华为全球化之路.
经济全球化——华为的机遇与挑战
点击请替换文字 内容
华为的海外发展（续）
ECONOMIC GLOBALIZATION
（2）在欧洲扩大投资建立良好的商业环境
截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心， 下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的 六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、 沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年， 华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、 工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量 还将持续增加。为此，华为将在增强联接能力、改善联 接体验、拓展全场景接入、使能行业数字化转型等方面 努力，推动产业发展。
1.接轨经济全球化 2.华为的海外发展 3.面对几百亿的全联接市 场，华为如何抓住机遇
ECONOMIC GLOBALIZATION
经济全球化之
机遇
接轨经济全球化
ECONOMIC GLOBALIZATION
1998
1999
2000
1998年，产品数字微蜂窝服务 器控制交换机获得了专利。成 月通过了CMM4级认证。从 1998年开始，华为就把触角探
综述及评论
ECONOMIC GLOBALIZATION
当今世界，全球化已经成为了一股不可逆转的 趋势。在中国政府“引进来、走出去”的政策引导下 ，大批中国企业走出国门，参与到全球竞争当中去 。而以华为为代表的一批企业逐步摆脱了传统的以 代工为主的中国企业国际化模式，走出了一条以技 术与研发为主的国际化模式，并取得了令人瞩目的 成就。通过研究华为国际化的成功经验，可以为国 内其他正在进行国际化经营的企业提供现实的参考 意义。
综述及评论
ECONOMIC GLOBALIZATION
面对挑战： 在全球化的大环境下，华为不再只是一个国际 化企业，它是一个全球化企业，因为它不再以中国为 中心，而是以世界为中心。除了抓住了机遇以外，它 还成功地将挑战转变为了一个个大机遇。应对市场需 求的变化，华为将自己的品牌战略由“价格战”转变为 了高质量，努力实现由低端向高端的转变。面对外媒 的猜疑，华为以开放的姿态展现自我，时刻持有危机 意识。让华为在全球化竞争中占有一席之地。
华为的发展历程
华为的发展历程华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，成立于1987年。
在过去的几十年里，华为经历了快速而稳健的发展，成为全球最大的电信设备制造商之一。
本文将详细介绍华为的发展历程，从公司成立的初期到如今的全球影响力。
一、创业初期（1987-1997年）1987年，华为由任正非创立，最初是一家小型的代理商公司，主要从事电话交换机设备的销售。
在这个初创阶段，华为的主要目标是提供高质量的产品和服务，赢得客户的信任和口碑。
1990年代初，华为开始研发自己的通信设备，并在国内市场上推出了自有品牌的产品。
这标志着华为从代理商转变为设备制造商，开始了自主创新的道路。
华为积极参与国内电信市场的竞争，逐渐赢得了一些重要的合同，为公司的发展奠定了基础。
二、国际化进程（1998-2007年）上世纪90年代末，华为开始了国际化的步伐。
1998年，华为在海外设立了第一个研发中心，进一步提升了公司的创新能力和技术实力。
随后，华为开始在全球范围内扩大业务，并与许多国际电信运营商建立了合作关系。
2000年，华为在全球范围内推出了自有品牌的移动通信产品，并迅速在国际市场上取得了成功。
华为的产品质量和技术创新能力受到了广泛认可，公司开始在全球范围内扩大市场份额。
2005年，华为成立了全球化运营管理委员会，进一步加强了公司的国际化战略。
通过与全球合作伙伴的紧密合作，华为逐渐在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
三、创新驱动（2008-2017年）进入21世纪，华为将创新作为公司发展的核心驱动力。
公司加大了研发投入，致力于技术创新和产品升级。
华为在移动通信、云计算、物联网等领域取得了一系列重要的技术突破，推动了整个行业的发展。
2010年，华为推出了自有品牌的智能手机，并在全球市场上取得了巨大成功。
华为的手机产品以高性能、创新设计和竞争力价格著称，成为全球消费者的首选。
2015年，华为发布了“全联接、全场景”战略，提出了构建智能世界的愿景。
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
华为的发展历程
华为的发展历程华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，总部位于中国深圳。
自成立以来，华为公司经历了令人瞩目的发展历程，从一个小小的起步企业成长为全球知名的科技巨头。
本文将详细介绍华为的发展历程，包括公司的起源、发展阶段、重要里程碑和未来展望。
1. 公司起源（1987年-1997年）华为公司创立于1987年，由任正非先生创办。
当时的华为只是一家专注于生产电话交换机设备的小型企业。
在中国市场上，华为以其高质量和可靠性的产品迅速赢得了声誉，并开始向国际市场拓展。
2. 国际化发展（1997年-2005年）在1997年，华为开始进军国际市场，并在海外成立了多个分支机构。
公司不断推出创新产品，如无线通信设备和移动网络解决方案，赢得了更多国际客户的信任和合作。
此时，华为已经成为全球领先的电信设备供应商之一。
