浅析公立医院绩效管理

浅析公立医院绩效管理

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绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2020年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。

一、公立医院绩效管理工作现状

（一）组织机构不健全，配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。

（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配

绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。

（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强

绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打

快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。

（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位

一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。

（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制

目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。

二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析

（一）对绩效管理的认识不到位

公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。

（二）缺乏复合型绩效管理人员

绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。

（三）考核指标和分配方案的制定难度较大

有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院

作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。

（四）缺乏绩效沟通反馈机制

沟通和反馈是管理者和被管理者之間的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。

三、完善公立医院绩效管理的几点建议

（一）健全绩效管理组织体系

健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有