六西格玛管理在组织中的实施.pptx
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精益六西格玛实施与企业管理创新课件
3 总结
精益六西格玛是企业管理创新的重要手段，通过自我完善实现可持续发展。
精益六西格玛在企业ห้องสมุดไป่ตู้理中的应用
质量控制
提高产品质量，降低生产成本。
风险管理
有效识别和降低风险，提高企业抵御风险的能 力。
流程优化
消除浪费，提高流程效率，加速周期时间。
供应链管理
提高供应链效率和稳定性，降低成本。
结论和总结
1 优点
以客户为中心，提高产品和服务质量；消除浪费，降低成本。
2 挑战
需要消除人们对变革的抵触情绪，需要长期坚持。
精益六西格玛实施与企业 管理创新
精益六西格玛是提高企业运营效率的一种方法。本次演讲将介绍其原理、方 法、应用、成功案例、实施过程和要素，为企业管理创新提供指导。
精益六西格玛概述
1 原理
以客户为中心，追求质量；旨在消除浪费， 减少变异。
2 方法
通过PDCA循环，使用DMAIC方法解决问题， 使改进持续。
3 应用
广泛应用于制造业和服务业，提高效率，降 低成本。
4 成功案例
丰田、GE等跨国公司均成功推广了六西格玛 方法，取得了良好效果。
精益六西格玛实施过程
1
确定项目
从质量、客户体验、成本等方面进行分析，确定改进项目。
2
收集数据
收集和分析与问题相关的数据，了解问题的根本原因。
3
分析数据
使用统计工具分析数据，找出问题的本质，并找到改进的方法。
4
改进过程
针对问题制定改进方案，落实改进，并建立控制措施，确保改进持续。
精益六西格玛关键要素
团队
形成优秀的团队，充分发挥每个人的特长，相互合 作，共同完成项目。
精益六西格玛是企业管理创新的重要手段，通过自我完善实现可持续发展。
精益六西格玛在企业ห้องสมุดไป่ตู้理中的应用
质量控制
提高产品质量，降低生产成本。
风险管理
有效识别和降低风险，提高企业抵御风险的能 力。
流程优化
消除浪费，提高流程效率，加速周期时间。
供应链管理
提高供应链效率和稳定性，降低成本。
结论和总结
1 优点
以客户为中心，提高产品和服务质量；消除浪费，降低成本。
2 挑战
需要消除人们对变革的抵触情绪，需要长期坚持。
精益六西格玛实施与企业 管理创新
精益六西格玛是提高企业运营效率的一种方法。本次演讲将介绍其原理、方 法、应用、成功案例、实施过程和要素，为企业管理创新提供指导。
精益六西格玛概述
1 原理
以客户为中心，追求质量；旨在消除浪费， 减少变异。
2 方法
通过PDCA循环，使用DMAIC方法解决问题， 使改进持续。
3 应用
广泛应用于制造业和服务业，提高效率，降 低成本。
4 成功案例
丰田、GE等跨国公司均成功推广了六西格玛 方法，取得了良好效果。
精益六西格玛实施过程
1
确定项目
从质量、客户体验、成本等方面进行分析，确定改进项目。
2
收集数据
收集和分析与问题相关的数据，了解问题的根本原因。
3
分析数据
使用统计工具分析数据，找出问题的本质，并找到改进的方法。
4
改进过程
针对问题制定改进方案，落实改进，并建立控制措施，确保改进持续。
精益六西格玛关键要素
团队
形成优秀的团队，充分发挥每个人的特长，相互合 作，共同完成项目。
6σ质量管理理念与方法(PPT 40页)
添加坚定 取消清楚的坚定源 拟制随机要素
坚定σ=0:延续改良的最终目的 σ=0，无量远处的目的, 永远达不到 由于随机要素永远存在(cú nzà i) 只能添加不能根除
向着零坚定继续添加的进程：工程方法与管理方法
第五页，共38页。
产质量量延续(yánxù)改良提高的工程统计描画
第六页，共38页。
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来(yònɡ lái)说明，为什么有些企业总是为处置 质量问
题而疲于奔命。
第十五页，共38页。
6 质量管理给我们(wǒ men)的启示
延续质量改良的目的 是坚定 =0，即 100%落在目的值上
虽然 =0可望而不 可及，但是，是理想 (lǐxiǎng)的目的
6σ管理〔六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表 示〝规范倾向〞，即数据的分散水平 〕是80年末作为一 种打破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践 ，三年后取得了绝后的成功(chénggōng)：产品的不合 格率从百万分之6210〔大约四西格玛〕添加到百万分之 32〔5.5西格玛〕，在此进程中糜费本钱逾越20亿美金。 随后许多企业效仿并片面推行6σ质量战略。但真正把这 一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而构成一 种企业文明的是在杰克·韦尔奇指点下的通用电气公司〔 GE〕。
话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。
第十三页，共38页。
6σ管理(guǎnlǐ)对顾客意味着什么
计数值质量特性(tè xìng)： 对计数值质量特性(tè xìng)，可以用这样的假定来说明：假 定 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来消费，这4个 厂家的质量水平区分是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 〔10000件产品，每件有100个小零件〕 B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平