3. 全球扩张（2005年-2015年）在2005年，华为进一步加大了全球市场的拓展力度。
公司在全球范围内建立了研发中心、合作伙伴关系和销售网络，加强了与运营商、企业和消费者的合作。
华为的产品和解决方案逐渐涵盖了电信、企业和消费者市场的各个领域。
4. 技术创新与研发投入（2015年-至今）华为一直致力于技术创新和研发投入。
公司将大量资金投入到研发领域，拥有一支庞大的研发团队。
华为在5G技术、人工智能、云计算等领域取得了重大突破，并持续推出具有创新性的产品和解决方案。
华为的技术实力和创新能力为其在全球市场上赢得了更多的份额和声誉。
5. 重要里程碑- 1997年，华为在海外成立了第一个分支机构，标志着公司开始国际化发展。
- 2005年，华为在全球范围内建立了研发中心、合作伙伴关系和销售网络，加速了全球扩张的步伐。
- 2012年，华为超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
- 2018年，华为在全球智能手机市场份额超过苹果，成为全球第二大智能手机制造商。
- 2020年，华为发布了全球首款支持5G网络的折叠屏智能手机。
华为的全球化战略问题的研究
华为的全球化战略问题研究摘要本文首先对企业全球化战略的相关理论基础做了综述，并着重介绍了乔治·伊普教授的全球战略理论框架，伊普框架也是本文用来分析华为的全球化战略所主要使用的理论框架。
接下来，第二章介绍了华为公司的概况及其核心战略，并着重对华为的国际化历程分阶段作了回顾，重点分析其核心战略国际化的过程并总结其对于中国企业国际化的借鉴意义。
从第三章开始到第五章，运用伊普框架对华为的全球化战略问题进行分析，包括对其所在行业的全球化潜力、当前的全球化战略发展状况和全球化组织能力三个维度。
每一个维度都细分为若干个要素，每一个要素又细化成若干个子要素。
通过这样逐层细化的考察和分析，并在每一章的结尾进行尽可能量化的测度，以发现华为所在行业的全球化战略潜力水平、其当前运用全球化战略手段的程度和支撑全球化战略的组织能力三个方面的当前状况和存在的问题。
本文最后一章总结前面几章的分析，并针对华为的全球化战略目前存在的问题给出建议，最后对全球化战略理论研究的一般意义作了展望。
关键词：华为，全球化，战略4THE RESEARCH OF HUAWEI FOR GLOBALIZATIONSTRATEGY ISSUESABSTRACTThe first chapter is to review the related theories of Globalization Strategy . The Global Strategy Theory put forward by George S.Yip is the emphasis of this part and also the main framework to be used for the research of Huawei for Globalization Strategy Issues .The second chapter gives an introduction of Huawei and its core strategy , and focus on the internationalization path that has been experienced by Huawei in the past years to explore the process of its core strategy being internationalized and the sense of reference to other Chinese companies .Chapter 3 to Chapter 5 are to analyze Huawei for Globalization Strategy Issues based on the framework of Yip from three aspects including the potential for Globalization of its industry , the current status of how Globalization methods are being used , and the capability of its Organization to support Globalization Strategy . Each of the three aspects includes several factors which could also be divided into several sub-factors . After this kind of research and measuring the factors to the best degree , we can find out the current status and issues for these aspects - the potential for Globalization of the industry , the degree to which Huawei is using Globalization methods and its organization capability that supports Globalization strategy .The last chapter concludes the analysis of the whole thesis , then bring forward several suggestions based on the issues that Huawei is facing when using Globalization strategy , the significance of Globalization strategy is enlarged from special to general level in the end .KEY WORDS：Huawei , Globalization , Strategy5上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
