稻盛和夫阿米巴经营学习要点
阿米巴经营十二条
阿米巴经营十二条稻盛和夫阿米巴经营中的12条思想很值得中国企业家学习。
第一条：明确事业的目的与意义第二条：设定具体的目标第三条：胸怀强烈的愿望第四条：付出不亚于任何人的努力第五条：追求销售额最大化和经费最小化第六条：定价决定经营第七条、：经营取决于坚强的意志第八条：燃起斗志第九条：拿出勇气做事第十条：不断从事创造性的工作第十一条：以关爱和诚实之心待人第十二条：保持乐观向上的态度经营十二条是稻盛先生对自己的经营实践进行深入思考的产物，也是稻蛊先生创建两家世界500强企业的行动纲领。
它揭示了企业经营的规律，遵照它，经营就能成功；违背它，经营难免失败。
稻盛和夫先生说，经营的成败取决于经营者的行动。
如果经营者道成智聚专注于阿米巴经营培训：认真学习、果断落实十二条，经营者就会受得判若两人。
经营者变，公司的干部就跟着变，公司的员工也跟着变。
这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长、了不起的优秀企业。
第一条明确事业意义为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各人的目的，但必须加以明确。
有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。
但仅靠这些目的，要凝聚众多员工，齐心协力办好企业，是不够的。
目的与意义必须是高层次、高水准的，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。
要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，如果缺乏“大义名分”，事实上是行不通的。
“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
第二条设定具体的目标道成智聚专注于阿米巴经营培训：比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字明确地表述目标。
不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示出来。
而且必须在空间和时间上明确这种目标。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确的具体目标。
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记
稻盛和夫阿米巴经营实践读书笔记
稻盛和夫是日本著名的企业家和经营管理学家，在他的著作《阿米巴经营实践》中介绍了他的管理理念和实践经验。
以下是我对这本书的读书笔记：
1. 阿米巴经营的核心理念是将公司划分为小团队，每个小团队是一个独立的经营单位，负责一个阿米巴（核算单位）。
这种组织结构能够激发每个员工的创造力和责任感。
2. 阿米巴经营强调以经济实际为基础的经营决策。
每个阿米巴都需要进行利润核算，通过对阿米巴的利润状况进行分析，可以及时调整经营策略和资源配置。
3. 稻盛和夫认为，企业的核心是人而不是资金。
他提倡让每个员工都成为企业的经营者，要通过培养员工的主人翁意识和思考能力，激发他们的创新和潜力。
4. 阿米巴经营注重团队合作和知识共享。
每个阿米巴都需要建立相互支持和合作的关系，通过交流和共享经验，实现全员的共同成长。
5. 阿米巴经营倡导精益求精和持续改进的精神。
每个阿米巴都需要设定目标，并通过反思和改进不断提高绩效。
6. 在阿米巴经营中，稻盛和夫提倡大胆决策和快速行动。
他认为，只有敢于冒险并快速行动，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
7. 阿米巴经营还强调对顾客需求的重视。
企业要通过不断了解顾客需求，提供高质量的产品和服务，赢得顾客的信赖和支持。
以上是我对稻盛和夫《阿米巴经营实践》的读书笔记。
这本书提出了一种创新的管理理念，并通过实践经验进行了详细的阐述。
它对于企业经营管理者和管理学学习者来说，具有很高的参考价值。
阿米巴经营管理模式的精髓
阿米巴经营管理模式的精髓引言阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是由日本京瓷公司的创始人稻盛和夫所提出的一种管理模式。
它突破了传统的组织架构和层级管理，以小团队为单位，进行“小企业经营”的管理方式。
阿米巴经营管理模式的核心思想是将公司分成许多“小阿米巴”，每个“小阿米巴”像一个小公司一样，有自己的利润中心并进行独立的经营决策。
本文将介绍阿米巴经营管理模式的精髓，包括其核心原则、优势和实施方法。
核心原则利润中心阿米巴经营管理模式的核心是将公司分成许多个“小阿米巴”，每个“小阿米巴”作为一个利润中心进行独立经营。
每个“小阿米巴”有自己的业务目标和责任，通过自主计划、决策和执行来实现利润最大化。
这种分散的利润中心可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以更好地适应市场的变化和管理的灵活性。
共享经营信息在阿米巴经营管理模式下，每个“小阿米巴”都需要及时共享经营信息。
通过共享业务数据、财务信息和市场情报等，可以使每个“小阿米巴”意识到自己的责任和贡献，同时也可以促进不同“小阿米巴”之间的协作与合作。
共享信息还可以帮助公司管理层进行整体的决策和资源配置。
效益分配阿米巴经营管理模式鼓励将企业的效益与个人的绩效挂钩。
