外广大地区的市场特点和各种情况； 2. 如由国际业务部来制定业务决策，由于情况不熟，
往往使子公司的灵活反应能力受到影响； 3. 国内与国外的业务部门也产生矛盾。
（三）全球性组织结构
1．全球职能分部组织形式。 2．全球产品分部组织形式 3．全球地区分部组织形式
（二）跨国公司人力资源管理的基本模 式
民族中心主义模式 多中心模式 地区中心模式 全球中心模式
（三）跨国公司人力资源管理模式的决定因素 东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异
一、企业组织结构创新的阶段和动因分析 二、企业组织结构创新的类型
一、企业组织结构创新的阶段和动因 分析
(一)组织结构创新的三个阶段
➢ U型结构(Unitary) ➢ H型结构(Holding) ➢ M型结构(multi-divisional)
(二)组织结构创新的动因分析
交易费用理论 企业生命周期理论 明兹伯格理论
一、母公司、分公司和子公司的 含义
（一）母公司ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 母公司是指通过拥有其他公司的股份而 控制其经营活动的公司；
➢ 一个公司获得其他公司股份的方法有： 在股票市场上购买；
以本公司的股票与某一公司的股票 交换；
把专利权的使用权授予某公司以换 取该公司的股票等等。
（二）分公司
➢ 分公司是指公司的直属分支机构。 ➢ 分公司的全部资本都属于母公司
企业的跨国经营程度可以用两个具 有代表性的两个指标来衡量：
国外销售占销售额的百分比； 跨国经营的产品品种的数量。
（三）国际市场与技术环境
国际市场的需求结构、潜力和竞争情况 等影响着跨国公司的多样化经营，进而 影响其组织结构，而竞争的程度有决定 公司对组织结构变革的深深程度和变革 速度。
第三节 跨国公司组织结构创 新
二、跨国公司的组织模式的演进及发 展趋势
(一)跨国公司组织结构出现网络化
图11-4 全球网络性组织结构示意图 总部
生产
营销
财务
人事
北美分部
产品某分部
欧洲分部
工业品 北美
工业品 欧洲
(二)跨国公司组织结构向扁平化、柔性化方向 发展
(三)跨国公司地区总部制度盛行
(四)收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方 式
开篇案例 美国AT&T公司组织管理经营战略
学习目标
1．理解跨国公司的母公司、分公司和子公 司的区别 2．掌握跨国公司组织结构的模式 3．灵活运用跨国公司组织结构的设计和选 择方法 4．理解跨国公司组织结构创新的发展
5．理解跨国公司人力资源管理的模式、开 发与跨文化管理
(五)跨国公司战略联盟在生产经营中发挥着越 来越大的作用
(六)跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中 心主义转向国际化
三、影响跨国公司组织结构选择的因 素
（一）跨国经营战略
跨国公司的组织结构是保证其跨国经营 战略有效实施的一个重要条件。
国际公司 多国战略 全球战略 跨国战略
（二）企业的跨国经营程度
（三）子公司 子公司是指受控于母公司但它本身是独立法
人的公司。
子公司在法律上的独立性表现在： 有自己的公司名称和公司章程； 有自己的资产负债表； 可独立地召开股东大会和董事会； 可以以自己的名义开展各种经营活动； 有诉讼的权利。
二、母公司、分公司、子公司之 异同
➢ 设立方式不同 ➢ 工商登记方式和名称不同 ➢ 诉讼中的法律效果不同 ➢ 承担债务的方式不同
机构及其他经济组织搞好关系。 缺点
子公司的活动往往被公司所忽视； 子公司的决策不能兼顾整个公司的发展； 子公司不能及时了解总部信息，并得到总部在资源、技术、人 员等方面的支持，而总部由于缺乏对子公司及其所处环境的了 解，容易发出不适当指令。
（二）国际业务部
国际业务部的功能主要是为跨国公司整体筹划国外 经营政策和战略设计；管理和协调国外子公司的产 品和生产、销售、资金调拨；为各子公司之间的协 调和配合提供信息；通过转移价格达到避税目的以 及合理划分国外市场、避免自相竞争
二、企业组织结构创新的类型
学习型组织(Learning Organization)
学习型组织一般具有三个特点:
一是组织的整体重于局部,部门间的边界要尽量弱化 二是将平等作为主要的价值观,它是一种能营造集体意识和人与人之间
相互关心的文化氛围的组织； 三是奉行鼓励冒险、变革和不断改进。
虚拟组织(Virtual Organization)
二、跨国人力资源开发
（一）跨国公司人力资源开发的三个层次
基础层次 扩展层次 最高层次
虚拟组织的运作主要包括两方面: 一是虚拟结算 二是虚拟制造
第四节 跨国公司人力资源管 理
一、跨国人力资源管理 二、跨国人力资源开发 三、跨文化人力资源管理 四、发达国家跨国公司人力资源管理的比较
一、跨国人力资源管理
（一）跨国人力资源管理的涵义 人力资源管理活动
人力资源规划；员工招募；绩效管理；培训 与开发；薪酬计划与福利；劳资关系。 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型 所在国；母国；其他国。 跨国公司的三种员工类型 所在国员工；母国员工；其他国员工。
6．比较发达国家人力资源管理的模式
正文
第一节 跨国公司的母公司、分公司与子公司 第二节 跨国公司组织结构的演进 第三节 跨国公司组织结构创新 第四节 跨国公司人力资源管理 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司的母公司、分公 司与子公司
一、母公司、分公司和子公司的含义 二、母公司、分公司、子公司之异同
第二节 跨国公司组织结构的 演进
一、跨国公司组织结构模式 二、跨国公司的组织模式的演进及发展趋势 三、影响跨国公司组织结构选择的因素
一、跨国公司组织结构模式
（一）出口部
适用于刚刚起步的跨国经营和国外子公司数量少、规模小的跨 国经营集团。
优点 子公司自主权大； 利用当地的生产要素，为该国提供就业机会，有利于与当地政府
局限性 1. 国际业务部主要是起协调子公司扩展活动的作用，
它无力掌握国外广大地区的市场特点和各种情况； 2. 如由国际业务部来制定业务决策，由于情况不熟，
往往使子公司的灵活反应能力受到影响； 3. 国内与国外的业务部门也产生矛盾。
（三）全球性组织结构
1．全球职能分部组织形式。 2．全球产品分部组织形式 3．全球地区分部组织形式
（二）跨国公司人力资源管理的基本模 式
民族中心主义模式 多中心模式 地区中心模式 全球中心模式
（三）跨国公司人力资源管理模式的决定因素 东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响 （1）母国国别的文化差异 （2）子公司的文化差异
一、企业组织结构创新的阶段和动因分析 二、企业组织结构创新的类型
一、企业组织结构创新的阶段和动因 分析
(一)组织结构创新的三个阶段
➢ U型结构(Unitary) ➢ H型结构(Holding) ➢ M型结构(multi-divisional)
(二)组织结构创新的动因分析
交易费用理论 企业生命周期理论 明兹伯格理论
一、母公司、分公司和子公司的 含义
（一）母公司ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 母公司是指通过拥有其他公司的股份而 控制其经营活动的公司；
➢ 一个公司获得其他公司股份的方法有： 在股票市场上购买；
以本公司的股票与某一公司的股票 交换；
把专利权的使用权授予某公司以换 取该公司的股票等等。
（二）分公司
➢ 分公司是指公司的直属分支机构。 ➢ 分公司的全部资本都属于母公司
企业的跨国经营程度可以用两个具 有代表性的两个指标来衡量：
国外销售占销售额的百分比； 跨国经营的产品品种的数量。
（三）国际市场与技术环境
国际市场的需求结构、潜力和竞争情况 等影响着跨国公司的多样化经营，进而 影响其组织结构，而竞争的程度有决定 公司对组织结构变革的深深程度和变革 速度。
第三节 跨国公司组织结构创 新
二、跨国公司的组织模式的演进及发 展趋势
(一)跨国公司组织结构出现网络化
图11-4 全球网络性组织结构示意图 总部
生产
营销
财务
人事
北美分部
产品某分部
欧洲分部
工业品 北美
工业品 欧洲
(二)跨国公司组织结构向扁平化、柔性化方向 发展
(三)跨国公司地区总部制度盛行
(四)收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方 式