华为的国际化历程
华为的国际化历程华为是一家享誉全球的通信设备和技术解决方案提供商，其国际化历程可以追溯到上世纪90年代。
华为的国际化旅程可以概括为四个阶段：探索阶段、渗透阶段、巩固阶段和领导阶段。
在探索阶段，华为开始寻求海外市场的机会。
1996年，华为首次出口了其通信设备到海外市场，这标志着华为进军国际市场的第一步。
然而，当时的华为还面临着诸多挑战，包括技术壁垒、市场认可度和品牌知名度等问题。
随着时间的推移，华为逐渐进入渗透阶段。
华为开始在海外设立研发中心和办事处，与当地的电信运营商紧密合作，提供更加贴近当地市场需求的产品和解决方案。
此外，华为还积极参与国际标准的制定和国际组织的合作，提升自身在全球通信行业中的话语权。
进入巩固阶段后，华为开始在全球范围内建立了一系列的合作伙伴关系。
华为与全球多家电信运营商签订了战略合作协议，加强了市场份额的稳定性和可持续发展能力。
此外，华为继续加大在研发和创新方面的投入，推出了一系列领先的产品和解决方案，赢得了更多国际市场的青睐。
如今，华为已经进入了国际化的领导阶段。
华为在全球范围内建立了遍布170多个国家的分支机构，并与全球超过1,500家合作伙伴密切合作。
华为的产品和解决方案已经广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场。
根据市场研究机构Gartner的数据，华为是全球最大的电信设备供应商，并且在智能手机市场上也取得了显著的成绩。
华为国际化历程的成功得益于其积极主动的国际化战略和持续的创新能力。
华为始终坚持以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平，以满足全球客户的需求。
此外，华为注重本地化运营，与当地政府和企业建立了紧密的合作关系，增强了在当地市场的竞争力。
华为的国际化历程也面临了一些挑战和风险。
例如，全球政治和经济环境的不稳定性可能会对华为的国际业务造成影响。
此外，华为在一些国家面临了安全和隐私问题的质疑。
然而，华为通过加强与合作伙伴和客户的沟通和信任，以及持续的技术创新和品牌建设，成功地应对了这些挑战。
华为的全球化战略与成功经验
华为的全球化战略与成功经验随着全球化的加速，中国企业正在摆脱以往的“中国制造”身份，逐渐走向世界。
其中，华为无疑是最著名的代表之一。
作为中国最大的通信设备制造商，华为已经成为全球领先的电信设备供应商，同时也在智能手机、云计算等多个领域占据了一席之地。
这一系列的成就背后，我们可以看到华为的全球化战略和成功经验。
全球化战略的基石：技术研发华为的全球化战略并非一蹴而就，而是经过多年的磨练和实践，最终逐渐形成的。
而这其中最重要的一点，就是华为一直坚持的技术研发路线。
在华为看来，技术创新是企业持续发展的关键，也是赢得市场和用户的基础。
因此，华为大力投入研发领域，将大量的资本、人力和物力投入到新技术的研究和开发中，成功地发展出了一系列核心技术和专利。
这些技术和专利不仅提升了华为的市场竞争力，也帮助华为在全球范围内建立了良好的声誉。
彼时，华为的进行了极大的创新，将核心技术及研发能力与业务相结合，从而满足客户的需求。
这也让华为成为了世界领先电信设备供应商，同时也成为了世界领先的智能手机制造商，为华为的全球化战略奠定了坚实的基石。
开放合作：全球抱团在全球化转型中，华为不断突破固有观念的束缚，鼓励开放合作。
这种开放的态度不仅帮助华为在技术领域前进，也为全球性的业务开展提供了有力支持。
作为一个中国企业，从一开始，华为就坚持秉持开放的态度，愿意与各类企业、技术公司及其他利益相关者开展合作。
随着时间的推移，这种合作模式已经成为华为走向全球的重要方式之一。
华为甚至通过构建“全球抱团”的策略，围绕核心技术建立起一整套联盟体系。
这些联盟涵盖了各种不同领域的合作内容，旨在为客户提供一种更综合、更高效的解决方案。
这种开放、合作的理念也可以在华为公司内部看到，华为员工多元化、国际化的团队与文化，相互合作、支援。
全球化：跨足各个国家和地区华为的全球化战略得以成功实施，也离不开它对跨国市场的开拓和投资。
实际上，华为的业务在海外市场上的表现一直非常不错。
华为的国际化之路及人力资源管理
国际人力资源管理讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理高召目录：一、华为的国际化之路 (3)（一）华为从1996年开始全球化战略布局（二）华为国际化之路遇到的问题（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略 (8)华为的国际化之路与人力资源策略一、华为的国际化之路华为于1987年成立于中国深圳。
在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
（一）华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。
全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。
"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。
华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。
