企业战略管理第七章
第七章企业战略管理
战略管理的含义
内因论：资源与能力 斯尔兹尼克(1957)：独特能力
(distinctive competence)安德鲁斯、 安索夫：公司使命或战略建立在“独特 能力”基础之上，它包括企业成长方式， 有关企业实力与不足的平衡思考，以及 明确企业的竞争优势和协同效应从而开 发新市场和新产品。
（三）戴维的观点
战略管理致力理，以实现企业的成功。
战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往 的机会。
战略管理的概念
战略管理定义为：企业确定其使命，根据特定的组织 外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目 标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力 将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行 控制的一个动态管理过程。
战略的特征
1．长期的目的性 企业制定经营战略的目的，不仅仅在于维持企
业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为 了企业的未来，立足于企业的长远利益。 2．高度的全局性 企业战略是由企业最高管理层直接主持制定的， 以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目 标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效 果的具有纲领性的规划和设计。
战略规划作为一种管理技术或系统，他首先对企业的 外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业 发展构成的威胁和新的发展机会，使潜在的利润最大 化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结 合，他的侧重点是制定企业的战略或者是规划企业的 行动方案。
（4）战略管理阶段 他开始于20世纪70年代初期，一直发展到今天。上述
物存在意义的探索，这是企业及人生存在的 最本质问题。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
《企业战略管理》课件 第七章
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
（一）初级阶段 • 该层次以单项信息化技术应用为主，主要表现如下： • ① 初级的生产信息化，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、
生产自动化可编程控制器（PLC）等； • ② 初级管理信息化，包括办公自动化（OA）、计算机辅助工艺编制系统（CAPP）、
的分布式控制（DCS）和柔性控制（FCS）； • ② 中级管理信息化，包括MRPⅡ、ERP等； • ③ 深入的互联网应用，包括网上询价、网上采购、网上营销等； • ④ 在信息资源的开发利用方面，建立起企业级数据库、信息资源库，实现信息共
享，初步实现计算机辅助决策。
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
互联网的应用使企业信息的交流变得简 单，这样企业的竞争也向无形变化，企业的 竞争环境由区域化向全球化发展，企业的竞 争中心也转向了虚拟竞争。作为企业需要利 用信息技术来提升自身的管理去面临竞争。
第二节 战略目标的制定
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三、企业信息化战略的地位和作用
（二）企业信息化战略的作用
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信息化战略的实施给企业采取差异化战略提供了可能
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
企业信息化战略的框架如图
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
第二节 战略目标的制定
（一）信息化战略思想的确定 （二）企业内外部环境分析 （三）信息化战略的目标的确定 （四）信息化战略方案的制订、评价和选择 （五）信息化战略的实施 （六）战略的控制
（三）高级阶段
• 该层次的企业信息化主要是以优化价值链为核心的协同设计与制造和电子商务。它 是对信息流、资金流和物流进行整合的过程，主要表现如下：
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
企业战略管理第3版案例分析第7章 教学案例
第七章经营战略：核心专长的发挥与强化案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。
格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。
三家企业两家在广东，一家在山东。
这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。
2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。
至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。
回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。
三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。
【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。
1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。
1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。
彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。
格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。
1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。
凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略ppt课件
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第二节
公司层战略的性质与主要内容
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1.公司层战略的相关概念
