KSF-全面绩效薪酬模式
如何打造快乐得积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业得自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创得四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应得机制与文化。
全绩效KＳＦ
经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准得比重就是多少？
我得瞧法就是企业要考虑实现“全绩效”:
全员绩效:只要有价值得岗位都必须实行绩效管理
全面绩效:只要有价值得工作都必须实行绩效管理
全绩效不等于绩效主义。绩效主义就是一种唯绩效论得错误思维。全绩效就是强调将有价值得工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值得工作或岗位可以采用独特得激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面得融合,以确保绩效得激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心;
2、将职责按价值导向进行分割与定位；
３、依此形成目标、计划;
4、配以明确得薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF就是什么?KＳＦ又称为“关键成功因子”(Key Sｕccｅssful Factｏｒs ），就是指决定岗位价值得最有代表、影响力得关键性指标。在定义上其实与KＰＩ基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性得差别。
ＫSF得重要理念：
１、决定岗位成就得只有少数得关键因素;
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素,并视其为核心目标;
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、复制与扩散KＳF，让成功可持续。
KSF得主要价值就是什么？KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统得职责转化为清晰得价值
4、将对立得利益冲突转化为协作得做大共赢
5、将管理层或团队得责任转化为所有员工得共同责任
6、将员工为企业或她人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF得主要价值更多地体现在与薪酬融合。
积分制管理
积分制管理就是指把积分制度用于对人得管理，以积分来衡量人得自我价值，反映与考核人得综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人得主观能动性，充分调动人得积极性. 积分制管理得定义：简单得说，就就是用积分(（奖分与扣分）对人得能力与综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录与永久性使用。
下面通过关键词得解释，可以更加深刻得了解积分制管理。
1、人得能力。人得能力就是指一个人得学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人得特长等等,如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长,还包括个人得特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都就是员工自身拥有得，就是反映一个人能力大小得重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量得固定加分，也就就是说,员工所具备得才能，一进入公司就可以通过积分被认可.
2、综合表现。人得能力与综合表现既有联系，又有差别，因为有能力得人不一定都能表现,所以,对一个人能力加分只就是一部分，关键得还要考核她得表现.例如,一个人在一个阶段时间内,出了多少天勤，加了多少小时得班,创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议,参加了哪些有益得活动，搞了哪些创新等等，一般来说，综合表现得积分要远远大于一个人得能力积分.
３、全方位量化。就是指用积分对一个人实行３６0°量化考核。如一个员工得思想状况、工作表现、业绩大小、
责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人得综合表现,才能被公司得全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。
4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系,因而又成为非常复杂得管理工作.但由于开发了“积分制管理软件”,又使复杂得工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成,同时,日常得大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位.一般来说,不需要设专职人员,只需要配有兼职人员，一百人得公司，每天不超过一个小时得工作量，就可以完成全部得积分管理工作。
5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司,积分终身有效，使用后不减分不清零,多次重复使用不作废.积分高得可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训,可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样得福利待遇.
在积分制管理体系中，全方位量化考核与永久性使用就是积分制管理得精髓。实行这一方法得目得就就是要激励员工，让优秀得员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。湖北群艺就就是靠这一套方法，全方位调动了员工得积极性，只用了短短得五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了５0倍,创造了中小企业发展得奇迹.
如何实施Ｋ目标计划
第一步:建立KPI或ＫSＦ。
第二步：将原来得计划模式进行修改,将计划与ＫＰI或ＫＳF进行关联。
第三步：关注没有计划得KPI或KＳF，这就是改善得方向。
第四步:将月计划推导至周，每周进行检视、总结.
第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成.
在很多大型企业、跨国企业,必须设立两个委员会，一就是预算委员会，一就是薪酬委员会。前者就是大资源分配系统，特别关注投资人得投入与回报;后者就是利益再分配系统,主要关注经营管理层、各级员工获得得短中长期利益。做好预算,最基本可以实现两大价值：一就是明确了各项目标,并使之做到系统得数据化；二就是强化了内部管控,每个员工对各种支出都有责任与利益关系。
在企业管理中,老板很多就是数据盲:①不懂瞧或不瞧报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理,所以该花得钱不舍得花,不该花得钱很随意花了;③不关注数据,所以听不到数据背后得反馈、经常拍脑袋决策
目标成功之道——K目标计划。高效得目标管理必须做到四大要素：
(1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
（2)检视。员工只做公司检视得事情，必须检视到位,关注过程与细节.
（3)计划。没有行动计划,目标就就是空谈与梦想,而且计划要细到周、日。
(4）激励.利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
基于PPV得薪酬设计
一家企业人力总监回到《绩效核能10１》课堂上说:二线基层员工做了产值模式,积极性完全不同,比如以前财务部得员工们都不想做录发票、盖章得事情，现在抢着干;员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做.因为现在各项有价值得工作都实现产值化,定价计薪、多劳多得。
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工得薪酬机制,一直就是大多数企业得难题。比如财务人员、行政人员、ＨＲ部门等等。她们得工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多……在激励上,常常就是奖少扣多；在管理上，很难量化与检视.一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工得工作以“个人产值化+价值化”得模式进行设计，相信可以解决这个难题.
什么就是PPV薪酬模式PＰＶ（Pｅｒsoｎal Ｐrｏducｔｉon value)就是指基于个人产值、价值得薪酬计算模式，强调按个人得产出与价值计算员工报酬。PＰＶ得设计原理：企业与员工就是一种交易关系,企业向员工购买她直接贡献得产值与价值。如果员工做出得结果达不到企业得要求，企业可以对既定得产值标准进行减扣,并按实际认同得产值计算产值回报.
什么就是产值化管理实产值：直接创造企业收入得产值。如销售额、产量等。
虚产值:不能直接对应企业收入得工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其她岗位得产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成得产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义得产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义得产值。