供应商早期参与新产品开发的影响因素与管理方法分析

供应商早期参与新产品开发的影响因素与管理方法分析

摘要：供应商早期参与制造企业新产品的开发作为一种新型的合作模式，可以使合作双方获益。本文分析了供应商早期参与新产品开发的影响因素，并对供应商早期参与新产品开发下的供应商的管理方法和步骤进行了分析研究。

关键词：供应商早期参与；新产品开发；影响因素；管理方法

1．引言

如今技术创新的速度加快、竞争愈加激烈、顾客需求呈现多样化，企业要保持持续性的竞争优势，必须加速新产品开发，提高产品开发的效率与效果。企业不能将开发行为局限于企业的内部，而要延伸到企业的外部，充分利用企业外部的资源，一个主要趋势是允许供应商参与到机密的新产品开发流程中(即使企业丧失交易的主动，泄露核心的信息以及给企业带来经济的压力)，以期降低开发的成本与风险，提高产品品质和生产弹性，以及更有效地将新产品导入市场[l]。

有专家预言，在跨入21世纪的头几年内，激烈的市场竞争压力将要求产品生产企业的生产费用每年减少5%-8%(去除通货膨胀的因素)，继续提高产品质量和技术含量，同时压缩新产品的开发周期40%-60%。而要达到缩短新产品的开发周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的开发费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。因为，现在工业企业在进行新产品生产时所购买的原材料费用几乎超过产品销售价格的50%。另外，有效地借用供应商的经验和专门知识，可以弥补生产企业的某些不足，可以帮助企业形成缩短新产品开发周期、降低费用、减少质量问题以及改进设计等思路。即供应商会对生产企业的新产品开发技术、质量、费用和速度产生间接的、直接的、有时甚至是巨大的影响。现在国外越来越多企业已经认识到，把原材料供应商结合到企业的新产品开发项目中(特别是设备制造企业的新产品开发设计过程中)，能给企业带来不少益处。

虽然国内有关的研究报道很少，主要是李随成等对供应商早期参与新产品开发的关键影响因素分析、障碍研究以及供应商评价等；但在国外关于在新产品开发中企业与供应商有效合作的文献资料却不少。如Clark等讨论了企业在新产品开发过程中供应商的作用和由此产生的潜在的利益，认为供应商介入企业新产品项目的开发过程，是企业新产品开发策略的一个重要组成部分，并发现美国的制造企业更热衷于供应商对新产品开发过程的介入。La Bahn等研究了影响供应商早期介入新产品开发积极性的因素，他们发现当制造企业越是依赖于供应商以及有遵守合同的信誉，供应商越有浓厚的兴趣对新产品开发的早期就介入。原材料供应商对开发(生产)企业新产品开发项目介入的兴趣程度，在很大程度上会直接影响企业与供应商之间合作成功的可能性。Ragatz等通过对210家企业的调查发现，在有信息反馈的企业中，约有三分之二的企业基本达到符合期望或超过预期期望。大多数被调查企业强烈地反映，在新产品项目的开发过程中，原材料供应商应尽早地介入，并希望强化介入的深度和广度。在83家有信息反馈的被调查企业中，有60家企业提供了关于“最成功和最不成功”的有效信息。

许多企业意识到，让供应商在新产品开发的初始阶段参与进来，双方将有效地节省成本、时间[2]。供应商同样期望在参与制造企业新产品开发过程中达到自己的预期目标，早期参与制造企业新产品开发的动机不只是希望提高利润，由于参与的程度对绩效有影响，提高自身的整体绩效是最终目的[3]。明确参与的动机，再考虑是否参与制造企业的新产品开发。本文要研究的是，供应商早期参与新产品开发的影响因素有什么，以及对供应商参与新产品开发的供应商的管理方法与步骤的研究。

2．供应商早期参与新产品开发的影响因素分析

参与企业的新产品开发存在风险，合作过程中供应商的成本结构被企业所了解了，自身的利

润会进一步被压榨，导致利益降低。如果非利益驱使，那么供应商必定有其参与企业新产品开发的原因；供应商开发新产品的能力是制造企业所关心的，如果供应商开发新产品的能力不高导致开发行动延迟，会对开发速度有负影响；供应商很可能会被拥有权力优势的制造企业抛开，去选择更有能力的替代者或者独立开发。从这种意义上说，供应商想更有效的参与制造企业的新产品开发，还需要适当的参与条件。本文从供应商参与制造企业新产品开发的动因、能力和条件三个方面提出供应商参与企业新产品开发的影响因素，如图1所示。

图1 供应商早期参与新产品开发的影响因素

2.1供应商早期参与新产品开发的动机分析

2.1.1竞争压力

（1）外部竞争环境压力。随着科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，产品生命周期日趋缩短，新产品导入以及产品增加的速度不断提升，快速的产品开发流程及迅速进入市场的通道已经变成企业制胜的主要策略。这不但促使制造企业要在新产品开发过程中尽早地让供应商参与进来，整合双方互补性的资源，降低交货时间，降低产品开发的风险和成本，增加生产弹性及产品品质，从供应商的角度来看也是如此。只有尽早参与到制造商的新产品开发日程上，与制造商通力合作，才能不断加强自身的创新能力、产品品质，及降低产品开发的风险和成本，快速地获得将产品通向市场的渠道[4，5]。

（2）制造商压力。权力是跨组织关系的一个核心问题。被虏获的供应商被强有力的制造商要求去做实质性的投资(承诺)来维持商业关系。在供应链合作伙伴关系中，经常存在合作各方权力地位不对等的情况(如图2所示)。当制造商权力大于供应商权力时，制造商和供应商之间存在权力不平衡状态。供应商为了和制造商建立和维持长期的合作伙伴关系，即使在制造商提出的承诺和其预期的收益不相符时，也可能为了长期利益(如避免其他供应商竞争对手的进入等)而放弃短期利益，与制造商合作，参与新产品开发。

高

制造商相对供应商权利 低 低 高

供应商相对制造商权利

图2 制造商与供应商权力矩阵

2.1.2构建和保持与制造商的合作伙伴关系

与制造商保持长期的战略合作伙伴关系的供应商通常可以获得比其他供应商更好的绩效。通过和制造商合作，供应商可以降低库存持有成本、管理成本和销售成本。供应商早期参与到制造商的新产品开发项目中，有利于与制造商建立和维持紧密而长期的合作关系，甚至可以成为战略联盟伙伴。供应商被整合到制造商的竞争策略中，随着制造商所在的产业演化和竞争地位的提升，供应商可以和制造商共享利益与成长，因此，发展、维持和提高与制造商的伙伴关系被认为是供应商的一个有效的总体战略。