华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。
以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。
在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。
华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。
到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。
经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。
华为国际化发展历程
华为是中国的一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其国际化发展历程可以追溯到上世纪90年代初。
以下是华为的国际化发展主要里程碑：
1996年：华为开始进军国际市场，首次在海外设立了办事处，进入俄罗斯市场。
2000年：华为在美国设立了办事处，进一步拓展北美市场。
2001年：华为成立了全球化运营中心，以加强国际业务的管理和协调。
2004年：华为进入印度市场，并与印度最大的电信运营商之一签订了重要合同。
2005年：华为开始在非洲市场扩展，并成立了全球创新中心。
2007年：华为在法国成立了研发中心，进一步加强在欧洲市场的存在。
2010年：华为超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。
2011年：华为在拉丁美洲市场取得重要突破，成为巴西市场份额第一的供应商。
2012年：华为进一步扩大了在非洲市场的业务，并成为埃及市场份额第一的供应商。
2018年：华为的全球销售额首次超过了1,000亿美元，巩固了其全球领先地位。
2019年：华为因其创新和技术领先地位受到国际认可，并在全球范围内建立了众多合作伙伴关系。
尽管面临一些挑战和争议，华为在全球范围内取得了显著的国际化成功，成为世界电信设备市场的重要参与者之一。
赢在变革——华为的三次生死转型
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
华为全球化扩张的成功实践及面临的挑战和应对策略v5(3)
针对文化差异应对策略：通过道德遵从小组，管理廉政和帮助外 籍员工对华为价值观的理解
总结：华为全球化扩张的成功因素之一：让中国“脚”穿美国“鞋”
主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面和国际接轨
如何管理10多万“知识分子”？用军队高压的管理模式肯定行不通，任正非认为：中国人 太聪明，如果不规范起来，聪明反被聪明误了。从1996年开始，华为先后聘请IBM等美国、 英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变 革，20多年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是，构造了与西方公司接 近乃至于完全相同的一整套制度和流程，用制度的力量塑造了高执行力的集体意识，落实 了以客户为中心的价值观，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素
2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，大大加强了自己在 光传输方面的技术实力。2003年中期对网络处理器厂商Cognigine的收购则大 大加强了华为在交换机和路由器核心处理器方面的能力。2013年华为收购了一 家芯片巨头在法国的业务，并以此为基础成立了手机图像研究中心 2011年华为收购美国3Leaf公司失败
应对文化差异的应对策略：从高压强制式的管理风格到开放授权共享的氛围
在以产品为中心的经济时代，管理风格大多 采用高压强制执行，教练和身先士卒的方式
一线员工大多没有话语权，高层决策，下面 层层落实的模式
在知识密集型经济时代，大多数成功转型 的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、 共享的氛围和文化，一线员工有独立判断 问题和呼唤炮火的权利
总结：华为全球化扩张的成功因素之三：让企业成为永保活力 的竞争机器
1）永远艰苦奋斗，从不松懈。不允许跟不上公司步伐的人躺在功劳簿上 2）建立华为特色的考核和人力资源体系及股权激励机制，不受外界干扰 3）对核心技术的痴迷，不依赖外部，自力更生打造自己的核心竞争力 4）对长期战略目标的坚定，不搞颠覆式创新，支持有建设性的小改进 5）自我更新与自我批判，以客户为导向对有碍企业运营的任何不合理因素坚决抛弃 6）持续的发力，失败了再爬起来，容忍失败，让失败成为未来成功的基石 7）对组织变革的长期支持与对官僚组织的变革，持续打造平台型组织 8）企业就是一台竞争机器，所有员工都是螺丝钉，不断换掉生锈的螺丝钉，保证机器持续运转 9）企业始终有“冬天意识”，这是企业长期保持竞争力的内在引擎
华为公司全球化战略探究
华为公司全球化战略探究华为公司作为一家中国科技巨头，在全球市场上拥有广泛的影响力。
华为公司的全球化战略是其在世界舞台上获得成功的重要因素之一。
那么，华为公司的全球化战略是如何运作的呢？1. 产品全球化华为公司的产品不断地在全球市场上扩张，其目标是成为一家全球最具竞争力的技术企业之一。
华为公司的产品几乎覆盖了所有与通信有关的领域，包括网络设备、智能手机、笔记本电脑和智能家居等等领域，并形成了产品矩阵。
华为公司运用全球资源，并在全球范围内培养了大量人才，这就为其产品的全球化提供了有力的支撑。