每个“小阿米巴”实现的利润将根据贡献度进行分配，这可以激发员工的积极性和创造力，促进他们自主决策和努力工作。
同时，这也可以帮助公司有效地奖励和留住高绩效的员工。
优势灵活性和适应性阿米巴经营管理模式具有很强的灵活性和适应性。
由于每个“小阿米巴”都是独立的利润中心，他们可以快速做出决策并迅速适应市场的变化。
这种灵活性和适应性使得公司能够更好地应对竞争和变革，保持持续的创新和优势。
激发员工积极性阿米巴经营管理模式激发了员工的积极性和创造力。
每个“小阿米巴”的成果直接与个人利润息息相关，员工可以更加清晰地看到自己的贡献价值和回报。
这种激励机制可以促使员工更加努力地工作和思考，提高整体的绩效和竞争力。
稻盛和夫阿米巴经营的核心思想
稻盛和夫《阿米巴经营》的核心思想《阿米巴经营人人都是经营的主角》是由日本管理学家稻盛和夫先生的管理专著，是稻盛先生在多家企业的阿米巴经营实践的总结，书中有非常多符合现代企业管理的观点，值得职业经理人学习。
1、人生．工作的结果方程式：人生．工作的结果=思维方式×努力×能力2、以“作为人，何为正确”进行判断3、我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。
4、京瓷的经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
5、销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。
6、阿米巴经营的三个目的：第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
6、公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱。
7、在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。
要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。
8、组织划分的三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立结算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。
不过，阿米巴绝不是分的越细越好。
组织如果分得太细，小组织乱设乱立，会造成低效，产生浪费。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
9、为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。
比如销售电子设备需要百分之几的毛利，做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少，如果外发，需要支付多少钱。
对这些情况，平时就要学习。
10、我们采用了“佣金制度”。
比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。
11、阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。
稻盛和夫《阿米巴经营》笔记
稻盛和夫《阿米巴经营》笔记1.阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
2.应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
3.和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
4.阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。
这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
5.实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。
6.在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。
7.阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
8.需要现在的数字，而不是过去的数字。
在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。
9.把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。
它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。
10.“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
11.把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。
12.通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较，阿米巴领导可以实时地掌握事先制订的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的措施。
市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场的变化。