坚定σ=0:延续改良的最终目的 σ=0，无量远处的目的, 永远达不到 由于随机要素永远存在(cú nzà i) 只能添加不能根除
向着零坚定继续添加的进程：工程方法与管理方法
第五页，共38页。
产质量量延续(yánxù)改良提高的工程统计描画
第六页，共38页。
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来(yònɡ lái)说明，为什么有些企业总是为处置 质量问
题而疲于奔命。
第十五页，共38页。
6 质量管理给我们(wǒ men)的启示
延续质量改良的目的 是坚定 =0，即 100%落在目的值上
虽然 =0可望而不 可及，但是，是理想 (lǐxiǎng)的目的
6σ管理〔六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表 示〝规范倾向〞，即数据的分散水平 〕是80年末作为一 种打破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践 ，三年后取得了绝后的成功(chénggōng)：产品的不合 格率从百万分之6210〔大约四西格玛〕添加到百万分之 32〔5.5西格玛〕，在此进程中糜费本钱逾越20亿美金。 随后许多企业效仿并片面推行6σ质量战略。但真正把这 一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而构成一 种企业文明的是在杰克·韦尔奇指点下的通用电气公司〔 GE〕。
话：第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。
第十三页，共38页。
6σ管理(guǎnlǐ)对顾客意味着什么
计数值质量特性(tè xìng)： 对计数值质量特性(tè xìng)，可以用这样的假定来说明：假 定 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来消费，这4个 厂家的质量水平区分是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 〔10000件产品，每件有100个小零件〕 B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
6SIGMA精益管理(精品PPT)
1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并开展； 到现在已是国际上炙手可热的管理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六 西格玛管理法 中国海尔、宝钢、洪都、江铃
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
精益六西格玛实施与企业管理创新课件
持续改进
鼓励员工积极参与持续改 进活动，不断优化企业管 理流程和运营效率。
03
企业管理创新与精益六西 格玛
企业管理创新的必要性
适应市场变化
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业需要不断创新 以适应市场变化。
提高企业竞争力
通过创新，企业可以开发出更具竞争力的产品和服务，提高市场 份额和盈利能力。
02
03
某零售企业
借助精益六西格玛管理理念，优化库 存管理和物流配送，提高了库存周转 率和客户满意度。
04
精益六西格玛实施的风险 与挑战
实施过程中的风险识别
组织文化不匹配
资源投入不足
精益六西格玛实施过程中可能会遇到组织 文化不匹配的风险，导致实施受阻。
实施精益六西格玛需要足够的资源支持， 包括人力、物力和财力，如果资源投入不 足，可能会影响实施效果。
未来研究的方向与重点
跨文化研究ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
针对不同文化背景下的企业，研究精 益六西格玛的适用性和有效性，以制
定更具针对性的实施策略。
创新管理
探讨如何将精益六西格玛与企业管理 创新相结合，以推动企业持续创新和
变革。
人才培养与组织变革
研究如何培养具备精益六西格玛思维 和技能的人才，以及如何推动组织变
革和企业文化建设。
数据驱动决策
利用数据和统计分析来指导决 策，确保决策的科学性和准确 性。
持续改进
培养企业内部的持续改进文化 ，鼓励员工不断寻求改进机会 并付诸实践。
02
精益六西格玛实施步骤
定义阶段
确定项目范围和目
标
明确项目的具体目标，确定项目 的范围和限制条件，为后续步骤 提供指导。
精选某公司6Sigma的实施ppt46页
6σ是开发,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.
业务
Ⅰ. 什么是6σ?
5. 6σ的适用范围
11/44
6σ改善 Process(Manufacturing& Transaction)
顾客的观点上CTQ*要素查明(Critical to Quality)
背景
必要性
我认为,我们想做的6σ也是知识经营的一部分 . . . .通过6σ,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill,用6σ造就坚定地 LG Model.
- 98年 12月 1日 6σMelt-In-
CU长Message
向往世界超一流的企业都是通过6σ经营,将顾客满足放在首位的. 找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘 为对象的革新活动. 通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.
