战略管理 第二章 战略环境分析讲解
2011版《公司战略与风险管理》第二章战略分析——外部环境
第二章战略分析——外部环境内容索引1. PEST模型-政治和法律因素①政府行为对企业的影响。
政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。
②执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
③以下是印度软件企业所处的法律环境示例。
印度很早就是著作权保护国际条约－《国际版权条约》和《伯尔尼条约》的签约国。
为了适应新形势下打击盗版的需要，印度于1994年对其1957年的版权法作了较大的修改和补充，把计算机软件列入了保护范围，成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一。
④下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。
中国加入世界贸易组织以后，其已有40年历史的纺织品出口管制配额系统被取消，这对于国内纺织业是一个喜讯。
2. PEST模型-经济环境因素下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。
我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境–（1）国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。
随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。
同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。
（2）国际通信自由化浪潮冲击。
从20世纪80年代开始，以美国为首的电信企业与电信行业进行政企分开、放松管制、股份化。
这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经验。
（3）随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，同时，新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监督力度。
3. PEST模型-社会和文化环境因素①人口因素对企业战略的制定具有重大影响。
例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。
《公司战略与风险管理》行业环境分析精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第二章战略分析——外部环境第二节行业环境分析一、行业和行业环境所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。
外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。
管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
二、行业生命周期每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期(如图2—2所示)。
但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。
在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
(一)起步期在起步期，企业的规模可能会非常小。
通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。
而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。
例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。
免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。
这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。
管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。
这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。
(二)成长期一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
公司战略与风险管理第二章第一节.战略分析-外部环境分析
衡量经济环境的几项指标
信用消费
信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为 使消费者能够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。
信用消费对购买力的影响： （ 1 ）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了 更多的需求。 （ 2 ）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强， 企业的机会也愈大。
衡量经济环境的几项指标
衡量经济环境的几项指标
银行利率
社会购买力受银行利率的影响，银行利率愈高，居民储蓄 倾向愈强，导致社会购买力的下降。反之亦然。 储蓄目的是不同的： （ 1 ）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为 了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者 提供有效产品和服务。
衡量经济环境的几项指标
全球基尼系数
衡量经济环境的几项指标
社会经济发展水平
国内生产总值GDP 人均GDP 社会购买力的决定 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业 生存发展的机会就多。
衡量经济环境的几项指标
消费收入水平
消 费 者 收 入 水 平
人均个人收入：指一个国家（地区）在 一定时期内个人所得的总和除以总人口 个人可支配收入：指在个人收入中减去直 接负担的各项税收和非税性负担之后的余 额 个人可任意支配收入：指个人可支配收入减 去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后 所剩下的余额。
成熟期 成长期 投入期
衰退期
行业分为四个阶段：投入期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。
投入期
新行业刚刚诞生或初建不久，只有为数不多的创业公司投资 于这个新兴的产业。 研究、开发费用高，而产品的市场需求狭小（因为大众对其 尚缺乏了解），销售收入较低，因此此阶段创业公司可能不 但没有盈利、反而普遍亏损。
企业战略管理 第二章PPT课件
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
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一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析高处着眼战略管理流程包括三个核心领域：本章重点考点包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）国家竞争优势（钻石模型）；（7）企业资源分析；（8）价值链分析；（9）波士顿矩阵和通用矩阵；（10）SWOT分析。
宏观环境分析（主）PEST产业环境分析（客主）产品生命周期五力模型成功关键因素竞争环境分析（客）竞争对手分析产业战略群组国家竞争优势（客）钻石模型【知识点】宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Political factors）（2）经济环境因素（Economical factors）（3）社会和文化因素（Social factors）（4）技术环境（Technological factors）（一）PEST：政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的：保护企业保护消费者保护员工保护公众权益免受不合理企业行为的损害（二）PEST：经济环境1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（侧重于当下和未来的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件。
如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
企业战略管理---企业战略环境分析
企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。
也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。
因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。
战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。
1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。
因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。
外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。
1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。
1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。
1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。
1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。
