供应链管理系统框架理论
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中,对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ?
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略:以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品;顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链:高效率的供应链,它通过限制产品品种和提高规 模经济,重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链:高度灵活、随机应变的响应性供应链,它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计,要注意四点:
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行,并与战
略目标保持一致; 二是要从市场需求的角度出发,综合运用企业的能力和优势;
三是发挥企业各类人员的创造性,集思广益,并与其他企业
共同协作;
四是建立科学的评价体系及组织管理系统,进行技术经济分
用的,既能为客户提供最大化的附加值,又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 (领袖企业) 业
供应链管理框架理论33750
供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义(一)供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益。
供应链管理通过多级环节,提高整体效益。
每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统。
同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整.2.供应链管理的特征(1)以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力;(2)企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益;(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理;图1—4 供应链管理的范围(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;(5)利用信息系统优化供应链的运作;(6)缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求;(7)减少采购、库存、运输等环节的成本.以上特征中,(1)(2)(3)是供应链管理的实质,(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法,而(6)(7)则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力.二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台,供应链管理应把重点放在以下几个方面:(一)供应链战略管理。
供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时,必须从企业发展战略的高度考虑问题。
它涉及企业经营思想,在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施.供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略.(二)信息管理。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容,是一个庞大而复杂的工程,也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系,形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此,在进行供应链设计时,需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用,恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次,就是完成组织设计,支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益,关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是,这并不是说只要将所有企业捏合到一起,就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作,最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此,供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括:基于供应链环境生产计划与控制模式,主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型,等等。
其次,与同步生产组织匹配的库存控制模式,如何应用诸如自动补货系统(AS/RS)、供应商管理库存(VMI)、接驳转运(Cross Docking)、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术,实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式,使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求(包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等),真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
供应链管理模型与案例分享
供应链管理模型与案例分享随着全球化和信息化的发展,供应链管理在企业运营中扮演着越来越重要的角色。
供应链管理模型是一种用于优化供应链流程的理论框架,通过对供应链各个环节的规划、组织、控制和改进,提高企业的运营效率和竞争力。
本文将介绍供应链管理的基本模型,并分享一些成功的案例,以期能为读者对供应链管理的理解提供帮助和启示。
供应链管理的核心模型可以分为三个层级:战略层、战术层和操作层。
战略层主要涉及供应链的整体规划和策略制定,包括确定供应链的目标、选择合作伙伴、确定产品组合和定价等。
战略层的决策对整个供应链的运行和效果具有重要的影响。
战略层模型的一个典型案例是苹果公司的供应链管理策略。
苹果公司通过垂直整合和合理的合作伙伴选择,实现了供应链的高度集中化管理。
这种管理模式使得苹果公司能够更好地掌控供应链的质量、成本和交货期。