除了产品的全球化，华为公司也注重产品本地化。
这就意味着，华为公司在各个市场中，都会进行适应市场需求的调整。
例如，华为的智能手机在全球市场上都推出了各种不同型号和颜色，以满足消费者的不同需求。
此外，华为公司也声称，在开发各种手机功能和应用时，会考虑不同国家/地区的文化习惯和语言。
2. 营销全球化华为公司在全球市场的营销策略和产品迭代有着较强的关联性。
华为公司通过细致广泛的市场分析，判断需求变化，并制定相应政策。
华为在进行产品定价时，也会根据当地的人均收入、消费能力和对于品牌的偏好等因素进行调整，营销策略的全球化可以说是在产品全球化之前进行的。
近年来，在编辑、音乐和电影等领域有很多有争议的事件，但是在华为公司看来，其品牌形象是其全球化战略成功的重要因素之一。
针对此情况，华为采用了一系列不同的策略。
华为的品牌形象中很少用到象征意义的设计元素，而是注重实际的产品质量和用户的体验。
华为公司最近也开始在全球范围内进行慈善活动，以提高其对社会的贡献。
为了加强其全球化战略并提高其品牌形象，华为公司还在全球范围内招聘人才，包括一些重要的营销人员。
这些人员会根据其国家或地区的文化，制定相应的营销策略。
3. 技术全球化华为公司在全球市场的技术能力和专业知识方面也很突出，公司在全球范围内进行技术创新。
除了与行业上的领导性组织和人员合作，华为公司还与行业领袖、研究机构和媒体合作，以达到技术知识的全球化。
华为全球化战略
通信制造商的领先地位 综合成本低，研发能力强 技术创新能力强 成功的营销和客户服务 丰富的产品线和产品 全员持股，员工积极性高 优势
华为全球化战略的SWOT分析
缺乏国际化管理人才 内部管理有待规范 在3G上累计投入过多，风险大
劣势
机会
世界通讯市场的不断需求 国际市场进入壁垒降低 全球人财物资源的优化配置 政府和银行资金的支持 国际运营商降低成本
专业认证
T h a n k s ~
华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证 体系。2014年获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前 途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项
T h a n k s ~
威胁
行业竞争愈加激烈 贸易歧视、技术标准等壁垒风险 跨国巨头资金技术实力雄厚
供应商
潜在对手
华为全球化战略的五 力模型分析
供应商议价能力
新对手的威胁
国内竞争
国外竞争
购买者议价能力
顾客
替代品的相似度
替代品
04华为全球化成果
经营业绩
华为交换机连续三年全球第一（32%） 智能网用户数全球第一 NGN出货量全球第一（28%） 光网络产品全球第三（9.1%） 宽带产品全球第二（17%） 综合接入产品全球第三（4.7%）
建立与国际接轨的IT的管理 体系，学习国际管理方法
华为农村包围城市式扩张Fra bibliotek华为海外十年布局
香港 发展中国家 其他地区 发达国家
第一步:瞄准的是深圳的近邻香港
第二步:华为开始考虑发展中国家的 市场开拓
第三步:2000年之后，华为开始在其 他地区全面拓展
华为的国际化历程
组织结构
传统的国 内结构
国际科室
国际部门
全球性组织 结构
• 将华为的国际化历程与企业国际化的阶段 特征对照，华为正处于国际企业化的第三 阶段向第四阶段过渡的阶段。因为它的国 外销售额已经占据公司整个销售额的大部 分，且外向性经营已经成为公司的主要战 略目标。
• 2010年 • 华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次 于爱立信的第二大通信设备制造商。 • 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用 发布或即将发布LTE/EPC业务。 • 2011年 • 华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股 权达成协议。 • 华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。 • 推出华为honor荣耀手机。 • 华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖。 • 推出华为 Vision远见手机。 • 2012年 • 全球最薄智能手机华为Ascend P1 S发布。
Байду номын сангаас 第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
与国外市场 接触情况
国际性经营 的地点
间接地被 动地
国内
直接地主动 直接地主动 地 地
国内 国内和国际
直接地主动 地
国内和国际
公司的经营 方针 国际性经营 活动的种类
国内
国内
首先考虑国 内
国际
商品和劳 务的贸易
商品和劳务 贸易、合同 的贸易 国外投资
贸易、合同 国外投资
第三阶段
• • • • • • • • • • • • • • • • 2007年 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方 案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最 具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决 方案站点。 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络， 为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