例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。
公司战略与风险管理(第二章)
【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营 销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期 的（ ）。
A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段
『正确答案』B 『答案解析』成长期市场扩张，市场营销是关键。选项B正确。
【单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜 以及铜合金需求较大，铜矿开采产业营业收入增长率平均保持在50%左 右，保持一个比较高的市场增长率；一些企业在发展中不断壮大，并通 过一系列措施阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额。这说明铜 矿开采产业已经进入（ ）。
『正确答案』BC 『答案解析』对于有机蔬菜生产供应商来说，普通蔬菜生产商可 能是潜在进入者也可能是替代产品，所以正确答案为B、C。
【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空 公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（ ）。
A.进入航空业需要大量的资本投入 B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势 C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。 D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空 服务需求降低。
要求： （1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。 （2）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些 阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于 新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
第二章战略理论及分析方法
2 战略理论及其分析方法2.1战略理论2.1.1战略概念的内涵战略一词最早见诸于军事领域，是指对战争全局的策划和指挥，是军事指挥官在战争中利用军事手段达到军事目的的一种科学和艺术。
随着经济的发展，工业化进程的加快，战略一词开始用于经济领域，以次来指导企业的长远发展。
企业的战略应该包括四个相关内容，即目的性、环境适应性、科学性、资源依赖性。
所谓目的性是指企业制定战略在长期所要达到的目标。
环境适应性则是指发展战略的制定必须考虑所处的条件，照顾到各个方面，这是因为战略的主体也是环境的一个子系统，战略主体的生存与发展，甚至是变异或死亡都受制于环境。
科学性是指战略的制定必须依据客观规律，按规律制定各项措施，否则就不具有战略意义。
资源依赖性就是战略的制定或实施受战略主体对资源的拥有和运用能力。
2.1.2战略管理的主体和对象战略是企业构筑在生态环境中的长期位势的过程。
这一过程表现为企业通过理智的分析和资源安排，对自身发展方向和发展途径的规划。
因此企业战略的主体是企业本身，是代表企业发展方向的管理团队。
a、战略管理的主体特征战略管理的最高任务是实现企业的长期目标，因此，战略管理具有明显的主体导向特征，当然还有其他的一些因素对战略决策和行动发生影响。
但是，企业“如何”对这些影响产生“那些”反应，是企业的决策，战略的制定者应该考虑这些因素。
那么战略管理的主体特征应该表现以下内容：（1）企业的战略目标反映企业所有者的利益。
（2）只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能得以实现。
（3）企业内对战略目标负责的各层次都应该成为战略的制定者，使战略决策、战略实施、战略业绩考核在每一管理层次上获得统一。
（4）企业的战略应该对环境具有主动的反应能力。
（5）企业应该具有合理考核战略业绩的能力，应获得战略业绩带来的价值。
b、战略管理的对象从关键战略要素出发，战略管理的对象涉及战略制定和实施的一些关键要素的状态，包括企业的业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势。
【战略管理】战略环境分析方法
1.0 很重要 各因素权数总和为1
3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2； 一般机会 3；重大机会 4。 4）加权分数=权数×分数 5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威 胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数
资产管理比率 企业财务分析
应收账款周转天数
流动资产周转率
总资产周转率 资产负债率
负债比率 财务状况 分析 产权比率 已获利息倍数 销售净利率
盈利能力比率
销售毛利率 资产净利率 净值报酬率 每股盈余
市价比率
市盈余 股利支付率
5、管理组织分析
管理层次 管理组织的分工状况分析 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构 管理组织的合理性评价
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
6、其他条件分析
加工工艺和流程 生产能力
生产管理分析
库存 劳动力
其他内部因素分析 企业文化分析
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色
企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或 平均水平； 中 间园圈 —— 同行 业平均 水平 （ 标准 线）； 最大园圈 —— 同行业先进水平或 1.5 平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出 5~6 条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析考情分析:历年考题分值在20-22分左右。
考试以选择题主观题考核为主。
第二章第一节需要掌握的考点：1.PEST分析2.产品生命周期3.波特五力4.产业中的成功关键因素5.竞争环境分析6.战略群组分析7.钻石模型分析第二章第二节需要掌握的考点：1.企业内部资源的类型判断2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准3.企业能力的5种类型4.核心能力5.基准分析6.价值链分析7.波士顿矩阵第二章第三节需要掌握的考点注意题型，主观题多与PEST结合在一起客观题多出SWOT策略选择【专题考点】PEST分析【例题·单选】日本的企业很注重内部关系的融洽，这体现了社会和文化环境因素中的（）。
A.消费心理B.生活方式变化C.价值观D.文化传统『正确答案』C『答案解析』价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
不同的国家和地区人们的价值观各有差异，日本的企业很注重内部关系的融洽体现的是企业公众的价值观。
【考点总结】1.政治和法律环境分析政治环境分析政治因素分析包括四个方面：（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性。
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
法律环境分析：法律是政府管理企业的一种手段。
政府通过政治直接影响企业，通过法律法规来间接影响企业活动。
法律法规存在有四大目的，包括：（1）保护企业，反不正当竞争。
（2）保护消费者。
（3）保护员工。
（4）保护公众权利免受不合理企业的损害。
2.经济环境分析。
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
经济环境分析主要从以下几个方面入手：（1）宏观经济政策；（2）经济发展水平；（3）经济体制；（4）社会经济结构；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件。
3.社会和文化环境。
社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
第二章 外部环境分析 《战略管理》PPT课件
购买者讨价还价的能力
购买方的行业集中度 所购产品的标准化程度 购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要
程度 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 转换成本 购买者对市场的了解程度
替代品的威胁
来自替代品的压力主要取决于三个因素： 替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比——
现代企业面临的宏观环境
总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复 杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界 经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术） 的影响。
2.2 产业和竞争环境分析
顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的 企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；
产业环境对企业经营的影响更加直接； 产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构——五力模
2.2.3 战略组分析