设计FMEA
工序FMEA
开发Process
E/S制作
开发图面确定
部品入库
E/S品评会
P/L制作
P/L品评会
补品入库
P.P制作
P.P品评会
CTQ新品Data收集
工序改善活动
CTQ新品合格
CTQ确定
CTQ的Z值确定
13/44
Ⅰ. 什么是6σ?
6. 6σ改善Process
- Define/测定 区分- CTQ的散布 掌握
6σ的活动方法
8/44
Ⅰ. 什么是6σ?
3. 6σ的定义
1. 统计学的测定手段
2. 做为Tool的意义:
明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么 sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。
业务
Ⅰ. 什么是6σ?
5. 6σ的适用范围
11/44
6σ改善 Process(Manufacturing& Transaction)
顾客的观点上CTQ*要素查明(Critical to Quality)
背景
必要性
我认为,我们想做的6σ也是知识经营的一部分 . . . .通过6σ,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill,用6σ造就坚定地 LG Model.
- 98年 12月 1日 6σMelt-In-
CU长Message
向往世界超一流的企业都是通过6σ经营,将顾客满足放在首位的. 找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘 为对象的革新活动. 通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.
设计FMEA
工序FMEA
开发Process
E/S制作
开发图面确定
部品入库
E/S品评会
P/L制作
P/L品评会
补品入库
P.P制作
P.P品评会
CTQ新品Data收集
工序改善活动
CTQ新品合格
CTQ确定
CTQ的Z值确定
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Ⅰ. 什么是6σ?
6. 6σ改善Process
- Define/测定 区分- CTQ的散布 掌握
6σ的活动方法
8/44
Ⅰ. 什么是6σ?
3. 6σ的定义
1. 统计学的测定手段
2. 做为Tool的意义:
明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么 sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。
六西格玛管理在组织中的实施.pptx
工作室周会专题之五: 6 σ管理ห้องสมุดไป่ตู้系
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢ 真正关注内部顾客的声音。 ➢ 关注过程的薪酬设计体系。 ➢ 用事实与数据考核软性因素。
谢 谢!
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1620.11.16Monday, November 16, 2020
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。07:22:3307:22:3307:2211/16/2020 7:22:33 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1607:22:3307:22Nov-2016-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:22:3307:22:3307:22Monday, November 16, 2020
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
.
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
如何实施六西格玛PPT课件
文化阻力
➢ 中高层管理者不认同 ➢ 全体员工没有达成共识 ➢ 习惯于原来的做法不愿改
变
管理阻力
➢ 与现行管理模式的冲突 ➢ 没有有效的激励机制 ➢ 相关部门之间的不易协调 ➢ 培训的组织及效果不佳 ➢ 小组成员选择不当 ➢ 没有足够的资金支持 ➢ 相关部门资源不能调动 ➢ 做项目的时间不能保证
3
第3页/共73页
28
第28页/共73页
一定要编制立特许任务书
• 通过特许任务书，明确项目要解决的问题，项目的预期目标， 项目预期收益，项目的意义，项目团队以及项目完成时间等；
• 项目特许任务书是检查项目进展以及验收项目的依据 • 项目特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到项目所在部
门主管领导的批准。
29
第29页/共73页
不清 结果不易测量 成果无推广价值 不易确定回报
☺ 目的清楚
所需时间超过6个月
32
第32页/共73页
三、选好首批种子队员
第33页/共73页
三、选好首批种子队员
• 关于六西格玛黑带和绿带 • 关于首批绿带/黑带的选择和培养
34
第34页/共73页
六西格玛管理中的关键角色
六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员 ”
24
第24页/共73页
首轮项目选择建议
• 保障费用较高的流程及问题； • 造成较大资源浪费的问题； • 技术攻关项目及问题； • 过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题； • 可能造成较大市场风险的问题 • 对财务收益产生较大影响的问题，等。
25
第25页/共73页
选项时应注意
• 在项目实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证； • 作为首轮项目，其所涉及的范围应尽量小，以便于项目的组织与实施； • 尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题； • 尽量选择便于测量与收集数据的流程；
➢ 中高层管理者不认同 ➢ 全体员工没有达成共识 ➢ 习惯于原来的做法不愿改
变
管理阻力
➢ 与现行管理模式的冲突 ➢ 没有有效的激励机制 ➢ 相关部门之间的不易协调 ➢ 培训的组织及效果不佳 ➢ 小组成员选择不当 ➢ 没有足够的资金支持 ➢ 相关部门资源不能调动 ➢ 做项目的时间不能保证
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一定要编制立特许任务书
• 通过特许任务书，明确项目要解决的问题，项目的预期目标， 项目预期收益，项目的意义，项目团队以及项目完成时间等；
• 项目特许任务书是检查项目进展以及验收项目的依据 • 项目特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到项目所在部
门主管领导的批准。
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不清 结果不易测量 成果无推广价值 不易确定回报
☺ 目的清楚
所需时间超过6个月
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三、选好首批种子队员
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三、选好首批种子队员
• 关于六西格玛黑带和绿带 • 关于首批绿带/黑带的选择和培养
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六西格玛管理中的关键角色
六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员 ”
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首轮项目选择建议
