第7章项目范围管理——项目管理的核心技术之四
《项目管理实务》答案
《项目管理实务》习题集参考答案第一章项目管理一、填空题1. 一次性的项目活动、重复性的作业活动2．团队、流程、工具和技术3．职能式、项目式、矩阵式二、名词解释1．项目在规定的时间和预算内需要完成的某种特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。
2．项目管理是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效地计划、组织协调和控制，以实现项目目标的过程。
3．项目组合又称为大项目或项目群，是由若干个相互关联、彼此依赖的项目构成的。
有时项目组合有指那些实践跨度特别长、投资规模巨大、涉及大量的协作单位的复杂项目。
4．项目生命期一个项目往往具有明确的开始及结束日期，为了管理上的方便，人们习惯于把项目从开始到结束划分为若干阶段，这些不同的阶段构成了项目的生命期。
5．职业道德是所有从业人员应当具备的最基本的道德素养，也是所有从业人员在其职业活动中应当遵循的最基本的行为准则。
6．项目经理负责管理项目日常工作的个人，项目经理常常需要发起人明确地给鱼授权，以便能取得其他职能部门的支持和合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务。
三、问答题1．目标确定性、时限性、一次性、独特性。
2．3．概念阶段、设计阶段、实施阶段、中止阶段。
4．项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定工作范围内工作。
5．项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购及合同管理。
6.项目团队是由参与项目的各方组成的团队，项目管理通常是由一种基于团队管理的个人负责制，这个负责的个人就是项目经理，除项目经理外，项目团队的核心成员还包括项目利益关注者——公司管理者、项目结果获得者——客户、对项目获利负责者——发起人、具体实施项目者——项目小组、提供技术及资源者——职能经理以及对项目的结果感兴趣，受项目结果影响并希望影响项目者——项目利益相关者。
项目管理知识点精华.pdf
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
软件项目管理教材PPT89页
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
项目管理复习内容和部分课后习题答案
简答2.项目、项目集与项目组合之间的关系是什么?项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是都通过项目组合与组织战略联系在一起。
3.项目的特征有哪些?(1)目标：项目有一个明确界定的目标-—个期望的结果或产品。
一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。
（2）任务：项目的执行需要完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序达到项目目标。
（3）资源：项目需运用各种资源来执行任务。
资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。
（4)时间：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。
（5）独特：项目可能是独一无二的、一次性的努力。
某些项目，如设计和修建空间站、就是独一无二的，因为以前从未试过。
（6）客户：每个项目都有客户。
客户是为达成目标提供必要的资金的实体，管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
（7）不确定性；项目包含一定的不确定性。
一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。
这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。
4.举例和描述通用型项目生命周期的各个阶段，以及每阶段的任务和要求。
略5.通用型项目生命周期有哪些类型，它们分别适应于何种情况?(1）预测型项目生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
（2）选代和增量型项目生命周期在法代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为选代）有目的地重复一个或多个项目活动。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
重庆市渝中区人民政府关于印发《重庆市渝中区区级投资项目管理办法》的通知-渝中府发〔2020〕20号
重庆市渝中区人民政府关于印发《重庆市渝中区区级投资项目管理办法》的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------重庆市渝中区人民政府关于印发《重庆市渝中区区级投资项目管理办法》的通知区级国家机关各部门，各管委会、街道办事处，有关单位：《重庆市渝中区区级投资项目管理办法》已经区政府第一百三十次常务会议审议通过，现印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。
重庆市渝中区人民政府2020年6月5日重庆市渝中区区级投资项目管理办法第一章总则第一条（目的依据）为进一步规范和优化区级投资项目管理，完善区级投资项目决策和实施程序，提高投资效益和效率，根据国家、市级有关法律法规，结合渝中区实际，制定本办法。
第二条（适用范围）本办法所称的区级投资项目，包括政府投资项目和区属国有企业投资项目。
政府投资，是指使用一般公共财政预算资金、政府性基金等预算安排的资金进行投资建设活动。
区属国有企业投资，是指使用企业自有资金、融资资金等进行投资建设活动。
投资建设活动包括基本建设、更新改造、其他投资活动。
其中，基本建设主要包括新建、扩建、迁建工程以及有关工作；更新改造主要包括技术改造、改建、装饰装修、大型维修改造等；其他投资主要包括房屋、大型装备设备购置、信息化建设等。
第三条（投资方式）政府投资资金按照项目安排，以直接投资方式为主；对确需支持的经营性项目，主要采取资本金注入方式，也可以适当采取投资补助、贷款贴息等方式。
第四条（职责分工）（一）强化项目集约审批、避免多头管理，项目可研报告（建设方案）由区发改委开展评审后统一批复。