战术层是指在战略层制定的框架下,通过具体的运营计划和资源配置来实现供应链的目标。
在战术层,供应链管理模型主要涉及供应链网络的设计、库存管理、运输计划和供应商合作等。
一个典型的成功案例是亚马逊的供应链管理模型。
亚马逊通过建立全球物流网络和自动化的仓储系统,实现了高效的订单处理和产品配送。
亚马逊的供应链管理模型具有高度的灵活性和适应性,能够快速适应市场需求的变化,提供快速、准确的配送服务。
操作层是指供应链管理的具体执行层面,包括采购管理、生产计划、物流管理和售后服务等。
在操作层,供应链管理模型主要着重于各个环节的协调和执行。
操作层的关键在于优化供应链流程,提高效率和准确性。
近年来,华为公司通过有效的供应链管理模型取得了卓越的成绩。
华为建立了全球化的供应商网络,通过供应链合作伙伴的紧密协作和信息共享,实现了供应链的高度整合和协同。
这种供应链管理模型使得华为能够灵活、高效地满足客户需求,提高产品的交付速度和质量。
除了上述的供应链管理模型,近年来新的模型也在不断涌现,以满足不断变化的市场需求。
例如,可持续供应链管理模型强调对环境和社会问题的关注,通过采取环保措施和社会责任实践,提高企业的可持续发展能力。
供应链管理要素与运行机制
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
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生产作业
订单交付
需求管理
回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
图1 供应链管理涉及的领域
7
❖ 供应链管理细分为基本职能领域和辅助职能领域. 前者包括:产品开发、产品技术保证、采购、
制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、 市场营销等;
提前期 产品在多不样增性加成本的前提低下(缩1短0提-20前)期
选择供应商方法 平均预选测择误的差重幅点度是依据1成0本%和质量
平均缺货率
1%-2%
产品设计战略 平均季末降绩价效比最率大、成几本乎最为小0
MTO产品的提前期 6个月到1年
响应型供应链
快速响创应新不性可产预品测的需求、减少过期库存 不可预测产品的减价损失 3个月消到除1多年余的缓冲能力
后者包括客户服务、设计工程、会计核算、人 力资源等。
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供应链管理注重总成本与用户服务水平之间的关系, 为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起,从而最 大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群体 获益的目的。
图2所示是一个涵盖了供应链的网络结构、供应链业 务流程和供应链业务流程和供应链管理元素管理中的各种 业务流程框架模型。
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5
2.2、 供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
❖ 供应链管理主要涉及六个主要领域:
▪ 需求管理(demand management)
▪ 计划(planning)
▪ 订单交付(fulfillment) ▪ 物流管理(logistics management)
集成化供应链管理理论模型
对未来研究的展望
随着全球化和信息化的发展,集成化供应链管理的应用范 围和深度将不断拓展,未来研究可以进一步探讨其在不同 行业、不同国家的应用情况和效果。
随着技术的不断创新,如物联网、大数据、人工智能等, 未来研究可以探索如何将这些技术应用于集成化供应链管 理中,提高供应链的智能化和自动化水平。
供应商管理
集成化供应链管理有助于制造业更好地管理供应商 ,确保原材料的供应稳定、质量可靠,降低采购成 本。
库存管理
集成化供应链管理可以实现库存的实时监控 和预测,降低库存成本,提高库存周转率。
零售业的集成化供应链管理
销售预测与需求管理
通过集成化供应链管理,零售业可以对销售数据进行实时 分析,预测市场需求,优化库存结构,提高客户满意度。
信息共享
通过信息技术手段实现供应链各环节信息的实时共享,提 高信息传递的准确性和效率。
跨组织协同
集成化供应链管理强调不同组织间的协同合作,打破组织 边界,实现信息流、物流、资金流的畅通。
资源优化
通过对供应链资源的整合和优化,实现整体效益的最大化 。
集成化供应链管理的必要性
提高企业竞争力
通过集成化供应链管理,企业能 够更好地应对市场变化,提高响 应速度,增强竞争力。
降低成本
通过资源整合和优化,降低库存 成本、运输成本等,提高整体运 营效率。
提升客户满意度
通过信息共享和流程协同,提高 客户服务水平,满足客户需求, 提升客户满意度。
集成化供应链管理的优势
提高运营效率
01
通过信息共享和流程协同,减少重复和浪费,提高运
供应链管理理论
04
采购管理与供应商选择技巧
采购策略制定和执行过程剖析
采购需求分析 明确采购目标,分析所需产品或服务的
规格、质量、数量、价格等要素。
采购策略制定 根据采购需求和市场调研结果,制定 相应的采购策略,包括采购方式、合
同条款、交货期等。
市场调研与供应商寻源 了解市场状况,收集供应商信息,评 估供应商能力和信誉。
供应链结构组成要素
厂家
即产品制造业。产品生产的最 重要环节,负责产品生产、开 发和售后服务等。
零售企业
将产品销售给消费者的企业。
供应商
指给生产厂家提供原材料或零、 部件的企业。
分销企业
为实现将产品送到经营地理范 围每一角落而设的产品流通代 理企业。
消费者
是供应链的最后环节和终点。
供应链中角色与职责划分
创新业务模式
通过整合创造新的商业模式和竞争优势,提升供应链整体绩效。
协同与整合关系探讨
01
协同与整合的联系
02
目标一致性:协同和整合都是为了实现供应链整体最优和成 员共赢的目标。
03
相互依存性:协同需要整合提供资源和支持,而整合则需要 协同来确保实施效果。
04
协同与整合的区别
05
侧重点不同:协同侧重于策略和运营层面的合作与协调,而 整合则更侧重于资源和结构的优化与重组。
• 复杂性:供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以其结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
• 动态性:供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需 要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。
• 面向用户需求:供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生 的,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服 务流、资金流运作的驱动源。
供应链治理理论研究_概念_内涵与规范性分析框架_李维安