华为出海，奋战全球化
华为出海，奋战全球化作者：许惠文来源：《销售与市场·营销版》2023年第12期如今的华为可谓红得发紫，华为已然成为显学，阐述华为“成功之道”，华为CBG（消费者事业部）手机成功之道的文章何其多也。
有人说“学华为是找死”，现在的华为规模多大，你的企业规模多大？有人说“华为你学不会”，华为的研发能力、市场能力、企业文化机制不经过几十年打造根本不可能学得来。
有华为的管理顾问说：华为不是不能学，而是要学彼时的华为，而非当下的华为；要学华为之道，而非华为招式。
秉承此意，我们翻开华为尘封已久的出海“青葱岁月”，看华为自1996年高管出国探访“游学”到2005年华为创始人任正非流着热泪说“华为出海终于成功了”，看华为如何践行从中国制造到中国营销再到中国品牌的全球化之路。
本文通过分析标杆出海企业华为CNBG（运营商业务）出海之路案例，力争为广大民营企业走出国门、全球化经营提供思考与思路。
1996年年初，华为公司仅有1个海外代表处，即莫斯科代表处，华为公司派到海外的常驻人员总共才2名。
2003年，华为公司整个国际系统人员加上为国际市场服务的中方用服人员和研发人员，已经突破2500人。
2005年，华为全球销售总额达82亿美元，其中海外市场销售额达47.5亿美元，华为国际市场的销售额首次超越国内市场；而国内市场也被华为重新定位为中国地区部，和海外的8个地区部平级。
华为的出海之路，从1996年计到2005年整整10年。
从混战“七国八制”（当时的中国电信市场被国外品牌和标准充斥，形成了著名的各种制式、各种标准的“战国”局面）到位居国内电信设备提供商之首，从中国香港产品的代理商到低价低质的模仿者再到高性价比的自主研发制造者，华为走出了一条从中国制造走向海外市场进而构筑中国品牌之路。
华为出海并非为了抢夺国外市场，而是为了未雨绸缪，应对国内电信市场的激烈竞争。
华为有“惶恐的危机主义生存哲学”，即便在1994年研制出对华为发展有重大意义的“08万门机”（数字程控交换机）之后，任正非还是说：“国内市场饱和了，华为怎么办？”华为需要在国内市场之外开辟新的市场“奶酪”。
经济全球化——华为的机遇与挑战
综述及评论
ECONOMIC GLOBALIZATION
面对挑战： 在全球化的大环境下，华为不再只是一个国际
化企业，它是一个全球化企业，因为它不再以中国 为中心，而是以世界为中心。除了抓住了机遇以外， 它还成功地将挑战转变为了一个个大机遇。应对市 场需求的变化，华为将自己的品牌战略由“价格战”转 变为了高质量，努力实现由低端向高端的转变。面 对外媒的猜疑，华为以开放的姿态展现自我，时刻 持有危机意识。让华为在全球化竞争中占有一席之 地。
经济全球化
华为的机遇与挑战
ECONOMIC GLOBALIZATION
1.全球化及其对企业影 响的相关理论阐述
2.经济全球化下华为的发展
ECONOMIC GLOBALIZATION
经济全球化之
理论阐述
全球化及其对企业影响的相关理论阐述
ECONOMIC GLOBALIZATION
1、 全球环境：今天的全球贸易由两种力量塑造：区域贸易联盟和
海外市场的抵触与风险
ADD RELATED TITLE WORDS
欧洲人对品质和质量的 注重使得价格战无地自 容，光是得到英国电信
的认证便花了两年多。
被华为视为战略要地的 美国仍不曾打消对华为 的抵触情绪。从华为进 军美国市场之初，便不
断碰壁，屡屡受挫。
抵触
质量
华为的困境
风险
而对于一些风险极高的海 外市场，华为并没有采取 望而却步的战略，而是知 难而上。其创始人任正非 把这些越是危险越往前冲 的例子，总结为华为“为 客户服务”
感谢聆听，批评指导
THANK YOU TO LISTEN TO CRITICISM GUIDANCE
任正非将之归功于“数学的力量”.这种名为 SingleRAN的创新以及分布式基站，被业内普遍认为是华 为得以崛起的一大突破。
华为走向全球化之路
华为走向全球化之路作者：朱士尧来源：《军工文化》2013年第04期1988年，华为在深圳注册时，只有六个人，44岁的任正非和其他5个大学刚毕业的年轻人。
历经10年发展，开始走向国际并吸纳全世界的优秀人才加入华为，目前华为三万多外国员工，来自世界150个国家。
同时，华为70%的销售收入来自海外。
华为已成为一个名副其实的全球化跨国公司。
2012年华为销售收入350亿美元，超过了爱立信的340亿美元，成为世界第一。
相比2011年18亿美元的利润，华为2012年的利润为24亿美元，增长了33%。
关于第一，华为董事长孙亚芳三年前在很多场合讲过，“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。
”华为为何发展这么快？华为走出去的动因和路径选择是什么原因促使华为走出去？华为发展到一定程度，愿景是要成为世界级的企业。
走出去不是为了成为世界第一，是为了活下去。
全世界都认为，中国地大人多，任何一个行业都是世界上最大的市场。
但华为认为，市场再大也总有饱和的一天，只有走向世界，才能活下去。
华为认定3G是大势所趋，很早就在3G研究上进行战略部署，连年保持高强度的技术研发投入。
鉴于国内3G发展得比较晚，而世界上早已比较流行，所以华为领先的3G技术到全球去寻找机会，反而收获了一片广阔的天地。
华为既然已经走出去，就一定要探索出一条能够活下来的路，这是路径选择。
华为在国内的发展路径是农村包围城市。
作为一个草根企业，华为开始做代理，后来自己研发，第一代产品质量差、笨重，无法销售到镇级别以上的城市，华为上至领导、下至员工，就骑着自行车到农村，给农民试用产品，并成功打开了农村市场。
之后再逐步改进性能，逐步占领区县，乃至上海北京等大城市。
华为的国际市场也是这样开拓出来的。
相比爱立信、西门子等航母级别的企业，华为自诩为蚂蚁、老鼠或者黄鼠狼，专攻航母企业无法到达的市场。
