2012年投资部门工作规划(思路)

2012年投资部门工作规划（思路）

一、部门设置说明

1、部门名称：投资（发展）部

2、部门职责：

1）密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，定期和不定期地为公司领导及下属公司提供国内外巨大经济动态信息。

2）追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，收集、分析有关行业动态、市场动态和上下游合作伙伴、竞争对手动态等方面的信息。

3）围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性巨大课题进行研究，探索有助于公司发展的新领域、新项目，为公司领导提供决策依据和可供选择的解决方案。

4）公司项目投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。

5）公司投资项目运行情况的统计、监测、分析和预测，运行状况的综合评价。

3、人员配置（6人）：部门经理、规划专员、项目管理专员、投资并购专员、证券投资专员、部门助理。

根据公司目前实际需要，选择配置2人，其中由我负责处理项目管理、投资并购等所有事务，另1名助理协助处理相关事务。

4、岗位职责：

1）部门经理：

① 依据本部门工作职责，详尽组织各项工作的开展与落实；

② 详尽负责本部门如下巨大工作事项：参与公司发展规划制定与调整；负责制定并实施公司对外投资管理制度与投资发展计划；拟订投资、并购重组方案，报公司审批；

③ 负责本部门的日常管理工作：提出本部门机构设置建议；参与本部门人员招聘、组织本部门业务培训；负责本部门员工的日常绩效考核并做出相应的奖惩建议；详尽负责本部门与公司内外相关部门与机构的业务联络。

④ 公司交办的其它工作。

2）规划专员：

① 分析研究宏观经济环境的变化趋势，为公司提供国内外巨大经济动态信息分析；

② 负责行业调研和分析工作：与国内外行业研究机构、科研单位、重点院校和行业协会等建立密切联系，及时了解行业发展的最新动态，为公司的战略性投资和并购提供方向性的建议；

③ 负责国内外同业研究工作：调研和分析国内外同行业公司的优秀经营模式、管理模式，吸收优秀经验，进行业务领域的管理模式、制度创新研究，制定创新业务竞争策略和实施方案，跟踪、推动、监控、评估有关项目的进展与实施效果，促进公司创新业务的发展；

④ 负责专题研究工作：与公司相应部门进行管理、业务发展等方面的沟通，提出和接受有关研究项目的立项申请和委托，开展专题研究工作及撰写研究报告；

⑤ 公司交办的其它工作。

3）项目管理专员：

① 协调组织立项会议，参加与项目立项有关的评审工作；

② 项目实施阶段的成本控制、进度控制与质量监督，协调处理公司内外相关部门或机构的关系与详尽事务；（项目进度管理：控制、协调项目的进度和关键的时间节点，与相关部门或机构保持进度的及时沟通和相关信息数据的反馈）

③ 项目风险管理，预测项目的风险，保证项目的实现性；

④ 作为项目考核小组成员，参加公司组织的项目阶段评审，项目验收后对项目成果组织总结与评定。

⑤ 公司交办的其它工作。

4）投资并购专员：

① 根据公司发展规划，寻找潜在的投资并购机会；

② 协助投资并购机会的前期调查、分析筛选，编写项目建议书；

③ 参与投资并购项目的尽职调查、评估分析、方案设计及项目谈判；

④ 协助撰写可行性研究报告；

⑤ 协助处理投资并购项目的实施工作；

⑥ 协助投资项目的跟踪管理，并提出改进建议；

⑦ 参与项目的投资效果分析，撰写项目总结报告。

⑧ 公司交办的其它工作。

5）证券投资专员：

①分析研究国家宏观经济政策、产业政策、及相关行业发展情况；

②分析证券市场动态，对证券市场的走势提出前瞻性判断，拟定证券投资策略和投资

组合方案，并视需要及时调整；

③在权限内进行证券投资详尽操作；

④撰写证券投资季度、年度经营分析报告；

⑤ 公司交办的其它工作。

6）部门助理：

①协助部门经理处理项目投资并购、项目管理、证券投资方面的事务性工作；②协助部门经理撰写有关文件报告；

③负责部门内各类文件的整理、归档及分发呈送；

④公司交办的其它工作。

5、岗位要求：（略）。

二、募投项目管理

项目的投资建设从例外层面可以划分为多个阶段、多项管理内容，但在每一阶段都须明确什么是严重的、谁是负责人、资讯如何传递，须明确工作程序、实施要求，并做好各类交付文件的管理。

就公司目前募投项目的管理，总体思路如下：（各详尽项目需逐个明确）

1、明确项目管理的组织机构、工作任务分解、责任和职能的分配；有项目管理承包商的，需设置进度、投资、质量控制目标，对项目管理承包商进行监控；

2、进度控制的关键在于：

1）各里程碑事件要有明确的时间节点以及最后的截止日期。里程碑事件不能推迟，若发生延迟，必须明确相关方的责任，并及时补回。

2）加强各子系统之间的接口管理，保证子系统之间的相互衔接。接口管理是进度控制的关键，接口没有管理好，单位之间没有较好的沟通和协商，可能导致工期延误。

3）统筹安排，协调进行。很多业务是同时进行的，如设备采购、土建、生产准备贯穿于整个项目建设过程中，系统化思想和系统化规划是进度控制的保证。

3、投资控制需注重分阶段控制与要素控制，各项成本费用需归口各部门专业控制。

4、质量控制的关键在于：

1）流程控制：在设计、设备采购、施工安装等过程中，注重流程管理，寻找各阶段的控制点，在严重节点进行质量控制；

2）界面控制：在设计、施工、设备、调试运营各子系统之间进行界面管理，保证在技术、管理方面等进行全面交底。

5、投资建设项目的管理，必须把握关键性流程，按流程规范办事。

6、流程管理之外，界面管理需要特别重视。因建设项目管理涉及例外单位部门，它们之间的界面是项目管理最明锐之处，如果不能事先明确，就会出现扯皮问题，影响进度。

三、并购项目规划

从目标选择、达成交易到并购整合，再到胜利运营，短则半年，长则1-2年。并购是否胜利，不仅看交易是否胜利，更严重的是整合是否胜利，因此需要各部门的协助配合，需要完备的交易整合规划。

项目阶段

目标企业

的选择时间周期项目说明

并购的战略目标：市场？产品技

术？生产制造能力？管理团队？

目标企业要求：区域？产品？规

模？股权结构？组织结构？备注网络、杂志、会议论坛、会展渠道、市场销售人员或其它人士协助

1-3个月

并

购