（二）强化区级投资项目专业化、精准化推进，原则上部门、管委会、街道及事业单位只负责项目策划、部分项目可研报告（建设方案）编制及维修维护（含老旧小区整治），区属国有企业负责实施区内重点项目。
项目管理能力评估模型知多少
项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。
为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。
今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。
一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。
下图为标准选择的详细列表说明。
(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。
工程项目管理复习题整理(1)
《工程项目管理》习题册（含答案)第一章概论一、单选题1、下列不属于工程项目的特点是(）。
A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性答案:C2、下列不属于施工方项目管理的任务是(）。
A施工安全管理 B施工成本控制 C施工进度控制 D设计质量控制答案:D3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）.A决策阶段 B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段答案:B4、下列不属于三控制的是().A安全 B投资C质量D进度答案：A5、工程项目管理的核心是（）。
A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A6、下列哪个不属于建设工程监理的性质(）.A服务性 B科学性C独立性D安全性答案：D二、多选题1、下列属于工程项目的特点是()。
A一次性 B不可逆转性 C复杂性 D生命周期独特性 E安全性F科学性答案：ABD2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。
A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性答案:ABC三、判断题1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）.答案：错安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务(）。
答案:错3、高投资高风险是工程项目的特点（）。
答案：对4、建设项目可由一个或多个单项工程组成().5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量,提高工程建设水平，充分发挥投资效益(）.答案：对第二章项目管理的组织理论一、单选题1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。
A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一答案：D2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。
A命令单一 B管理职能不分工,无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业答案：C3、组织论不包括（）.A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构答案:D4下列不属于组织结构模式的是(）.A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构答案：A5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。
信息系统集成项目管理学习重难点分析
信息系统集成项目管理学习重难点分析信息系统集成项目管理是指在信息系统集成过程中，对项目的组织、计划、执行、监控和收尾等管理活动的全过程。
由于项目管理涉及到多个方面的知识和技能，因此在学习过程中会遇到一些重难点。
本文将分析信息系统集成项目管理学习的重难点，并给出相关的解决方法。
一、信息系统集成项目管理学习重难点之一：项目范围管理项目范围管理是指确定项目的具体目标和可交付成果，以及定义项目所包含的工作内容和范围边界。
在学习过程中，学生常常会遇到如何正确划定项目范围的问题。
解决方法：在学习项目范围管理时，应该重点掌握以下几个方面的内容：1. 学习如何进行项目需求分析，包括需求收集、需求确认和需求分解等技巧；2. 理解项目范围的概念和边界，明确项目的关键目标和可交付成果；3. 学习使用工具和技术，如工作分解结构（WBS）等，对项目范围进行拆解和管理。
二、信息系统集成项目管理学习重难点之二：项目进度管理项目进度管理是指对项目工作按照时间进行规划、安排和控制的过程。
学生在学习项目进度管理时，常常会面临如何确定项目进度计划以及如何控制项目进度的问题。
解决方法：在学习项目进度管理时，应该注意以下几个关键点：1. 掌握项目进度计划的编制方法，包括网络计划法（如关键路径法）、甘特图等；2. 学习如何对项目进度进行控制，包括进度压缩、资源平衡等方法；3. 熟悉项目进度管理的常用工具和技术，如里程碑、进度报告等。
三、信息系统集成项目管理学习重难点之三：项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能出现的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
在学习项目风险管理时，学生常常会困惑如何正确进行风险评估和风险应对的决策。
解决方法：在学习项目风险管理时，需要掌握以下要点：1. 学习如何进行项目风险识别和评估，常用的方法包括概率分析、影响分析等；2. 理解和应用风险规避、风险转移、风险缓解等风险应对策略；3. 掌握风险管理的工具和技术，如风险矩阵、风险记录等。
项目管理全面概述
路漫漫其悠远 2020/3/31
1．为什么要学PM 什么知识是可共同分享的
为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史 与MBA的结果）
为什么也不提倡商务人员都学MPA 为什么全社会都在学PM－－老总也要学．
我接触到的PM学员： 什么是PM?