13.“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
14.根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
阿米巴经营读书心得
阿米巴经营读书心得（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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阿米巴经营落地的三大要点
导读：稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
第一、什么是阿米巴经营？稻盛和夫认为，企业经营不能只依靠少数领导人，而应该由全体员工共同参与。
基于这一观点，尽可能将公司分割成许多小组织，让各个小组织的工作成果一目了然。
通过这种方式促使全体员工积极参与经营。
稻盛和夫特别强调了“经营应该由全体员工共同参与”，这是阿米巴经营的原点。
其原因有二：1、企业的财务数据报表太滞后，报表格式太专业，太难懂，无法让企业的干部和员工利用这些数据做分析改善，无法对生产经营起到指导和支撑作用。
2、企业的经营者与一线员工在思维方式上缺乏统一，没有一个基于核算的平台让彼此都来关心企业的经营发展。
于是，稻盛和夫通过创造和运用“阿米巴经营”这套管理手法来划小独立核算单位，建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台，达到培养具备与自己思维方式相近的经营性干部人才，我们称之为企业家的分身。
“阿米巴”是一种能够根据周边生存环境变化而调整自己的变形虫。
我们借用这个现在还存在的单细胞动物来寓意，希望我们企业的组织也能够根据周边经营环境的变化而及时调整自身的运营状态，使得企业能够基业常青。
第二、阿米巴经营的3个要点1、将企业划分成非常细小的组织细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。
能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
3、经营信息的实时性核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
第三、阿米巴经营中的核心指标：“单位时间附加价值”的作用单位时间核算最大的特点在于将销售和制造分开进行部门核算管理。
稻盛和夫阿米巴经营
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
阿米巴经营——稻盛和夫经营哲学的实学应用
阿米巴经营体系下的运营 1）阿米巴经营的运营基础——“京瓷会计学”原则2
“京瓷会计学”的根本就是在进行会计处理时，追究事物的本质，回归经营原理的原则， 并依据“做人何谓正确”这一基准做出判断
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提高核算原则
现金本位经营原则
玻璃般透明的经营原则
聚焦“资金流动”，尽可能消除介于会计利润和手头现金之间的差距
将经过正大光明的财务处理后的经营数据透明化，通过此，提高公司内部道德水平，推动全员参与经营，凝聚全体员工的力量
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持续提高核算，增加手头现金，强化财务体质
阿米巴经营体系下的运营 2）阿米巴经营的业绩管理1
在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法
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基于部门职能的活动结果，准确地反映在核算表中
阿米巴经营的经营哲学实践： 1） 提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 2） 削减经费开支——减少无谓浪费 3） 缩短时间——提高工作效率
建立阿米巴经营体系 1）组织改造——建立阿米巴经营单位
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1）明确职能，划分小集体 —根据企业经营最基本的必要职能，构建人尽其用的组织 —职能基本作用的定位 —阿米巴的组织特征：独立完成业务的单位；能够执行公司目的与策略的单位 ；能够进行独立核算的单位 —阿米巴的划分能够拓展组织事业
基于年度计划精进
通过月度计划和业绩来进行管理的目的是为了完成MP，对照MP与累计业绩，找差距，进行弥补。若达不到MP要求，事业部领导要有作为
通过“联欢会”上表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成MP的巨大能量 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
阿米巴经营的注意事项
7、强化每一个阿米巴组织
阿米巴经营十二条心得
阿米巴经营十二条心得
一、共同目标：确立明确的经营目标，并向所有员工传达和强调，让团队成员保持一致的目标意识。
二、开放沟通：建立良好的沟通机制，鼓励员工交流、反馈和分享经验，以增加团队合作和协调。
三、团队协作：强调团队协作，鼓励员工相互支持、互补长短，形成合力，共同推动企业发展。
