战略研究的基本假定

战略研究的基本假定

忧患意识

正因为战略家是理性主义者，所以他也必然是悲观主义者（pessimist ）。因以理性为基础，他们也就要比一般人更能较深入地认清人性中阴暗的一面，甚至会宗教所说，相信人类在出生时即已带有所谓原罪（original sin）。这大致是与我先秦的荀子所提倡的性恶论相似，简言之，即假定人类具有自私、自大、贪得无厌易于冲动等劣根性。

基于此种观点，战略家也就很容易于以悲观的眼光来看世界。他们具有强烈的患意识，惯于报忧不报喜，他们在作任何研究判断时，也经常是以最坏情况（the worst case）为基本假定。

早在16世纪，号称近代战略思想之祖的马基雅弗利就曾经指出：

任何政府都不要以为它能选择完全安全的道路，它必须了解只能采取常有疑问的道路。因为在日常生活中，每当企图避免某一种困难时，往往就会遭遇到另一种困难。所谓谨慎只不过是知道如何辨别困难的性质，并选择祸害较少的途径而已。

英国学者奥克肖特（M．Oakeshott）曾经这样说：

在政治活动中，人们是在无边和无底的海面上航行。既无港口，也无护；既无起点，也无终点。在做这样的航行时，其要领即为能在海上安全地漂浮。海是友也是敌，航海之道即为善用机会，以求能化敌为友。

而摩根索的话也许更较有力，这位现实学派开山大师说：

从理性的观点来看，这个世界是如此不完善，但那又是由人类天性中力量所造成的结果。要想改善世界，则必须与这些力量合作而不应与其对抗。

三国时代的诸葛亮是我国历史中最伟大的战略家之一。凭其卓越的学问，艰辛经验，终于在《后出师表》上作结论时，说了一句千古同慨的名言：“夫难平者事也。”若译为现代语，即事情的变化难于预测。战略家的一切思考都必须具有未来向，简言之，他今日之所为都是为了替明天作准备，但其所面临的最大难题又是未的事，有许多是谁都无法预知的。

我国有一句古话说：“天下不如意事十常八九。”虽然有一点言过其实，但这是历史经验的教训和战略家的共识。不仅在天行和人事之中，随时都可能会有偶然意外因素出现，而且人性又有其内在的弱点。因此，当战略家在进行其一切工作时必然也必须经常抱着高度戒慎恐惧的心情，而绝不敢轻易地表示乐观。有如围墙主的创始者乔治·凯南（George Kennan）所形容的：“政治家是一场悲剧中的演员，此种悲剧既非出于他们的创作，也不容许他们修改。”

不过，所谓悲剧又可分为两种：一种是希腊悲剧（Greek tragedy），另一种

是“基督悲剧”（Christian tragedy）。依照奥登（Wystan H. Auden）的解释，腊悲剧是一种必然的悲剧（the tragedy of necessity），当观众看完之后所产生感想是：“它不得不如此，那是多么可怜呀！”而基督悲剧则为一种可能的悲剧（tragedy of possibility），当观众看完之后所产生的感想是：“它本可不如此，却毕竟如此，那是多么可怜呀！”　

每当某一事件已经发生之后，历史学家也就惯于假定那是必然会发生的，这种释虽然很简单，但并不一定正确。经过精密的分析，常可发现某些事情虽确有发生可能，但却并非不可设法补救，而使其不至于发生。如果坐视不救，则可能的悲剧

会转变成为必然的悲剧，这才是历史中真正的悲剧。

所以，战略家虽必须具有忧患意识，但他的态度还是应该悲观而不消极。他们不敢相信“人定胜天”，但却如欧阳修所云：“盛衰之理虽曰天命，岂非人事也哉？”

简言之，战略家不能仅以忧时为满足，而更必须以救世为己任。他必须努力从深谋远虑的思考，以寻求长治久安的对策。若能如此，则能如范仲淹所期望，达

到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的理想境界。

战略计划作为

人才与组织

长期战略计划作为本身是一种高度的艺术，但同时又必须使用尖端科技所提供方法和工具，所以必须由第一流的人才来负责，其理由是至为明显，几乎可以毋庸释。但仅有人才还不够，人才若无适当组织的支持，则还是英雄无用武之地，尤其这样的集体性努力更需要适当的组织，所以，人才与组织同为计划作为的两大支柱缺一不可。二者之间又必须有极佳的配合。因此，我们才会说，长期计划作为不仅艺术，而且更是管理。

此种工作需要何种人才？概括地说，可分为三大类：

1．计划者必须是最高级的战略家。他不仅要精通战略、精通历史、精通有关计作为的方法学，而且还要有非常渊博的知识，敏锐而富有弹性的心灵。简言之，他须是一位真正的通才（generalist）。

2．预报者必须有极高度的专技水准，因为他们所负责的工作要求高度的精确性但另一方面，他们还是必须有足够的战略修养，否则他就无法与计划者合作无间，至于不能了解其需要。

3．计划者与预报者是计划作为的核心，但他们还需要其他专家的协助。今天的略问题在内容上真可以说是包罗万象。仅凭某一个人，无论其学识是如何渊博，天是如何优异，也还是不能唱独脚戏，所以必须有赖于集体努力。

总结言之，在战略领域中必须依赖分工合作，然后才能完成任务。我们可以从二次世界大战史中举一往事为例：当曼施泰因最初考虑到使用大量装甲兵力通过阿地区时，他自己还是感到有一点不放心，于是他去向第一流的装甲专家古德林（Ha Guderien）请教。等到后者表示完全同意并且向他解释可行的理由之后，他才敢大提出所谓“曼施泰因计划”。

长期战略计划作为需要上述三种人才的共同努力，也就导出了组织问题。最重的是有适当的制度，足够的经费，充分的设备，以及良好的工作环境。概括言之，须注意下述几项大原则：

1．这是一种具有特殊性质的组织，所以，其设计和管理都必须由真正的内行人负责,不可拘于形式化，尤其不可受到官僚主义的污染。

2．计划作为并非孤立的，也不可为计划而计划。计划机构应在政府决策体系中于适当的位置，不可与整个体系脱节，否则计划就会变成空文，计划机构也会变成容冗员的养老院。

3.长期计划作为机构又不可纳入政府行政组织之内，否则它很快就会淹没在日事务之中，根本不可能从事前瞻的思考。

4．长期、中期、短期计划作为之间有其非常复杂的关系。一方面彼此互赖，另方面又会互相冲突。尤其是对于资源的分配问题，则更是非常难于协调。卡恩曾经别提出警告：假使忽视短期的问题，则一旦情况的变化比预料者快，就可能会使长计划完全落空。

5．组织可以说不是一个问题而是一种矛盾。对于其中任何问题的解决，势必又引起新的问题。结果自然会纠纷百出，真是“剪不断，理还乱”，所以如何管理计作为也许是像计划作为本身一样地困难和重要。

战略研究的四种境界