• 保障费用较高的流程及问题； • 造成较大资源浪费的问题； • 技术攻关项目及问题； • 过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题； • 可能造成较大市场风险的问题 • 对财务收益产生较大影响的问题，等。
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选项时应注意
• 在项目实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证； • 作为首轮项目，其所涉及的范围应尽量小，以便于项目的组织与实施； • 尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题； • 尽量选择便于测量与收集数据的流程；
6西格玛管理(经典版).pptx
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n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
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n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
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绿带
普通成员
•企业第一次 引入6σ时外 聘
•培训黑带/ 绿带
•为黑带提供 建议和帮助
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
2.2 六西格玛中的新角色
•全职服务于 团队
•带领项、目激励的、 管理、执指行导者、
照顾、代表 团队成员
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
项目负责人/倡导者
。2020年11月16日星期一上午7时22分33秒07:22:3320.11.16
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月上午7时22分20.11.1607:22November 16, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年11月16日星期一7时22分33秒07:22:3316 November 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1620.11.1607:22:3307:22:33November 16, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
是一个业绩改进的目标
在美是国基: 于数据和事实的决策方法 每个小时将丢失2万个邮件;
是系统解决问题的工具
每周出现5000例糟糕透顶的 外科是手一术种事以故客; 户为中心的理念 主事要故是的…一机…个场赢每得天竞发争生力4的起管意理外系统
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.3 六西格玛的六个主要理念
2.3 六西格玛解决问题的模型——DMAIC
1. 界定问题（Define） 2. 测量（Measure) 3. 分析（Analyze) 4. 改进（Improve) 5. 控制（Control)
2.3 一个案例
背景：
一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严 重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
2.1 六西格玛中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管 理、指导、照顾、 代表团队成员
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职
•保证项目与企业 目标的一致
•监督与汇报
•为团队争取资源
•协调与其他六西 格玛团队的矛盾
•兼职领导或 成员
•把6σ的新 概念和工具 带到企业日 常活动中去
顾客投诉降低 程序文件化
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
第三部分：6 σ与人力资源管理
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
3.1 HRM与六西格玛推行
黑带与绿带的工作分析。 寻找黑带；为黑带备选者进行职业生涯规划。 重新考量绩效考评系统与薪酬体系。 实施六西格玛培训。 寻找或成为黑带大师。 执行设计本部门的六西格玛改进项目。
•兼职
项目•成保败证项目与企业 的负目责标者的一致
•监督与汇报
黑带
黑带大师 •为团队争取资源
•发现、解决•格问协玛题调团的与队能其的力他矛六盾西 •收集、分析数据的能力
绿带
•激励成员的能力 •赢得上司信•引任企入的业6能第σ时力一外次
普通成员•协调各方的聘能力
•培训黑带
•为黑带提供 培训和咨询
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
8 6 4 2 0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.2 六西格玛究竟是什么？
统计领域的六西格玛：
1σ = 30% 3σ = 93% 3.8σ = 99% 4σ = 99.37% 6σ = 99.99966%
管理领域的六西格玛：
❖真正关心顾客 ❖以数据和事实驱动管理 ❖针对过程采取措施 ❖预防性的积极管理 ❖无边界合作 ❖力求完美但容忍失败
1.4 六西格玛开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
第二部分：6 σ在组织中的实施:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
步 骤 团队行动
行动成果
工具示例
界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图
测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA
分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析
改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡
控 制 定期测量，改进
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。07:22:3307:22:3307:2211/16/2020 7:22:33 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1607:22:3307:22Nov-2016-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:22:3307:22:3307:22Monday, November 16, 2020
6 σ管理体系
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
本专题将着力介绍以下内容:
6 σ综述 6 σ在组织中的实施 6 σ与人力资源管理
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
1.1 六西格玛的产生与兴起
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（亿美元）
12 10
工作室周会专题之五: 6 σ管理体系
3.2 六西格玛对HRM有何启示？
➢ 真正关注内部顾客的声音。 ➢ 关注过程的薪酬设计体系。 ➢ 用事实与数据考核软性因素。
谢 谢!
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1620.11.16Monday, November 16, 2020