公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
1 行业多元化战略（简称多元化战略），指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提
供多种不同产品、服务的一种发展战略，是公司层战略的核心内容。
企业战略管理
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第七章
公司层战略
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导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司；
2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业；
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2.为什么中国企业偏好高度多元化
图 7-2 多元化动因与多元化战略行为的关系
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主要推动因素 • 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行
业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和 市场分割带来的多元化发展机会。 • 金融市场不完善与过剩资源。 • 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权 （产权不明）和治理结构（所有人缺位）， 形成“内部人控制”。 主要限制因素 • 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管 激励性报酬和任免，目前仍需完善。 • 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资 本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公 司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
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公司层战略的性质是：多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动， 这些决策和 行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的 经济
企业战略管理第七章 战略联盟
一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理
一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合 作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确 地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意 味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作 双方面的影响或作用。
联盟类型
合资企业和职能型战略联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 国际战略联盟和国内战略联盟
三、战略联盟的驱动力量
有 关 业 务 的 战 略 地 位
Байду номын сангаас
领先
（防御） 核 •获得市场和技术 心 • 确保资源供应 （保持） 利用公司地位获 得最大收益
追赶(随)
（追赶） •获取先进技术/管理 • 得到新销售渠道 （重组） 为该业务创造一些 优势和价值
★战略联盟与企业竞争力的关系： ① 战略联盟与企业制度竞争力 ② 战略联盟与企业组织竞争力 ③ 战略联盟与企业技术竞争力
④ 战略联盟与企业认知竞争力
二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
划分标准 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域
对战略联盟的有效管理： 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险
五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟 的发展过程中， 逐渐创造出一种 文化协同效应
多文化管理的手段
企业战略管理第七章在线测试
《企业战略管理》第07章在线测试剩余时间：58:40答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购，这是A、融资收购B、债权收购C、杠杆收购D、资产收购2、一个成功的收购行动的根本特征是A、有效的整合B、很容易获得资金支持C、有利于建立长期竞争优势D、获得较大的协同效应3、战略联盟主要通过共享两个或更多公司的（）来创新。
A、知识和技能B、会计和投资知识C、资本资源和资本资产D、管理风格和企业价值观4、在战略联盟中，一个公司A、被别的公司购买B、购买别的公司D、为追求共同利益，与别的公司通过资源、能力和C、在相关的行业与别的公司竞争核心竞争力的整合建立合作伙伴关系5、通常情况下，跨国联盟比国内联盟（）和（）。
A、更有利可图研发更精深B、更复杂更具风险性C、更注重合同更集中D、更普通更有用第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、为了更好地理解并购战略，可以从（）等方面对企业并购战略进行分类。
A、并购双方关系B、并购双方所处行业C、并购动机D、融资方式E、并购整合2、并购战略在实施过程中主要应该关注的是A、并购风险B、并购双方关系C、并购之前对目标公司的评估D、并购后的整合E、并购双方的资源和能力3、战略联盟合作伙伴之间联系的纽带有A、人员B、股权C、契约D、顾客E、市场4、战略联盟常见于汽车业、航空业、电信业、计算机和电子产品等行业，这些行业的共同特点是A、进入壁垒高B、全球化程度高C、规模经济明显D、技术发展快E、风险高5、在联盟结构设计中，需要关注A、隔离关键技术B、合同注明C、互换技术和技能D、寻求可靠承诺E 、联盟规模第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、同行企业除了存在竞争关系，在特定的情况下还可能会合作。
战略管理第7章习题与答案