战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一 组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处， 主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量 比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的 企业划分为一组或多组战略组。
战略组分析的目的
更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对 手；
规模经济图示
单 位 成 本
0
规模
规模经济的来源
大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理 成本的减少；
固定成本分摊的降低； 大规模采购和销售带来的成本优势； 连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约； 大规模生产中的学习曲线效应。
进入壁垒的本质
进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护， 除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企 业进入还取决于市场中的顾客。
产业成熟期
成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断， 产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品 更新，很少有初次购买者。
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：战略环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 企业内部环境分析（SWOT分析）2.4 战略环境分析的实践应用第三章：战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章：战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章：战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章：战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例：某知名企业的战略管理实践第七章：战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章：战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章：战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章：战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1：战略管理的定义与重要性重点：理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。
难点：区分战略管理与其他管理领域的区别，如运营管理、财务管理等。
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
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（一）教学目的和要求：通过学习本节能使用 PESTEL模型来描述组织宏观环境中的各种影 响因素。 （二）教学重点、难点：PESTEL模型 （三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析 （四）教学内容、过程：
一、战略环境的特点 二、企业面临环境的三个层次 三、环境分析 四、行业结构的战略分析——五要素竞争力分 析 （一）潜在进入者分析 （二）竞争对手之间的抗衡分析 （三）替代的威胁分析 （四）供应商和购买者分析 （五）使用五要素竞争力分析应注意的问题 五、成功的关键因素分析
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税 法 ； 外贸法 规 ； 政府 稳定性；社会福利政策； 对外来企业态度等。
经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
社会文化环境 人 口 统 计、颁布情况； 收 入分 配；生 活方 式演变 ； 人 们 工 作期望 水 平 ；教 育水平； 消费者习俗等。
退出障碍
低
进 入 障 碍 低 入 障 碍 低 高
高
稳定高收益 风险高收益
稳定低收益 风险低收益
高
从行业获得的角度看，进入壁垒高而退
出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。 潜在的进入者分析： 1 、行业扫描：当某一行业，尤其是某一 新兴行业获得高额利润时，会刺激行业 内现有企业↑投资↑生产能力↑ ，会吸 引行业外企业的进入。这样，可能会价 格↓ ，行业的利润率↓
技术环境 政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。
注：关于宏观环境，后人又补充两
个因素——环保（environmental protection）和法律（law）,所以 综合称PESTEL。
三、环境分析
（一）环境变化对行业边界的影响
环境的变化可以沿两个方向来考察：
手中进行，而是存在着五种基本竞争力 量的较量。它们是： 潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。
新入者 新入者 的威胁 供应 商 供应商的 议价能力 买方的 议价能力
产业内的
竞 争者竞者强度
买方
替代 威胁 替代
（一）对行业潜在进入者的分析需要建立两个重 要概念：进入壁垒；退出壁垒； 把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优 势行业或劣势行业。
（7）政府的有关法律和政策限制
（8）特殊的资产
（9）进入障碍的其他来源 长期合同
专利和专有技术
学习曲线效应
在很多行业，生产某种产品时，随着
人们经验的 ↑ ，单位产品的成本将 ↓ （看下图）单位成本来自整个生产周期的累积产量
（4）首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决 于行业的特点。
的多少、特性和行为。 （三）环境变化对供应商的影响 环境变化直接影响供应商的数量、 类型及其产品和供货成本。
（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，还有生活、
工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业 产生重要影响。 社会价值观的变化也能引起产品替代。 （五）环境变化对关键成功要素的影响 通常，开发技术能创造新的成功因素。
2．众多的竞争对手
3．竞争对手实力相当 4．固定成本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高
竞争对手面对激烈竞争的选择
竞争对手不止一个时，是四面出击？还
（二）对竞争对手之间的抗衡分析 1．产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其 生命周期阶段 相 适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢 ↑ ，特别 是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费 用同样多，但冲击力不同。 2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命 周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵 活性，成熟期是成品和可靠性。
3．采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应 商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重 要的。 4．市场 5．销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。 6．服务 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8．个性和文化
产生激烈竞争的因素？ 1．工业增长缓慢
四、行业结构的战略分析
行业环境是根据企业所处的行业来思考
的环境。 行业泛指由于产品类似（相互可以替代） 而相互竞争、满足同类的购买需求的一 组企业。 行业环境分析的任务是：探究某行业长 期利润潜力的来源及其状况，发现影响 该行业吸引力的相关因素，以确定企业 进行行业选择的范围和风险。
五要素竞争力分析法 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对
1．复杂性
组织所面临的环境影响因素 的多少，它们之间的相互关联性以及处 理这些环境影响所需要的知识的复杂性； 2．动态程度 环境影响因素随时间的变 化趋势。如果不随时间变化或其变化幅 度不足以影响企业的经营，则可以认为 环境是静态的，反之，是动态的。
（二）环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者
一、战略环境的特点 1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来 的，而不是过去的。 3．是动态的而不是静止的。
战略环境的三个层次
企业面临的环境分为三个层次：宏观环
境、行业环境和竞争环境。 宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST （ Political ， Economic ， Social ， Technological）
2．可能的进入者和进入方式
可来自行业内的竞争者或行业外一些企
业。 3．进入障碍 （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产 规模和产量的增加而下降，就说该项产 品或企业存在规模经济效益；
（2）差异化
（3）资金需求
（4）绝对成本优势
（5）获得分销渠道
（6）转换成本