走出去一定要有矢志不渝的决心，最重要的是有千军万马的气势，这是华为的传统，并成为每一个华为员工的执行力。
华为的全球化战略
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
二、华为模式
• 华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界 少数几家能提供下一代交换系统的厂家；
• 华为“10G SDH”是世界少数能生产这种设备 的厂家；
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
进入国家和地区数 59 54 66 56 28
一、中华有为
二、华为模式
• 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” • 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了
一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力 和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时， 丰田模式相对于福特的竞争优势”。 • 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破， 是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• 华为已与世界同步推出了“城域光传输网”； • 从波分复用产品到光连接设备华为全套光网络
华为的成功,偶然中的必然
华为的成功，偶然中的必然学院法学院专业班级法学1434班学生姓名周思乐学号0501143406今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。
华为的成长史，就是一部催人向上的奋斗史。
华为率先垂范，给中国企业辟出了一条全球化之路。
在大环境相当不景气的情况下，今年上半年，华为销售收入达到创纪录的175 9亿，逆向增长30%，其中海外业务收入占比2/3。
亮丽数据的背后，饱含着太多的艰辛曲折。
十八年的国际化之路，华为屡战屡败、屡败屡战，才成就了今天的全球化格局。
华为辉煌的国际化发展历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。
华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。
93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。
到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。
目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。
短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
内外交困下得奋力突围时针拨回到2002年，互联网泡沫破灭不久，全球电信市场一片凋零。
华为主流产品的国内市场份额均已超过30%，急于突破的2G无线通信市场则被强大的国际巨头爱立信、诺基亚等牢牢把持，华为遭遇增长的天花板。
虽然华为在国内厂商中率先开发出3G产品，但苦等3年，等到的却是政策主导下的“小灵通”。
这种落后的PHS无线技术，以年平均200亿左右的设备市场规模，持续建设了4年，加上配套的手机终端市场，养肥了当年华为最大的国内竞争对手UT和中兴，他们将攫取的利润大举用于3G攻关和推进海外市场，与华为的差距逐渐缩小。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
力求持续发展，全球化战略是 “逼上梁山”的选择； 电信设备商必须符合国际标准化， 依靠区域市场难以生存。
自主知识产权与超值服务； “友商”战略；国内市场画 地为牢，以守为攻；国外市 场“低成本战略”大举进攻。
华为国际市场进入模式
切入时机 切入方式 市场选择 主打产品
在发达国家的国际化策略
根据地策略 农村包围城市 友商战略
销售收入 营业利润 ห้องสมุดไป่ตู้业利润率 净利润 经营活动现金流 现金与短期投资 运营资本 总资产 总借款 所有者权益 资产负债率
35,353 3,204 9.1% 2,469 4,009 11,503 10,155 33,717 3,332 12,045 64.3%
2012
2011
220,198 203,929
目前在全球通讯行业的地位
•华为交换机连续三年全球第一。 •智能网用户数全球第一。 •NGN出货量全球第一。 •光网络产品全球第三。
•宽带产品全球第二。 •综合接入产品全球第三。 •3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、 马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国 UMTS网络。 •在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢 占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国 际市场地位。 •华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握 WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地 区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提 供全套商用系统的厂商之一。