四、自主决策：授权员工做出决策，并提供必要的培训和支持，充分发挥员工的创造力和主动性。
五、目标分解：将大目标分解成小目标，明确责任和任务，并设立明确的绩效指标来评估每个人的贡献。
六、奖惩激励：建立公平的奖励和激励机制，激发员工的积极性和动力，促进个人和公司的共同成长。
七、持续学习：鼓励员工不断学习和提升自己的技能，为公司创造更大的价值和竞争力。
八、财务意识：增强员工的财务意识，培养他们对企业的理解和关注，从而更好地参与经营决策。
九、追求卓越：鼓励员工追求卓越，不断改进和提高工作效率和质量，为客户提供更好的产品和服务。
十、快速决策：提倡迅速做出决策，不拖延，不犹豫，确保公司快速响应市场变化和竞争压力。
十一、不断创新：鼓励员工不断创新，敢于挑战现状，推动企业不断向前发展。
十二、共享成果：分享公司的成果和发展回报，让员工分享企业的成功和收益，增强他们的归属感和责任感。
以上十二条心得是实践阿米巴经营的重要原则和经验总结，通过贯彻落实这些心得，可以帮助企业建立高效的组织机制，提升团队的凝聚力和战斗力，实现可持续的经营发展。
稻盛和夫阿米巴经营学习要点
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。
小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。
小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。
可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者
稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者上周公司安排了一次关于阿米巴经营的培训，讲课老师是来自道成咨询集团的资深经营顾问顾宇峰老师。
这次课程的学习，让我对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。
什么是阿米巴？在课堂的开始，顾老师先对大家进行概念普及。
“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。
可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。
通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。
同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。
阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。
课堂中，顾老师说，随着企业的发展壮大，稻盛和夫自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。
关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。
我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。
它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。
此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。
只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。
阿米巴经营学习笔记
定价是经营之本， 实施定价与降低成本的联动 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺 用将来进行时看待能力 事业的可持续性 销售部门与制造部门携手发展 不断从事创造性的工作 确立具体的目标 强化每一个阿米巴组织 具备企业为整体的意识 领导必须身先士卒，不能完全放权给现场
在经营中具体运用哲学：让每个人都拥有“自己是经营者”
领导需要具备经营哲学
让有实力的人来担任领导：所谓的实力主义就是不分
年龄和阅历，提拔真正有才之人，让其领导岗位引领公司走向繁荣。 受到提拔重用的人，根据它所发挥的才干和业绩，也能得到相应的待 遇。 业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。阿米巴经营 虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不 遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力， 并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
第三章 阿米巴的组织构建
划分成小集体，明确职能 能应对市场变化的灵活组织
• 支撑阿米巴经营的静音管理部门
划分成小集体，明确职能
根据职能设立组织： 打造人人都具备使命感的组织：将组织按职能进行划分
还不够完全，要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让 各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责 任的使命感。
阿米巴之间的定价
需要做出公平公正的判断：
由最终售价来倒退各道工序的价格，经营高层 要有劳动价值的社会性常识，确定内部购销定 价—单位时间附加值