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
PM兴起的原因
年推出PMP。
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
2.项目管理的发展历史-中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理 鲁布革水电站与项目管理 中国的项目经理资格证 2000年PMP进入中国 2001年IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部的PMP 行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理
一种新的管理方式（临时性任务．组织结 构因科技革命引起的变化——扁平化中层管 理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念．观念得改变是困难的（如人 是吃什么长大的？）草与苗。 需求变化：稳定、单一向多样多变的变 化。
所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里 正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到 地里明年种的。——未来的不可易测。
行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、 电子、纺织、交通、…
性质：研制、技改、引进、风险投资、产 品开发、转包生产、组织活动、……
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
三、项目管理
项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
1.项目管理的定义
US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
项目管理总论
美国国防部兵器开发： 0工使程用与/需制求造开概发念扩运展营与与定支义持 展示与验证
项目 的生命周期
生命周期类型
界定
适用
管理特征
预测型（瀑布型） 早期即可确定项目范围、 传统行业，尤
▪ 从定义出发，它是某项“创造性工作”的生命周期，不是“产 出物”生命周期，也不是“管理”的生命周期。
▪ 由项目各个阶段按照一定顺序构成的整体，项目生命周 期由多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管 理的需要。
1.1.1.3.1 项目生命周期 的界定
项目生命周期是由项目的“特征”—— 临时性决定的。在时间维度上，项目有明 确的开始和结束。
▪ 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同 自己一起实现既定目标的活动过程。
▪ 项目管理就是对某种“创造性的工作”进行管理。 ▪ PMI：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、
工具和方法，并应用启动、计划、执行、控制和收尾的 过程，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
每个过程有三个部分：输入、工具技术、输出， 一个标准、规范的做法。
Project management input and output tools and technologies
ITTO
输出是这个过程的结果； 输入是这个过程进行的依据； 工具技术就是完成这个过程所用的工具技术。 实际上是将项目管理标准化了 。 PMBOK 指南 1、概念/框架 2、标准/过程 3讲解 附录A1 3、4——13 指南
研制的一型海基型中程弹道导弹，是美国第一代潜射弹道 导弹。 于1957年研制，1960年潜射试验成功，1961年装 备美国海军战略核潜艇。计划评审技术
技术经济学知识点归纳
技术经济学第一章技术经济活动的四大要素：活动主体、活动目标、实施活动的环境、活动的后果。
技术经济学的基本原理：机会成本原理、经济效果原理、预见性原理、可比性原理、全局性原理、适用性原理。
技术经济分析的基本思路：确定目标、系统分析、穷举方案、评价方案、决策。
第二章资金的时间价值第一节现金流量及分类1. 现金流量及定义定义：特定经济系统在某一时点发生了使用权或所有权专一的现金或其等价物的数量。
资金的时间价值的大小取决于哪些因素：①投资利润②率通货膨胀率③风险因素资金时间价值的重要意义：资金的时间价值表明，在不同时间点上对投资项目所投入的资金和获得的收益，它们的价值是不同的，为了获得经济效果的正确评价，就必须把不同时间点的资金换算成同一时点上的资金，然后在相同的时间基础上进行比较。
2．现金流量图：大小、方向、时点。
3.影响现金流量的经济活动：投资、筹资、经营。
现金流量：现金流量就是实际发生的现金收入和现金支出所构成的资金运动现金流量=（年销售收入—销售成本）X（1—税率）+年折旧费利息：占用资金所付出的代价（放弃使用资金所获得的补偿）。
利率：在一个计息周期内，所获得的利息额与借贷资金之比。
