(绩效考核)2020年张晓彤绩效管理实务
员工绩效管理张晓彤[1]
![员工绩效管理张晓彤[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/60b3cf98bcd126fff7050bf3.png)
• 有理有据
➢通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
PPT文档演模板
员工绩效管理张晓彤[1]
6，目标管理（MBO）
Ø 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
策略统一 Strategy Alignment
行为评估/反馈 Performance Evaluation 行为表现管理 Performance Mgmt
个人发展计划 Development Plan
提高表现标准 Raise Performance
Level
与公司同成长 Grow with Company
PPT文档演模板
员工绩效管理张晓彤[1]
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
➢ 全球性目标 ➢ 公司目标 ➢ 部门目标 ➢ 团队目标 ➢ 重要工作职责 ➢ 个人目标
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
PPT文档演模板
员工绩效管理张晓彤[1]
设立目标的7个步骤—以公司中层为例
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
《绩效管理实务》知识要点
《绩效管理实务》（X晓彤）课程目标：1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。
4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。
第一讲绩效考核和绩效管理制度一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为自己的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制X围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
（重复）4.认为其他事情更重要。
（重复）5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了肯定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
（重复）9.个人能力限制。
（重复）二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。
四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。
绩效管理实务-张晓彤
第八讲绩效考评中的十大误区（上）绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）【本讲重点】介绍前五种误区：像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。
在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：双方的感觉是：请选择______________Ａ巧合Ｂ遇见同乡很高兴Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？误区1———像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的眼睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
时代光华—绩效管理实务讲义(张晓彤)
绩效管理实务（讲义）张晓彤内容提要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
张晓彤《绩效管理与考核》
员工绩效记录： STAR 关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
Situation情境
Task 任务
Result 结果
Action 行动
电子评核表格—安利
四,公证员
• 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理 中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要 综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考 核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以， 公平、公正显得至关重要。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力 帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断 辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必 须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展
各层管理者担当员工的绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关
• 不断重复要领
• 循序渐进
• 跟踪辅导
绩效考核实务-张晓彤(新)
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理及KPI
(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
7，360反馈
➢ 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立
➢ 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实
➢ 该考评一般不单独 使用
➢ 优点
• 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工
绩效 • 成本很低
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
建议的考评模式
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
平衡计分卡之演进
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
员工绩效管理-张晓彤
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
路漫漫其悠远
行为表现反馈频率
路漫漫其悠远
✓
积极的反馈—正面指导反馈
➢ 保持纯粹的正面反馈
➢ 肯定行为价值
➢ 特定的行为 ➢ 描述性的
➢真心的 ➢及时
➢经常
➢逐渐减少
路漫漫其悠远
建设性反馈金点子1
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
路漫漫其悠远
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
4,行为定位等级评价 法(BARS）
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理 （MBO）
路漫漫其悠远
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次
上（如：好，中，差等）都
分派一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
C
• 良好 20%
•中
《绩效管理实务》知识要点
《绩效管理实务》（张晓彤） 5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了肯定。
课程目标：7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。
8.私人问题。
（重复）2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。
9.个人能力限制。
（重复）3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。
二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
1.提高工作绩效；5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；计划。
4.发现企业中存在的问题；第一讲绩效考核和绩效管理制度5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效考核的定义：一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16 种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为自己的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：（其中有 4 项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
（重复）绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。
四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。
张晓彤绩效管理实务完整讲义
张晓彤绩效管理实务完整讲绩效治理实务完整讲义义张晓彤张晓彤-绩效治理实务完整讲义第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意；绩效治理如何关心企业增加竞争优势；绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意；绩效治理如何关心企业增加竞争优势；什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是：〝这些职员的表现总是不能让我中意，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集了几乎所有的部门经理，研究〝什么缘故职员表现不尽人意〞，而且不能回答只说〝动力〞这两个字。
因为，动力是比较模糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：职员家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大伙儿滔滔不绝说出专门多种缘故。
调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故专门集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。
职员开始工作之前的缘故◆他们不明白该做什么◆他们不明白如何做◆他们不明白什么缘故做◆他们认为你的方法可不能奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的情况更重要◆他们推测到做这件事的负面结果◆他们推测到有超出他们操纵范畴的情况◆私人问题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事职员开始工作之后的缘故◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆显现他们不能操纵的障碍◆他们认为其他的情况更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面阻碍◆私人问题◆个人能力限制预防性治理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。