战略管理第7章习题与答案第7章习题：一、单选题1、在下列影响战略选择的因素当中，哪项不是企业战略决策者的影响因素（）A 对待外部环境的态度B 对待风险的态度C 决策者需要和价值观D 决策者的文化水平2、下列哪个阶段不属于战略制定框架的范围（）A 信息输入阶段B 信息输出阶段C 匹配阶段D 决策阶段3、SPACE矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（）A 进取象限B 保守象限C 防御象限D 竞争象限4、战略评价的方法分为两类（）A 定性和定量方法B 直觉与数学方法C 德尔菲技术和时间序列分析法D 专家决策和回归分析方法5、在IE矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（）A 收获型和一体化战略B 市场渗透和一体化战略C 市场渗透和产品开发D 产品开发和收获型战略6、在SPACE矩阵中，下列哪项因素不是构成横纵坐标的因素（）A 竞争优势B 规模优势C 财务优势D 环境稳定性7、在GS矩阵分析法中，以（）作为评价的依据。
A 产业优势和市场增长B 竞争地位和环境优势C 市场增长和环境优势D 竞争地位和市场增长8、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段。
（）A BCG矩阵B P/MEP矩阵C QSPM矩阵D GS矩阵9、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是最具有发展潜力的类型。
（）A 问题类B 明星类C 现金牛类D 瘦狗类10、在BCG矩阵分析法中，下面哪种类型是为企业带来最多现金的类型。
（）A 问题类B 明星类C 现金牛类D 瘦狗类二、填空1、在SWOT分析方法中包含_______________四种战略。
2、BCG矩阵分析法中，有__________两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。
3、战略评价的方法包括___________________两大类。
4、IE矩阵法的横坐标为______，纵坐标为___________，他们把整个矩阵分为___个区域。
第七章 现代公司战略管理
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 5、在（ ）阶段，公司得以获得来自经验曲线的大量
利润。
• A、问号区位
B、明星区位
• C、现金牛区位 D、瘦狗区位
• 1、A • 2、B • 3、C • 4、B • 5、C
二、多项选择题
• 1 、 公司的总体战略包括（ ）。
• A、成长型战略 B、稳定型战略
• C、收缩型战略 D、事业组合战略
20% 明星
问号
事
15%
业
成
10% 现金牛
瘦狗
长
率
5%
高
1.0
低
市场占有率
• 1、明星类事业
– 是指具有高增长率，而且在此方面公司又具有 强大竞争地位的事业或产品。可以视为高速成 长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金 牛业务。
– 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来 源源不断的现金流，因为市场还在高速成长， 企业必须继续投资，以保持与市场同步增长， 并击退竞争对手。
• 2、收缩型战略又称回航战略。
• 要求缩减不获利或无前途产品的生产。以退为进， 或在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己而采用 此种策略。
• 3、稳定型战略
• 要求保持现状，当一个公司缺乏成长资源或在市场 上发展余地很小，或经理对成长无兴趣时，也常采 用这种策略。
• 二、事业组合策略
– 总体战略适合与公司只有少数相关事业，但是 当公司有许多不同的事业，特别是这些事业互 不关联时，则需要这种事业组合策略来分析各 个事业的优先级。
第三节 公司层战略
• 一、总体战略
– 是在公司层面上发展出来的一种行为总框架。 公司在单一市场或一些高度相关市场上竞争时 尤其喜欢使用这种总体战略。
企业战略管理 第七章
（二）企业文化的分类与战略匹配
1、企业文化的分类
内向性
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灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
奎因的企业文化分类
外向性
负面
正面
高
网络型 社 （社交型） 交 性
散裂型 （分散型）
共有型 （融合型）
图利型 （目标型）
低
低
高
团结性
双S企业文化分类模型
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2、企业文化与战略的匹配
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以 分解、组合和协调的框架体系（斯蒂芬.罗宾斯）
组织结构就是企业正式的配置机制、程序机制、 监督和治理机制及授权和决策过程（迈克尔.希特）
4
2、组织结构与战略的关系
战略决定结构，结构支持战略
企业内外部环 境发生变化
出现新的管理 问题
组织绩效下降
组织绩效得到 改进
任何成员都不应该对非自己主管的业务 作出决策；
不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通
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厂长
3、直线职能型
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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4、事业部型
总经理
职能部门
职能部门
事业部经理
—— William Ouchi
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2、企业文化的构成要素
（1）企业环境，对企业文化的发展和形成具有 关键影响；
（2）价值观，是企业文化的核心和基石，组织 的基本思想和信念；
（3）英雄，企业文化的浓缩和结晶，通过一些 传说和故事，把企业价值观人格化成为员工 楷模；
旅游企业战略管理课程第七章旅游企业国际化扩展
国成长中，企业同时为获取低 成本和适应各地区差别化而努 力，一方面按照成本最低原则
在全球范围内规划其全部功能
活动，另一方面则高度重视地
区差别对企业活动的要求。
六、钻石模型 迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个
决定因素，构建了钻石模型。
有利因素状况
（物质、人力、资金、知 识、基础设施）
钻石条 件（强大 国内市场 需求）
品或服务。 相互依存，而总部试图将这些业务单元
整合；
（3）全球化战略对本地市场的反应相
对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的