这 是 交 易成 本 经 济 学 中的 一 个 经典 案例。 最初 的
基础上 追求自身利益的最大化, 由此产生了供应链 行为 汽车车身是借鉴马车车身生产的技术, 是开放性的、 以
目标上的冲突。 其次, 成员之间的相互独 立产生了信息 木 材为主要原 料 的车身。 到 1919 年 流行 趋 势 开始 转向
越 来越高、 消费者的需求日益多元化和时尚化等。 任 何 对供应链治理内涵界定得不清晰。 此外, 虽然现有研究
一家企业都不可能具备它所需要的全部资源, 企业的资 已 经识 别出了一些治理要素, 但由于 缺 乏一个系统的分
源配置并非一个封闭的体系,而是一个将内外部资源统 析框架,致使这些治理要素同特定产出之间的关系研究
经济的全 球化, 企 业面临的外部 环 境 发 生了重 大 变化, 同于治理结构,[3,4] 还有的学者单纯使用关系、信任、规
如市场竞争加剧、 产品寿 命周期越 来越短、 品种数目越 范等治理机制来描述供应链治理。[5,6] 其次, 各 个要素
来越多、 消费者对交货期的要求及 对产品和服务的期望 之间的关系如何, 在现有论 述中也莫衷一是, 这 根源于
应链成员进行监督和控制, 使得 参与者处于被机会主义 身的能力投资, 承诺了从费雪处 采购所有封闭车身的排
行 为损害、 掠 夺 的风 险之下。
他性 条 款, 然而 这一 排 他性 交 易条 款 却 使 得费 雪公司有
决策者的有限理性也是导致不完全契约, 从而引发 更大的动机采取机会主义行为。 随着市场对于通用汽车
回顾经济学、管理学、社会学等方面有关供应链治理问题 密的关系,因此,21 世纪的竞争已从企业与企业之间的
的研究, 探索构筑包括供应链治理边 界、 治理 机制、 治 理目标和治理结构的供应链治理体系框架。 在 对供应链
供应链基本架构
第一章供应链基本架构1供应链主要特征:a复杂性b动态性c面向用户需求d交叉性2供应链基本类型:①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和倾斜的供应链③物理有效性供应链和市场反应性供应链④推动是供应链和拉动是供应链3供应链设计考虑的因素:⑴市场覆盖目标:①顾客购买行为②分销类型(密集分销,选择性分销,独家分销) ⑵产品特性:(产品寿命周期,提前期,服务的市场标准)第二章物流理论1我国的物流状况主要体现在以下三个方面①现代物流的发展开始得到重视②工商企业开始重视物流管理③旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展2物流的定义:以最小的总费用,按用户要求,将物质资料从供给地向需要地转移的过程物流包括:社会物流和企业物流3物流的功能:①物流网络(由固定的物流设施组成的具有物流能力的物理结构) ②运输和存储③包装,配送和流通加工④信息处理和集成4物流的作业流程⑴生产领域的物流作业:①进货物流②生产加工物流③出货物流⑵流通领域的物流作业:①批发企业的物流过程②零售领域的物流过程③生活领域的物流5供应链管理的战略思想:是要通过企业与企业之间的有效合作,建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制,产生一种超常的竞争优势6物流管理战略框架⑴第一层:全局性的战略(满足组用户需求) ⑵第二层:结构性的战略(渠道设计,网络分析) ⑶第三层:功能性的战略(物料管理,运输管理,仓储管理) ⑷第四层:基础性的战略(组织系统管理,信息系统管理,政策与策略,基础设施管理)第三章市场营销管理1真正掌握消费者的需求,可以从四个方面着手①寻找市场上未被满足的需求②倾听客户的意见③持续不断地的接近客户④品质由客户决定2效率与效果的不同:效果是企业提供的价值能满足客户的期望的程度;效率是企业提供价值所需要的销售的角色:达成企业今日的业绩,赚取“今天的报酬”营销的角色:企业为了明日的报酬,不断地摸索、探求,追求持续的成长3营销的终极目的:好的营销能促使日常的销售业务变得异常轻易,因为营销的理想状态将会导致客户处在预备购买的状况下,所需要做的只是使产品及服务更易于取得(使销售成为不必要)4供应链营销具有的特点:①供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系②供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值最大化③供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系④质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对他们的管理往往各自单独进行,供应链营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密5企业选择目标市场的步骤:①锁定目标市场②选择目标市场③决定目标市场4产品生命周期与营销策略P61--63 ⑴导入期(①快速略去策略②缓慢略去策略③快速渗透策略④缓慢舌头策略) ⑵成长期(①改进产品品质②促销建立消费者对品牌的特殊偏好③积极开拓不同的营销渠道④适当时机降低价格) ⑶成熟期(①市场修正策略②产品修正策略③营销组合修正策略) ⑷衰退期(①维持现状②收割③撤资④剔除)5市场地位与营销策略⑴市场领导者(①整体市场拓展策略②保护市场占有率策略③拓展市场占有率具体做法:①塑造独特的形象与地位②推出新产品或新品牌③掌握配销渠道) ⑵市场挑战者⑶市场追随者(①紧密追随②模仿③适应) ⑷市场利基者(①产品形态游击战②高价位形态游击战③机动形态游击战)6价格策略⑴现有产品价格策略:①价格维持②价格下降③价格提高⑵新产品的定价策略:吸脂性定价,渗透性定价7渠道策略⑴渠道范围策略:排他性渠道密集型渠道选择性渠道⑵复式渠道策略:互补性渠道竞争性渠道8促销策略⑴广告策略⑵人员推销第四章制造理论1.MRP的基本原理:根据主生产计划(MPS)计算独立需求物料的需求数量和需求日期,再根据物料清单(BOM)自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料,再由毛需求减去现有库存量和计划接收量;根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购(生产)时间。
供应链的模型
• 设计的时间问题(以满足客户服务目标而保持产品可得 率问题,通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过 在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产品可 得率)。
(七)企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上,两个企业之间的竞争与客户所 在距离的远近有关,客户总是去离他最近的企业。
a
1-b
0
1
如果总的需求是1,企业1和企业2的需求,d1和d2, 分别是:
1b a d1 2
d2
1
b 2
a
显然,若两个企业都想使市场份额最大,有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是,客户的平均行走距离是1/4。
信息流 最
物流
终
1
2
3
N用