领导需要具备经营哲学
利害关系的对立，有损公司整体的道德观和利益：
利己思想导致问题
领导应该成为公正的裁判：利用“做人何谓正确”作为判
不撒谎、不欺骗、要正直：
阿米巴长心得12条
内容摘要
注重细节，善于观察。领导者应该注重细节，从细节中发现问题的本质，并采取有效的措施加以 解决。 创新是企业发展的动力。企业应该不断进行创新，探索新的业务模式和市场机会，以满足顾客不 断变化的需求。 透明经营。企业应该保持透明，向员工和股东公开经营信息和成果，并积极接受社会监督。 团队合作是关键。企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作和支持，共同实现企业的目标。 培养人才是企业的重要任务。企业应该注重人才培养，通过培训和实践锻炼等方式培养出更多高 素质的人才。
阅读感受
在阅读《阿米巴长心得12条》这本书后，我深深地被稻盛和夫先生以及他的管 理哲学所折服。
目录分析
《阿米巴长心得12条》是一本备受的管理学书籍，它详细介绍了阿米巴经营模 式的核心理念和实践方法。以下是这本书的目录分析，以帮助读者更好地了解 其内容。
该章节主要介绍了阿米巴经营模式的起源、发展历程以及其核心理念。其中重 点阐述了“敬天爱人”的思想，即以员工为中心，发挥员工的积极性和创造力， 实现企业与员工的共同成长。
该章节主要介绍了阿米巴经营模式的激励机制，包括员工激励的原则、方式以 及具体措施。其中重点阐述了员工持股计划和奖金制度的设计和实施。
该章节主要介绍了阿米巴经营模式的领导力培养，包括领导力的概念、特点以 及培养方式。同时，还介绍了阿米巴领导人的职责和角色定位。
该章节主要介绍了阿米巴经营模式的数字化转型，包括数字化转型的概念、必 要性以及具体实施步骤。同时，还介绍了数字化转型的核心技术和管理方法。
该章节详细介绍了阿米巴经营模式的组织架构，包括组织设计原则、阿米巴的 类型、特点以及它们之间的关系。同时，还介绍了阿米巴组织设计的关键因素 和步骤。
该章节主要介绍了阿米巴经营模式的会计管理，包括会计科目的设置、核算方 法、财务报表的编制和分析。同时，还重点介绍了阿米巴经营指标“单位时间 附加值”的概念和应用。
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韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。
小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。
小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。
可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。
销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。
其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。
为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。
研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。
3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。
．三、如何进行会计核算1、对会计核算的要求◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。
◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
◆核算项目和单位要比普通会计核算表详细：核算表是反映各经营体经营状况的一面镜子，核算项目要让每位经营体负责人和员工都能清楚地知道每项收入和费用情况，以此增进员工责任意识和参与意识（如差旅费的核算事例，有必要核算到机票、车票、的士、住宿，甚至每个人个人）。
核算单位要便于领导掌握经营情况，要让高层领导不用听汇报，就能知道盈亏在哪里（如某食品店的核算事例：按蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分类核算）。
2、单位人工核算制生产部门核算表：销售部门核算表：项项A订A总销售CB销售B外部销售B＋B2B1 C内部销售订单销售B2 内部采D库存销售C生产总E总收益DCC2C1 订单销售佣成本费用（不含人工费FC2F库存销售毛生产增加G－销售费用（不含人工费） DE －D 销售收益E＝CF 总人工总人工HG 单位人工生产增加值F I ÷G单位人工销售收益＝E÷＝IGHH÷H÷单位人工生产总值F BHJ＝单位人工销售额E＝J由上述两张核算表看出：◆销售部门与生产部门都是盈利单位：销售与生产部门都是按单位人工计算生产增加值和销售收益的，人人都成为利润创造者。
生产增加值和销售收益中都没有扣除人工费因素，所以，单位人工生产增加值和单位人工销售收益目标至少应大于等于单位人工费用，否则就会出现亏损。
◆用金额来表示目标和成果：所有票据都必须注明金额，让员工每天都能看到自己的业绩，同时，让员工直观地看到浪费的金额，就会产生心疼的感觉。
◆及时掌握部门核算：按照“单位人工核算表”制定月度计划，每天都能进行统计和反馈，及时发现和控制偏差，以此确保目标实现。
◆引入人工概念，让员工知道人力资源和时间宝贵：让员工知道单位人工费用是多少，创造多少价值才能消化人工费，从而增强工作紧迫感。