单利：仅以本金计算利息，所支付的利息与占用资金的时间、本金、利率成正比复利：用本金和前期累计利息总额之和进行计息。
第三节资金的时间价值1. 定义：利率大于0 时，随时间变化而产生的增值本质：资金作为生产要素，再生产、交换、流通和分配的过程中，随时间的变化而产生的增值。
2．资金时间价值的计算公式：3.名义利率与实际利率实际利率：在规定的最小计息周期数的计息利率 名义利率：利息期的实际利率与计息期此说的乘积mr11m第四节 等值 资金等值有两点值得注意：① 等值是以特定的利率为前提②在利率相同的情况下， 资金等值与资金数量、资金发生时间、利率三个因素所有关。
第三章 经济评价方法第二节 盈利能力分析指标ieff第三节项目技术方案经济评价第五章项目可行性研究第一节可行性研究概述一、可行性研究的基本工作程序1.签订委托协议；2.组建工作小组；3.制定工作方案；4. 市场调查与预测；5.方案研制与优化；6. 项目评价；7.编写并提交可行性研究报告。
第六版各子过程内容概括
5.5 确认范围
所属过程组 监控
定义
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
过程作用
使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收 的可能性
做什么？
编写一份项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持
为什么做？
1、澄清需求，把协议/SOW内容转化为项目章程；2、确定项目总体要求，项目概述；3、任命 项目经理，授权项目经理可以动用组织资源；4、确定项目成功标准
谁来做？ 发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编写，但必须发起人批准
详细解释见【第二部分】—【2】 P561
规划过程组 规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。
目的：
规划过程组中的过程制定项目管理计划的组成部分，以及用于执行项目的项目文件。
作用：
确定成功完成项目或阶段的行动方案。
详细解释见【第二部分】—【3】 P565
执行过程组 执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
如何做？ 采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术
输入
工具与技术 请去PMBOK中找答案，并知道每个解释的定义和包含的内容
输出
4.3 指导与管理项目工作
所属过程组 执行
定义
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批 准变更的过程
什么时候 做？
发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项 目早期
《工程项目管理培训》PPT课件
如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。
项目并不局限在大型活动中。
项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。
1.1.1项目的特征和四维目标的平衡
案例1.1
案例评析
这是一个的工程项目，它具有如下特点： 世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。 有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。 有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。 有限资源下的活动。
概念
根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的： 根据项目工作的相同性； 根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.
阶段划分
项目阶段的关键术语： 项目阶段（project phase）： 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。 可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查(phase end review)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。
2.1.2项目生命周期中各阶段的任务
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
PMP考前重点知识串讲
全部识别、重点管理、 尽早参与
弱矩阵: 协调员（有一定权力）， 联络员（没有权力） 平衡矩阵: 全职项目经理，不完全的管理项目和项目资金。 强矩阵: 全职的PM和全职的项目行政人员
14
13
组织结构对项目的影响
组织结构 职能型 项目特征 弱矩阵 矩阵型 项目型
事业环境因素
强矩阵
执行组织外部
项目执行组织内 部
执行组织外部
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4