二级供应商 一级供应商 制造商 分销商
户
生产周期
物流周期
(多级)响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储
价
原材料储存
运输
值
增
生产
加
时
间
增加成本的时间 (促销、存储和运输成本是资金的时间成本)
图4-8 减少不增加价值的活动
A1、客户化大量延迟驱动
A2、有效物流
A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造
A5、供应基管理 A6、集成绩效评价
信息技术 B1、集成信息系统
供应链管理理论
改变需求-供应失调的办法: 需求预测
需求预测是企业所有部门(包括物 流、营销、生产和财务部门)进行规划 和控制的基础,所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的,如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性,导致需求预测 不准确和不及时,为了避免缺货,企业往 往加大库存量,从而使物流成本增加。
(2)企业持有某些库存的目的可能是投机, 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料,如钢铁、煤炭等的采购,有 时是为了价格投机,有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量,企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存,就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段,为了能及时满足 顾客的要求,避免发生缺货或延期交货 的现象,需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段,为了保证生产过程的平稳 性和连续性,需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金, 发生库存维护费用,并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足,又要防止库存过量, 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的,可以询问和交流
可以互相讨论下,但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 (1)狭义的观点认为,库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 (2)从广义的观点看,库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存?
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因:
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ (一)从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过(B1)集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据,信息共享,使供应链决策高度整 合与一致,从而缩短生产提前期的准备时间,减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间,减少企业间的冲突 。
通过(B2)先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术,最终使得供应链能够在合理的 成本下,以高效而有效的方式进行生产,解决了“交易 费用”的增加问题,从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值,满足或超越顾客需求,恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中,做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出,同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
(2)基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略:有效性供应链流程适于功能性产品,反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能,以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理,对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进,效果突出,达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能,快速将产 品供应到需求市场。
h
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反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计,速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
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产品分类与设计策略
(1)产品分类:革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率(%) 季末降价率(%) 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2% 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40% 10~25% 1天~2周
• 分销中心存货量大,以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积,或者分销中心重 复订货,同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲,无法对快速变化的市场做出反应
供应链管理
上节知识回顾
集成化供应链管理实现的步骤
Five stages: Stage1:基础建设 Stage2:职能集成 Stage3:内部供应链集成 Stage4:外部供应链集成 Stage5:集成化供应链动态联盟
上节知识回顾
供应链“牛鞭效应”(Bull-whip effect)是 相对于供应链协调而言的。供应链协调要求所 有阶段采取的行动以供应链总利润最大化为目 标。一旦不同阶段只注重局部目标的最优化或 信息在供应链传递过程中发生扭曲,供应链就 会出现失调。我们称订单规模在零售商——批 发商——制造商——供应商这一流动过程中波 幅递增的现象为牛鞭效应。
上节回顾
集成化供应链管理理论模型? 供应链“牛鞭效应”?