华为成功基因：国际化
在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”， 再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格 局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。
任正非
1 华为的全球化之路
1华 华为的全球化概况 2 华为的全球化战略与策略 3 华为各模块的全球化路径 4 华为全球化的启示
146,607 22,241 15.2% 19,001 24,188 38,214 43,286 148,968 16,115 52,741 64.6%
123,080 17,076 13.9% 7,891 4,561 24,133 25,921 119,286 17,148 37,886 68.2%
2011年
中国
73,579
65,565
EMEA
77,414
72,956
亚太
37,359
34,862
美洲
31,846
30546
合计
220,198
欧洲中东非洲片区(EMEA)
203,929
同比变动 12.2% 6.1% 7.2% 4.3% 8.0%
5年财务概要
2012 (USD
人民币百万元 Million)*
•印刷《华 为在中国》 的画册；• 参加20多个 国际通讯展， 每年在参展 的投入至少 是一个亿。
•与政府“近而 远之，远而近 之”的策略是 国际化的要求。
•淡化政府色彩， 强调华为是 100%私有企 业，不涉及国 家间政治性敏 感问题。
华为全球化战略布局
政府的扶持
—1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时， 国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问 题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。 —1996年六月一日，时任国务院副总理视察华为，明确表 示希望国产交换机打入国际市场，并允若由政府提供买方 信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相对于希 望摆脱国内市场束缚，意欲进军国际市场的华为来讲，无 疑是最大的鼓励与帮助。
1 简要概况
全球九大市场
华为手机业务
2012年，华为手机产品竞争力明显提升。我们先后发布了 全球最薄的Ascend P1手机、全球最快的Ascend D1四核 手机，具有华为特质的 Emotion UI成功商用，并初步构建 终端云服务。目前，Ascend P1在全球40多个国家全面上 市， Ascend D1四核手机也广受赞誉，被著名科技媒体 Engadget称为“你能想象的最佳四核手机，也是华为有史以 来最棒的手机！”紧跟市场需求，华为还在发达市场全面布 局LTE终端产品。在美国，华为与运营商MetroPCS合作推 出入门级LTE手机 M920 ；在西欧，华为与英国运营商合 作推出了 Ascend P1 LTE ；在日本，华为与NTT DOCOMO 合作的Ascend D1 LTE也在11月发布。
国家营销
政府关系
•华为先后创建 了8个海外地 区部，在90多 个国家建立代 表处和工程服 务网络；
•直销模式是根 据地策略的必 然选择。华为 强大的赢利能 力能够支撑庞 大的全球市场 体系；
•制定明确的渠 道政策；
•先进入电信 业发展比较落 后的发展中国 家，这些国家 的技术准入门 槛低，技术壁 垒较少，对产 品的要求也不 严格；
•在发展中国 家突破后再逐 渐向发达国家 迈进；
•华为在国际 市场的崛起 给西方巨头 造成竞争压 力。为了突 出核心竞争 力，西方电 信巨头们不 得不压缩战 线，降低研 发投入,与华 为进行战略 合作。 •华为强调与 全球同行在 技术、制造 和市场开发 领域的合作。
•“新丝绸之 路”的政策；
•“东方快车” 的品牌计划；
19,957 18,582
9.1%
9.1%
15,380 11,647
24,969 17,826
71,649 62,342
63,251 56,728
210,006 193,849
20,754 20,327
75,024 66,228
64.3% 65.8%
2010
2009
2008
182,548 30,676 16.8% 24,716 31,555 55,458 60,899 178,984 12,959 69,400 61.2%
华为在2012年Q4首次出现在智能 手机全球排名前三的厂商之列。如今，华为的产品 已服务于全球超过30亿人口。
2 华为的全球化战略与策略
华为全球化战略
目标：成为全球电信制造商
1996年开始全球化战略布局
中国加入WTO以后，国内市场 竞争环境激烈，市场份额大幅 度萎缩；通信设备关税低，国 际通讯巨头攫取中国市场。
“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾 难”。
——英国经济学人
年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才 能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已 重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的 历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危 险”的竞争对手。
——《时代周刊》
华为全球分区销售收入
人民币百万元 2012年