张元· 主讲项目管理系统课程
Hale Waihona Puke /newhai组织过程资产
事业环境因素与组织过程资产
1. 组织过程资产：参与项目组织中一切有利于项目成 功的任何或者全部与过程相关的资产，包括：
批准新项目
批准项目条件 市场需求：市场上汽油短缺，公司研制省油汽车的项目 业务需要：培训公司批准开发新课程来增加收入 顾客要求：电力公司批准新项目，建立新变电站向一个新的
工业园区提供电力资源
技术领先需求：某电子公司在计算机内存不断增加的情况，
批准开发新的视频游戏
法律要求：一家涂料生产商批准项目来建立该公司处理有毒
项目生命周期
高 干系人对项目的影响 可塑性
项目 生命期
开始阶段
中间阶段
最后 阶段
培养孩子的 过程 项目变更的代价 低 项目时间推移
11 12
生米煮成熟饭
南京卓而越管理技术培训咨询有限公司
3
张元· 主讲项目管理系统课程
/newhai
项目干系人管理
1. 2. 3. 4. 识别所有干系人 确定干系人的需求和期望 同干系人沟通 管理干系人的影响
IT数据中心运营运维服务外包项目技术方案(投标方案模板)
.X数据中心运维技术服务外包服务项目. 技术部分【项目采购编号：】X有限公司版本【V2.1】文档控制X有限公司-X数据中心运维技术外包项目——技术投标书版本信息目录导读91.技术投标书结构 (9)2.我公司投标本项目的优势 (10)3.服务内容快速一览表 (14)第一部分项目概论 (27)4.项目背景 (27)5.项目现状 (27)6.项目需求及目标分析 (29)6.1.需求描述 (29)6.2.技术服务要求 (29)6.2.1.日常监测服务 (29)6.2.2.维护服务 (31)6.2.3.系统补丁升级服务 (32)6.2.4.应急处理服务 (32)6.2.5.专项服务支持 (32)6.3.需求分析 (34)6.3.1.日常监测服务 (34)6.3.2.维护服务 (36)6.3.3.系统补丁升级服务 (39)6.3.4.应急处理服务 (40)6.3.5.专项服务支持 (40)第二部分项目设计 (42)7.项目总体思路 (42)8.服务管理体系设计 (43)8.1.1.服务组织架构 (43)8.1.2.组织及人员职责 (44)8.2.服务流程设计 (47)8.2.1.服务流程之间的关系 (47)8.2.2.服务台管理 (49)8.2.3.事件管理流程 (52)8.2.4.问题管理流程 (53)8.2.5.IT资产和配置管理 (54)8.2.6.变更发布管理 (55)9.项目内容设计 (56)9.1.项目内容总体框架 (56)9.2.日常监测服务 (58)9.2.1.教育信息网网络监控服务 (58)9.2.2.教育信息数据中心性能监控服务 (60)9.2.3.教育信息数据中心服务监控服务 (61)9.3.维护服务 (61)9.3.1.教育信息网接入单位网络设备维护服务 (61)9.3.2.教育信息网接入单位安全设备维护服务 (65)9.3.3.教育数据中心设备维护服务 (68)9.3.4.教育数据中心应用维护服务 (76)9.3.5.教育数据中心机房管理服务 (79)9.3.6.教育数据中心设备重启服务 (83)9.4.系统补丁升级服务 (85)9.4.1.设备系统补丁升级服务 (85)9.4.2.数据库补丁升级 (86)9.5.应急处理服务 (87)9.5.1.服务目的 (87)9.5.2.服务内容 (88)9.6.信息系统安全管理 (95)9.6.1.服务器漏洞扫描与安全评估 (95)9.6.2.安全策略调整与优化 (96)9.6.3.安全管理制度建设与维护 (97)9.6.4.安全公告服务 (98)9.7.信息系统培训 (99)9.7.1.培训目的 (99)9.7.2.培训方式 (100)9.7.3.培训对象 (100)9.7.4.培训场所 (100)9.7.5.课时安排 (100)10.平台及工具设计 (102)10.1.平台部署设计思路 (102)10.2.平台描述 (103)10.2.1.运维管理量化及报表需求落实方案 (103)10.2.2.IT服务管理系统展示落实方案 ........................................ 错误!未定义书签。
智慧树知到BIM技术原理及应用章节测试答案
智慧树知到《BIM技术原理及应用》章节测试答案第一章1＞下列不属于PMBOK描述得知识领域得就是：A：项目整合管理B:项目范围管理C：项目进度管理D:项目成果管理答案：项目成果管理2、国际上有许多不同得项目信息门户产品，英功能不尽一致，其主要得核心功能不包括：A:项目各参与方得信息交流B:项目得文档管理C：项目得场地管理D:项目各参与方得共同工作答案：项目得场地管理3、建设工程管理得内涵包括：A:决策阶段得管理B:实施阶段得管理C：使用阶段得管理D:检査阶段得管理答案：决策阶段得管理，实施阶段得管理，使用阶段得管理4、（）就是当前在项目管理领域中信息化得重要标志.A:项目信息门户B:项目信息管理系统C：工程项目信息管理系统D: B I M答宗・项日信。