上节知识回顾
集成化供应链管理理论模型
三个回路 1.作业回路 顾客化需求——集成化计划—— 业务流程重组——面向对象过程控制 2.策略回路 顾客化策略——信息共享—— 调整适应性——创造性团队 3.性能评价回路 即作业性能评价与提高
调整 适应
第一节 供应链构建的体系框架
1、供应链管理的组织模型 2、供应链环境下生产运作与管理 3、供应链管理环境下的物流管理 4、基于供应链的信息支持系统
第一节 供应链构建的体系框架
第二节 供应链设计的原则
供应链设计的原则
• 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则: - 自顶向下:从全局到局部→分解与协调原则 - 自底向上:从局部到整体→集成优化原则
性
协调性评价 业务重组
价值增值性
面向对象 过程控制
集成化 供应链管理
创造 性
集成化计划
信
息
同步性评
共
价
享
顾客化需求
供应链设计与管理 概念 战略与案例研究
文章标题:深度剖析供应链设计与管理:理论、战略与案例研究在当今全球化和信息化的商业环境中,供应链设计与管理作为企业竞争力的重要组成部分,越来越受到重视。
本文将围绕供应链设计与管理这一主题展开全面评估,并据此撰写一篇有价值的高质量文章。
01 供应链设计与管理的概念供应链设计与管理,简称SCM,是指企业协调各个环节,包括原材料采购、生产制造、产品配送、客户服务等,以实现高效的物流与信息流动,从而实现降低成本、提高效率和满足客户需求的综合管理理念。
在当今竞争激烈的市场环境中,供应链设计与管理的重要性日益凸显。
02 供应链设计与管理的战略意义优秀的供应链设计与管理不仅可以降低企业成本、提高效率,更能够提高企业的市场响应速度、增加灵活性和可靠性,从而增强企业竞争力。
通过供应链设计与管理,企业能够更好地实现资源整合和利用,优化业务流程,提高交付品质,减少库存和降低风险,成为企业战略管理的有力支持。
03 供应链设计与管理的案例研究案例一:苹果公司的供应链管理苹果公司以其高效的供应链管理而闻名于世。
其采取的“精益生产”模式使得庞大的供应链更加灵活,通过全球供应链的组织和管理,在全球范围内实现了成本的最优化。
案例二:亚马逊的供应链设计亚马逊通过自身研发的先进的物流系统,成功实现了快速、低成本、高效率的供应链管理。
通过对供应链关键节点的控制和有效的信息系统支持,亚马逊实现了市场的快速响应和客户体验的优化。
总结与回顾供应链设计与管理是企业战略执行的核心。
通过对供应链设计与管理的深入理解、优化和创新,企业可以获得成本和效率的双重优势;可以在市场中抢占先机,快速响应市场变化;还可以为客户提供更优质的服务体验。
在当今竞争激烈的商业环境中,供应链设计与管理已经不再仅仅是企业的一项支持性操作,而是企业战略执行的核心,对企业未来发展具有重要的战略意义。
个人观点与理解通过对供应链设计与管理概念、战略与案例研究的全面评估,我深切地认识到了供应链设计与管理对于企业竞争力和持续发展的重要性。
第二章 供应链管理基础理论
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以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例,当 时,福特公司试图改变以往的采购策略,即不再通过多轮 的招投标来选择供应商,而是与少数供应商建立长期稳定 的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部 外包给一家名为利尔的公司,该公司当即承诺为福特公司 的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技 术人员,但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己 完全清楚无法完成的供货合约。后来,利尔公司不但没有 按时交货,而且产品的质量和价格也没能达到合约要求, 并且有大部分的产品根本无法使用,为此,福特公司蒙受 了巨大的损失,并导致新车型上市的延期。
供应链管理中的风险防范机制
供应链管理通过风险防范机制,能快速地应付无法预 测的风险的发生,以最低成本、最有效地保证供应链依然 能正常运行
供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理强调和依赖战略管理 对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 强调在企业间建立合作伙伴关系 供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理 基于Internet/Intranet的全球信息网络
各种技术支持
图2-1 供应链管理涉及的领域
六个主要领域: ➢ 需求管理-Demand management ➢ 计划-Planning ➢ 订单交付-Fulfillment ➢ 物流管理-Logistics management ➢ 供应-Sourcing ➢ 回流-Return
第2章 供应链管理基础理论
目录
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供应链管理的概念、内容及意义一、供应链管理的含义(一)供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益。
供应链管理通过多级环节,提高整体效益。
每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统。
同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整。
2.供应链管理的特征(1)以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力;(2)企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益;(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理;图1-4 供应链管理的范围(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;(5)利用信息系统优化供应链的运作;(6)缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求;(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。