同时有利掌握总人工数，争取更多订单，确保人力资源得到充分利用。
有利促进劳力调度，减少人工浪费。
有利鼓励技术创新，提高生产效率。
◆追求销售额最大化和经费最小化：不断追求最大最小化，利润自然会增加，使得复杂事情简单化，这是会计核算本质和企业经营原则。
正常情况下，小企业会计外包，大企业报表看不到、看不懂，员工感觉息息相关。
每天一目了然，单位人工核算表就象家庭收支簿，没有成就感。
感觉企业效益与己无关，◆标准成本方式与单位人工核算制的区别：标准成本方式下生产部门按定额成本组织生产，单纯追求完成成本指标，销售价格由销售员说了算，企业盈亏掌握在少数销售人员手里，大多数员工处于无关状态。
单位人工核算制根据市场价格倒逼生产成本，着眼于通过自身钻研创新，增加产品盈利，在改善员工收入的同时，为企业和社会作贡献，从而牵动每个经营体和每位员工，员工核算意识有了天壤之别，彻底颠覆了传统的管理会计思想。
3、会计核算原则◆一一对应原则：资金、物资与票据同步流转，收入与支出一一对应。
◆双重确认原则：至少两个部门或两个以上人员对数据进行确认，包括收货、出货、收款、付款、应付、应收、票据、印章、保险箱等，采购要有相关管理部门进行监督。
◆完美主义原则：追求质量完美、百分百完成目标、核算数据准确无误。
◆瘦肉型经营原则：物资现买现用，产品现做现卖，消除库存积压，规避库存风险。
在充分用好现有设备的基础上再考虑新设备投资。
消除不能产生利润的库存和闲置设备。
◆提高效益原则：追求“最大最小化”，强化为员工造福、为公司发展的意志和使命感。
增加自有资金减少负债，积蓄投资发展后劲。
提高股东分红。
◆现金本位原则：聚焦资金流动，如实反映当月资金流向。
物资现买现用，采购金额即时计入经费开支，而不是会计制度的“发生主义原则”，消除介于资金和利润之间的占用。
◆透明经营原则：会计数据透明，经常利用会议通报经营体经营业绩以及经营方向和课题，增强员工的经营者意识和对投资者的信任，提高道德水准。
4、业绩管理要点◆准确反映部门成果：避免没有直接关系的公共分摊，分清哪项业务应当发生多少费用，实际发生多少费用，增强员工的直接责任感和工作激情。
◆核算规则要公平公正、简单明了：明确规定哪些业绩才能统计为生产、销售业绩，让一线员工能读懂规则和参与创造业绩。
◆用“业绩”和“余额”掌握业务流程：掌握4大金额和4大余额，在各个流程和时间节点上始终保持一一对应原则。
4大业绩是：接单业绩、生产业绩、销售业绩、入账业绩。
4大余额是：制造订单余额＝接单业绩－生产业绩＝在生产的＋未生产的，库存＝生产业绩－销售业绩，销售订单余额＝接单业绩－销售业绩＝制造订单余额＋库存，应收款余额＝销售业绩－入账业绩。
5、销售收入核算办法◆订单生产方式：按订单组织生产，产品直接交付给客户。
生产部门按照利润中心进行核算，销售部门作为代理机构从生产部门收取销售佣金。
生产金额生产部门销售佣金生产增加值生产成本（不含人工费）销售金额销售部门销售经费销售收益即：生产部门的生产增加值＝销售金额（即生产金额）－（生产成本＋销售佣金）销售部门的销售收益＝销售佣金－销售经费这样做的目的是：一是以市场为导向，形成顾客驱动机制，即：以销售价格驱动生产降本（即：成本＝价格－利润），而不是以生产成本驱动销售价格（即：价格＝成本＋利润）。
二是是为了避免生产与销售部门之间的价格争议，在生产与销售之间不搞内部买卖制，而实行佣金制，其佣金比例一经确定，一般保持不变，这样做符合公司整体利益。
．◆库存销售方式：销售部门依据市场行情和双方商定的价格向生产部门预订货，生产出来的产品先行入库，再由销售部门按照市场实时价格进行销售，并从中获取收益。
为防止库存风险，库存因交由销售部门进行管理，其库存利息高于即：生产部门的生产增加值＝生产金额－生产成本销售部门的销售收益＝销售金额－（销售成本＋销售经费）这样做的缺点是：虽然内部转移价格尽可能随市场价格进行变动，但两个价格时点和水平不一致，不能实时反应市场动态和彼此透明经营原则。
库存销售的促销经费也比较高，内部定价＜销售价格，而且差价是不固定的，由双方协商确定的，容易导致内部价格争议和外部价格损失。
所以，这种方式应尽量少用或不用。
◆生产部门内部购销方式：各生产部门之间象市场一样进行内部交易，内部购销价格由双方依据市场行情协商确定，即：各部门之间物资流转不是按照标准成本，而是按照内含各自附加值的内部价格进行流转的。
同时，各经营体还必须公平地负担支付给销售部门的手续费。
举例如下：经营体 A B C 合计项目100 内部采购30 70100 70 内部销售30100 对外销售100100 30 30 生产总值4010 获取佣金7 320 10 3 支付佣金7103实际负担佣金34注：表中佣金为价外佣金，为了方便理解，这里的内外部销售额及生产总值中应计入而未计入销售佣金。
表中佣金比例按销售额的10％计算。
这样做的目的是：一是定价没有标准公式，每单每产品都要依据市场变化进行协商定价，由此培养经营者意识。
当定价出现争议时，由经营管理层充分听取双方意见，作出公平决定。
二是一单一议价，以此不断向内部各经营体传递市场信息，并得到快速反应，在公司内部形成市场活力。
如果多个经营体生产同一产品时，则可选择条件有利的经营体下单。
如果公司外部条件更有利，则可向公司外部进行业务外包。
6、经费开支核算办法◆单位人工核算表不同于损益表，其经费开支包含了除人工费以外的所有经费开支。
◆物资采购费用不同于会计准则的发生主义原则，不论实际使用了多少，按“现金本位原则”全部计入当月经费。