门户;、矗筑业'面临得新得挑战就是什么？A：基本建设领域存在低效率与浪费现象B：项目向复杂化、智能化、集成化发展C：建筑业信息化水平较低D:建设工程项目生命周期不同阶段信息丢失严重答案：项目向复杂化、智能化、集成化发展6、国际上有许多不同得项目信息门户产品，其功能不一致，但其主要功能就是类似得，包含A：项目各参与方得信息交流B:项目文档管理C:项目各参与方得共同工作D：项目各参与方得统筹安排答案：项目各参与方得信息交流，项目文档管理，项目各参与方得共同工作7、'♦为实现战略目标而组合在一起管理得项目、项目集.子项目组合与运营工作得集合「就是（C）得定义A:项目£：项目集C：项目组合D:项目管理答案：项目组合第四章1、数据模型得三要素包括：d数拯结构B：数据操作C:数据约朿D:左义完整性约朿条件答案：2.起初，两种形式得实体建模被开发岀来并在市场上相互竞争，分别就是A :边界表示方法（B — r e p）B：构造实体几何法（CSG）c：c ADD: BlM答案：3、以下不就是B I M互操作性标准得就是A ：］S0-S T?E P标准B: I F C-BIM 标准C:P-B I M标准D: DXF答案：4 .下列说法不正确得就是亠数据模型就是表示实体类型及实体类型间联系得模型B :建筑信息模型得核心数参数化建模C:早期开发得两种形式得实体建模分别就是边界表示方法（B-zep）与构造实体几何法D :BIM环境就是一个为了设计，能产生数据给多人使用得应用软件系统。
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WBS在项目管理中的运用
计划
• 项目计划和控制 • 将项目需求转化为
工作分配 • 制订进度计划 • 估算成本 • 制订和分配预算 • 定义技术和项目的
要求和计划 • 风险分析 • 自制/购买计划
实施
• 数据的收集、控制和报告
• 绩效的评估和测量
• 状态报告 (技术、进度、成本）
• 制订工作说明（SOW） • 建议准备 • 责任分配
工作包规模的经验法则
► 8/80 原则 任何一个工作包都应当不少于8个
工时，不多于80个工时。也就是，任 何一个工作包都应在1~10天内完成。
► 报告期原则 任何一个工作包的持续时间不能
超过两次情况报告之间的时间间隔。
► “如果有用” 原则
继续分解工作任务需要有3个支持理由 ：
1、便于估算（减少不确定性） 2、便于分配（小任务负责人明确） 3、便于跟踪（更准确汇报进展情况）
➢ 项目的合理说明 ➢ 项目成果的简要描述 ➢ 项目的可交付成果 ➢ 项目目标的实现程度和附加说明
2、项目范围管理计划
➢ 说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更。 ➢ 对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能 性、频率和幅度。
责任矩阵
当项目范围说明书制定出来后，还需要 制定出一个文件准确描述项目涉及的每一类 利益相关者群体的责任。这个文件就是责任 矩阵。 责任矩阵可以使项目中的许多不同意见 化为无形，尽早明确权力和责任是很重要的 。
11.1.1 确定故事的主题
11.1.2 确定主要人物
情节
11.1.3 按时间顺序连接故事
12.0.0 撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0称： 单位名称：
任务编码 1000 1100
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
1200
1x00 1x10 1x11 1x12
项目负责人审核意见：
签名：
日期：
负责人
WBS工作分解的原则
一个单位工作任务只能出现在WBS中的一个地方； 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作的之和； 下一级各项工作的完成对于其上一级的工作的完成是充要条 件；
厂址 选择 2级 分析 设计
1110 1120
新设备安装运行 1000
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 装配 安装 测试 试生产 设备 设备
1310 1320 1330 1410 1420
零件 组装 测试
3级
运往 部件 建筑物
工地
1321 1322 1323
企业经营评价系统项目
企业经营评价系统项目 1000
问题界定 1100
系统分析 1200
系统设计 1300
系统开发 1400
测试 1500
实施 1600
软件 1410
硬件 1420
网络 1430
文档 1440
培训 1610
系统转换 1620
验收 1630
包装软件 1411
定制软件 1412
WBS的层次
10.1.3 阅读近期期刊以了解
兴趣的热门话题
上的位置
10.1.4 查找相关城市在地图
（莫斯科、华盛顿）
10.2.0 会见相关政府官员
10.2.1 访问情报机构
10.2.2 访问军事机构
联邦调查局
10.2.3 访问民事机构，包括
和州有关部门
10.2.4 会见地方警察
11.0.0 故事更概
11.1.0 初步构思
12.2.1 …… 13.0.0 联系出版商
13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商的 出版要求 13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道 13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触