以上特征中,(1)(2)(3)是供应链管理的实质,(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法,而(6)(7)则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力。
二、供应链管理的内容作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台,供应链管理应把重点放在以下几个方面:(一)供应链战略管理。
供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时,必须从企业发展战略的高度考虑问题。
它涉及企业经营思想,在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施。
供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
(二)信息管理。
信息以及对信息的处理质量和速度是企业能否在供应链中获益大小的关键,也是实现供应链整体效益的关键。
因此,信息管理是供应链管理的重要方面之一。
信息管理的基础是构建信息平台,实现供应链的信息共享,通过ERP和VMI等系统的应用,将供求信息及时、准确地传递到相关节点企业,从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。
(三)客户管理。
客户管理是供应链的起点。
如前所述,供应链源于客户需求,同时也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心来运作的。
通过客户管理,详细地掌握客户信息,从而预先控制,在最大限度地节约资源的同时,为客户提供优质的服务。
(四)库存管理。
供应链管理就是利用先进的信息技术,收集供应链各方以及市场需求方面的信息,减少需求预测的误差,用实时、准确的信息控制物流,减少甚至取消库存(实现库存的“虚拟化”),从而降低库存的持有风险。
(五)关系管理。
通过协调供应链各节点企业,改变传统的企业间进行交易时的“单向有利”意识,使节点企业在协调合作关系基础上进行交易,从而有效地降低供应链整体的交易成本,实现供应链的全局最优化,使供应链上的节点企业增加收益,进而达到双赢的效果。
(六)风险管理。
信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素,导致供应链上的节点企业运作风险,必须采取一定的措施尽可能地规避这些风险。
例如,通过提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制,在供应链节点企业间合作的各个方面、各个阶段,建立有效的激励机制,促使节点企业间的诚意合作。
从供应链管理的具体运作看,供应链管理主要涉及以下四个领域:供应管理,生产计划,物流管理,需求管理。
具体而言,包含以下内容:1.物料在供应链上的实体流动管理;2.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理;3.供应链产品需求预测和计划;4.供应链的设计(全球网络的节点规划与选址);图1-5 供应链管理涉及的领域5.企业内部与企业之间物料供应与需求管理;6.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计;7.基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理;8.企业间资金流管理(汇率、成本等问题);9.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
三、供应链管理的基本原则(一)以消费者为中心的原则。
将消费者按照履约要求进行分类并努力调整业务运营以满足消费者的要求。
(二)贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则。
供应链企业之间的关系是合作伙伴之间的关系,如果没有这种战略伙伴关系,供应链的一体化就难以实现。
贸易伙伴之间应密切合作、共享利益和共担风险。
(三)促进信息充分流动的原则。
整合销售与运营计划,确保企业内部销售部门和运营部门之间,供应链合作伙伴之间对于客户需求的信息的实时沟通。
(四)制定客户驱动的绩效指标。
引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪。
四、供应链管理的程序(一)分析市场竞争环境,识别市场机会分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征,寻找市场机会。
企业可以根据波特模型提供的原理和方法,通过市场调研等手段,对供应商、用户、竞争者进行深入研究;企业也可以通过建立市场信息采集监控系统,并开发对复杂信息的分析和决策技术。
(二)分析顾客价值所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
供应链管理的目标在于不断提高顾客价值,因此,营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征,而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。
(三)确定竞争战略从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后,企业管理人员要确定相应的竞争战略。
根据波特的竞争理论,企业获得竞争优势有三种基本战略形式:成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
(四)分析本企业的核心竞争力供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包,从而使整个供应链具有竞争优势。
(五)评估、选择合作伙伴供应链的建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。