协调战略和业务决策，所以难以管理。
国际化 行为
含义
特点
跨国化战略是让企业可以实现
全球化的效率和本土化的敏捷
反应的一种国际化战略。在跨
跨国化 战略
一个企业在许多国 家从事经营，但总 部仍设在其所在地。
• 最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求 效率；寻求战略性资产。
• 1.经济的全球化和国内旅游市场的全面开放； • 2.我国旅游企业自身改革与发展的需要； • 3.旅游产品的特性和旅游消费行为的影响； • 4.我国出境旅游市场的形成与发展。
三、旅游企业国际化经营的战略途径
• 1.发放许可证——特许经营和管理合同； • 2.海外投资； • 3.战略联盟； • 4.全球跨国企业。
从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式 如下：
产品在高收入国家被开发→创始者的出口市场中的企 业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品→生产 成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入 国家竞争出口往其他国家的业务→低成本国家与高收入国 家同时竞争高收入国家的国内业务。
谢谢！
企业战略、 结构和同业 竞争
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❖ 美国政府对企业并购持前所未有的支持态度。
第四节 公司发展战略实施方式
2、按并购双方的资产和股权发生改变的方式来划分有三种： （1）吸收合并；即两家或两家以上的企业合并，其中一家
❖ 跨国并购垄断化占有很大比重；如：1998年5月，美国第三 大汽车公司克莱斯勒公司与德国戴姆勒----奔驰公司合并， 总资产达380亿美元，并购后的戴姆勒----克莱斯勒公司仅 次于通用汽车公司。
第四节 公司发展战略实施方式
❖ 并购浪潮涉及的行业相对集中，行业分布出现新的特点；主 要集中在金融服务业、生物医药保健业、电子信息业、石油 化工业，国防航空航天业以及大众传媒业等六个行业。
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
债 的“垃圾债券”，向外界融资，以此取得另一企业的控制
权， 然后利用后者的现金流来偿还负债的一种并购方式。（由 此创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹）
第四节 公司发展战略实施方式
➢ 第五次并购浪潮发生在20世纪90年代自1994年以来，企 业并购来势之猛，规模之大，交易金额之多是美国历史上 前所未有的。1994到1999年年均并购6800起左右，年均并 购额近7000亿美元。第五次并购浪潮呈现以下六个方面的 主要特点：
❖ 并购数量和金额规模空前；如：1998年12月1日，美国埃克 森石油公司以722亿美元买下美国美孚石油公司，新公司埃 克森----美孚石油公司股价总值达2380亿美元。
第四节 公司发展战略实施方式
❖ 并购企业以“强强联合”成为这一时代主流；如：2000年1 月10日，美国在线公司有限责任公司（AOL）宣布以1720亿 美元收购《时代》----华纳公司（Time--Warner），新公司 的市值大约为3500亿美元，筑成世界最大的媒介帝国；1996 年，美国波音公司以140亿美元收购麦道公司；1995年7月， 美国娱乐业巨头迪斯尼公司以190亿美元收购美国广播公司 （ABC）的母公司。
从经济学上的涵义理解：并购------一家企业以一定的代价和 成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的 经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。
第四节 公司发展战略实施方式
1、兼并（merger） 含有吞并、吸收、合并之意。<<大不列颠百科全书>>对 merger一词的解释是：指两家或更多的独立企业、公司合 算成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多
第七章 公司战略
本章内容提要: 四、公司发展战略实施方式 五、国际化战略
第四节 公司发展战略实施方式
公司发展战略实施方式有三：公司内部开发、合资经 营和并购。 一、并购战略概念与类型
(一）概念：并购战略是实现公司战略的手段之一。它 是兼并（merger）与收购(acquisition)的合称。很多专业书 籍中把merger and acquisition 联用为一个专业术语，缩写 为“M&A”
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
第四节 公司发展战略实施方式
➢ 第三次并购浪潮发生在20世纪五六十年代的1951—1969 年，其中以60年代后期为最高潮，1965—1971年7年间合 并公司数增加到10575家。以混合并购为主（占比重为 82.6%）。 ➢ 第四次并购浪潮发生在20世纪70年代中期至80年代末的 1975—1991年，并购资产总额达到3000亿美元。横向并购 再次成为主导形式，而且产生了一种新的并购方式----举 债并购即“杠杆收购”：指一企业通过发行高风险，高负
➢ 第二次并购浪潮发生在20世纪20年代的1915—1930年，有近 12000家企业被兼并收购，涉及公用事业，银行，制造业和 采矿业。以纵向并购为主，如福特汽车公司形成了一个生产 焦碳、生铁、钢材、铸件、锻造、汽车零部件，装配以及运 输，销售和金融等环节的统一联合企业。（大鱼吃小鱼占到 下，企业通过产权交易获得 其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得它们 控制权的经济行为。 广义兼并——在市场机制作用下，企业通过产权交易活动 获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。
第四节 公司发展战略实施方式
二者主要差别在于：
狭义兼并：被兼并企业丧失法人资格，而兼并企业的法人 地位继续存在。相当于公司法和会计学中的吸收合并。 广义兼并：被兼并企业法人地位可能丧失，也可能不丧失， 而是被控股，兼并企业的法人地位也不一定不丧失（可能 丧失，也可能不丧失）。包括吸收合并、新设合并与控股 等形式。
第四节 公司发展战略实施方式
(二)类型： 1、按并购双方所处的行业来分，企业并购类型主要有三种： (1)横向并购：同一产业和部门内的集中（相同行业生产同类
产品企业之间并购） (2)纵向并购：生产同一产品不同阶段企业之间并购即纵向一
体化。 (3)混合并购：不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之
间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。