13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系
项目工作分解结构示例
项目管理
培训
数据
飞
行 系
飞机
统
支持设备
机场设备
试验和评估
系统的 工程技术管理
辅助的 项目管理活动
技术数据 工程数据 管理数据
管理层 执行层 仓库
模型 操作试验 开发试验
试飞
设备 设施 服务
飞机机身 发动机
通讯 导航 防火控制
施工 维护
气泡图
审查 初稿
准备 初稿
准备 报告
审查 终稿
项目管理培训的责任矩阵
活动
建立培训目的 安排培训场地 购买使用培训资料 建立资料生成流程 招聘教员 培训教员 课程进度和教员安排 项目管理活动标准化 确认培训参加者 培训地的后勤管理
培训团队的 项目办 经营副
项目经理 公室 总裁
E
C/A
A
E
A
E
C
A
E
A
I
C/A
A
E
E
I
I
E
E
E
E
I
培训点的 人力资
操作人员 源总监
项目范围管理就是为项目划定一个界限， 划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些是 不应该包括在项目范围内的，换言之，就是 定义项目管理的工作边界，确定项目的目标 和主要的可交付成果。
项目范围管理的作用
可提高项目费用、时间和资源估算的 准确性； 提供项目进度衡量和控制的基准； 有助于清晰地分派责任。
服务
组织 服务
中间 服务 补给 服务
装备 建造
测试和 评估
设计测试
维护
实施测试
全面测试
开发测试
机身
发动机
通讯
导航
控制
模板
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
项目设计工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
项目建造工作 三通一平 十建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
练习：分析新产品开发项目WBS
NOA电子设备公司的主要产品是商场用电子收款机， NOA公司现组织一个项目组开发新型具有联网数据通讯功 能的电子收款机。
开发新产品的步骤是 ：
新型电子收款机的组成 ：
A
A
E
C
C
E
I
E
I
E
注：E=执行的责任；A=最终决定权；C=必须咨询； I=必须告知
项目范围定义
项目范围定义就是把项目的主要交付成果 划分为更小的、更加容易管理的组成部分。
依据
➢ 项目范围说明书 ➢ 项目范围管理计划 ➢ 历史资料
项目范围定义的工具
➢ 工作分解结构（WBS）
项目范围定义的结果
工作分解结构
▪ 目的：明确项目所包含的各项工作 ▪ 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐 步分解成一层一层的要素（工作），直到具 体明确为止． ▪ 工具：项目分解的工具是工作分解结构 WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一 个对项目工作由粗到细的分解过程．
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示 1.0 系统
写终稿
打印 终稿
编制WBS的几种思路
基于功能（系统）的WBS 基于成果（系统）的WBS 基于工作过程的WBS
WBS分解类型
基于可交付成果的划分
上层一般以可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容
WBS举例: 轮船
0级
动电
1级 力
气
系系
统统
AB 2级 段 段
钢
3级
材 除
锈
轮船
管
1.1 元素A
1.2 元素B
1.1.1 任务
1.1.2 任务
锯齿列表
1.0 系统 1.1 元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1.2元素B
表格式的工作分解结构—写间谍小说
10.0.0 搜集背景材料
10.1.0 去图书馆
关系的资料
10.1.1 阅读有关美国—苏联
10.1.2 阅读其它间谍小说
当前人们感
注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、 分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不 要把它分解。
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工 作有唯一的编码
1000 1100
1110 1111 1112 1113
1120 1121 1122 1123
1200
WBS举例：新设备安装
0级
1级 总体设计 1100
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的 、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性
工作分解结构模板
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
0级
1级
选址
砖石 建筑
建筑物
配管配电 工作
空调设备 安装
装修 工作
扫尾工作
2级
砖石 砖石 砖石