选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴,是加强供应链管理的重要基础,如果企业选择合作伙伴不当,不仅会减少企业的利润,而且会使企业失去与其他企业合作的机会,抑制了企业竞争力的提高。
评估、选择合作伙伴的方法很多,企业在实际具体运作过程中,可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
具体内容将在第四章中详细加以介绍。
(六)供应链企业运作供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介,实现供应链的不断增值。
具体而言,就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
(七)绩效评估供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法,反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
(八)反馈和学习信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。
相互信任和学习,从失败中汲取经验教训,通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。
因此,企业必须建立一定的信息反馈渠道,从根本上演变为自觉的学习型组织。
五、实施供应链管理的意义供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果,供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求,同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题,赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势,可以增强企业的竞争力。
(一)供应链管理能提高企业间的合作效率现代社会,大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。
譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
在这些合作生产的过程中,众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的冗长的、复杂的流通渠道,企业之间的合作效率极低。
供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障,把它们整合为一个紧密的整体,并对合作伙伴进行协调、优化管理,使企业之间形成良好的合作关系。
(二)供应链管理可提高客户满意度供应链从客户开始,到客户结束。
供应链是真正面向客户的管理。
从前的生产是大批量生产,但随着客户越来越多个性化需求的出现,现在的生产要求满足客户的不同需求。
供应链管理把客户作为个体来进行管理,并及时把客户的需求反应到生产上,能够做到对客户需求的快速响应。
因而不仅满足了客户的需求,而且还挖掘客户潜在的需求。
比如,供应链管理中的客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM),就可以根据客户的历史记录,分析客户的潜在需求,在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。
(三)供应链管理是企业新的利润源泉供应链管理思想与方法目前己在许多企业中得到了应用,并且取得了很大的成就。
调查表明,通过实施供应链管理,企业可以降低供应链管理的总成本,提高准时交货率,缩短订单满足提前期,提高生产率,提高绩优企业资产运营业绩,降低库存等提高企业经济效益。
供应链管理笔结构分析1 供应链结构模型供应/需求拉动销售点信息供应商的供应商2 供应链管理涉及的领域职能领域:产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理辅助领域:客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 3 供应链管理范围4 集成供应链管理理论模型4.1 集成化供应链管理实施步骤模型物料管理制造管理分销供应商供应商内部供应链内部供应链用户用户采购物料控制生产销售分销源供应链联盟汇物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销阶段1:基础建设用户服务物料流阶段2:智能集成阶段3:内部供应链集成阶段4:外部供应链集成阶段5:集成化供应链动态联盟物料流用户服务物料流物料流用户服务用户服务5 企业业务外包6 传统制造模式下的扩展企业模型MRP 、MRPII用户驱动的设计扩展企业JIT 、OPT 生产计划与控制制造CAD CAM工艺路线设计装配设计产品和工艺设计市场营销与销售供应链管理用户订单执行与控制供应商用户合作设计产品模式计算机集成制造领域7 基于供应链的扩展企业模型8 常见的供应链体系结构模型模型一:静态模型A B C D E自然界供应商制造商分销商用户模型二:链状模型模型三:网状模型(物流入点与出点、子网与虚拟企业)9 基于战略伙伴关系的企业集成模式10 供应链总周期时间11 合作伙伴分类矩阵12 合作伙伴综合评价指标体系结构图选择方法:直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法13 合作伙伴评价、选择步骤14 基于EDI(电子数据交换)的信息组织与集成模式15 集成生产计划与控制总体模型订货决策与订单分解流程16 跟踪机制运行环境17 库存控制模型1 确定型库存模型(1)周期性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型] (2)连续性检查模型[不允许缺货、瞬时到货型]18 供应链管理环境下的库存管理策略1供应链管理用户库存(VMI)原则:合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、连续改进原则步骤实施:建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作框架协议、机构组织的变革。