项目管理教程课件12
项目管理案例教程PPT
![项目管理案例教程PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/3f65c4c7cd22bcd126fff705cc17552707225e86.png)
制定统一的项目管理流程
确保各部门遵循统一的工作标准和规 范,减少摩擦。
成功经验
跨部门合作意识
培养团队成员的跨部门合 作意识,强调整体利益和 共同目标。
灵活调整策略
根据项目进展情况,及时 调整项目管理策略,确保 项目顺利进行。
持续改进
总结项目经验教训,不断 完善项目管理流程和团队 能力。
04
案例四:创新项目管理
项目管理案例教程
• 案例一:成功的项目管理 • 案例二:失败的项目管理 • 案例三:跨部门项目管理 • 案例四:创新项目管理 • 案例五:危机项目管理
01
案例一:成功的项目管理
项目背景
01
02
03
04
项目名称:XYZ公司新产品研 发项目
项目启动时间:XXXX年XX月
项目团队:由研发、市场、生 产等部门人员组成,共计XX
02
案例二:失败的项目管理
项目背景
01
02
03Leabharlann 项目名称XYZ科技公司的新产品研发项 目
项目目标
研发一款具有市场竞争力的新 产品,并在一年内推向市场
项目团队
由研发、市场、生产等部门人 员组成,共计50人
04
项目预算
2000万元人民币
项目问题
时间延误
项目实际完成时间比计划晚了5 个月,错过了市场推广的最佳 时机
挑战
技术难度大,需要跨部门协作, 同时市场竞争激烈,需要快速占 领市场。
项目管理方法
制定详细的项目计划,明确项目目标 和阶段性成果。
加强团队沟通与协作,确保各部门之 间的顺畅配合。
采用敏捷开发方法,快速迭代和优化 产品。
定期进行项目进度评估,及时调整资 源分配和计划。
项目的综合管理(ppt 54页)
![项目的综合管理(ppt 54页)](https://img.taocdn.com/s3/m/58a80e4a27284b73f24250bd.png)
接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。
整体变更控制的工具和技术
1. 变更控制系统。 变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序,这些程序定义
了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档 变更的步骤,还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批 准层次。
12.6 项目管理的深层次问题
12.1 PMBOK的项目综合管理
项目综合管理 又称为项目整体管理、集成管理等
项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在:
1)项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成; 2)项目工作和组织的日常工作相互关联和集成; 3)项目管理活动和项目具体活动(例如和产品、技术相关的活 动)相互关联和集成。
4.挣值管理
项目计划制定的输出
• 项目计划制定的成果
1. 项目计划,项目计划是正式被批准的用于管理和 控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执 行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文 件或文件的汇集,当得到有关项目的进一步的信息后, 它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制, 这个管理控制通常只会周期性地变化,而且通常只要 对通过的范围变化作出相应的反应。
项目计划制定的工具与技术
• 为项目计划制定所采用的工具和技术 1. 项目规划方法。在项目计划制定期间,项目
规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方 法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸,或者是 越来越复杂的一系列模型(比如:蒙特洛的风险分析 一表)。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种 “刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合 在一起使用。
项目管理ppt课件
![项目管理ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/5ae33eb905a1b0717fd5360cba1aa81144318f06.png)
甘特图
总结词:沟通协调
详细描述:甘特图作为一种可视化的沟通工具,有助于项目经理与项目团队成员之间进行有效的沟通 协调,明确任务分工和责任归属,提高团队协作效率。
网络图
总结词:流程展示
详细描述:网络图是一种展示项目流 程的工具,通过节点和箭头的组合, 清晰地展示项目各个阶段的任务、前 后关系和逻辑顺序。
网络图
01
总结词:决策支持
02
详细描述:网络图可以为项目经 理提供决策支持,通过分析项目 流程和关键节点,确定项目的关 键控制点,为决策提供依据。
关键路径法
总结词:路径分析
详细描述:关键路径法是一种用于确 定项目关键路径的分析方法,通过确 定任务之间的先后关系和时间参数, 找出决定项目总工期的关键任务序列。
详细描述
资源平衡技术在多项目管理中尤为重要,通过对 多个项目之间的资源分配进行平衡和优化,确保 各个项目都能得到必要的资源和支持,实现整体 最优。
04
项目管理实践与案例
成功项目管理的要素
明确目标
确保项目目标清晰、具体,并与团队 成员充分沟通,确保每个人都明确了 解项目的期望结果。
持续改进
在项目执行过程中,不断收集反馈, 调整计划和策略,以优化项目结果。
设立项目管理办公室(PMO),明确各部 门在项目管理中的职责。
培训与推广
开展项目管理培训,提高员工项目管理能力, 促进项目管理的普及和应用。
谢谢观看
案例一
某软件开发项目:通过明确目标、 合理规划、团队协作和风险管理,
成功开发出一款高质量的软件产 品,满足了客户需求。
案例二
某建筑项目:在资源有限的情况下, 通过优化资源配置、加强沟通和持 续改进,按时完成建筑项目的建设 和交付。
项目管理ppt(精)
![项目管理ppt(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/a3eeb06586c24028915f804d2b160b4e767f819a.png)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商,明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员,得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程,保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后,变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况,来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念:
是一个目标计划,它表明为了达到 特定的里程碑,去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念: 项目网络图,由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
建设工程项目管理完整版课件全套ppt教学教程(最新)
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引入国外资金
❖ 早在1977年,水电部就着手进行鲁布革电站的建 设,但由于资金缺乏,前后拖延7年之久。
❖ 1984年4月,水电部决定在鲁布革工程利用世界银 行贷款,使工程出现转机。当时正值改革开放的 初期,鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷 款的基本建设项目。
❖ 分项工程
平整场地、挖土方、回填土、运土方
二、建设工程项目及建设工程项目管理
❖ (4)建设工程项目管理 ❖ 是为了使建设工程项目在一定约束条件下取得
成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织 与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 ❖ 其特点有: ❖ 目标的明确性、责任的具体性、管理的复杂性、 过程的综合性、方法的科学性
❖ (3)建设工程项目的组成
❖ 按照《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300-2001)
❖建设项目 ❖单项工程 ❖单位工程 ❖分部工程 ❖分项工程
建设项目
单项工程
土建工程 单位工程
给排 水工 程
设备安 装工程
电气 工程
分部工程
分项工程
钢筋混凝土工程
绑钢筋
二、建设工程项目及建设工程项目管理
第一讲 建设工程项目管理概述
根据引例思考问题:
(1)雅各在他最初见到安迪和在项目的过程 中本应做些什么? (2)格里在这个建设工程项目实施过程中是 什么身份,他应该做些什么? (3)项目完成后,各方如何对项目绩效进行 评估,以为下次类似的案子做一个参考。 (4)安迪在他与雅各的办公室的会面中应该 做些什么? (5)在安迪与雅各签订的最初合同及在项目 的过程中,安迪本应做什么?
❖ 单项工程:在一个建设项目中,具有独立的设计
文件,可独立组织施工和竣工验收,建成后能单 独形成生产能力或发挥效益的工程。
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
![PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件](https://img.taocdn.com/s3/m/5c59af6aeffdc8d376eeaeaad1f34693daef108d.png)
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡?.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好!
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权(人力、金钱……) 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段(phases),以 便提高管理控制,并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
项目管理ppt课件
![项目管理ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/6bc42aeeb90d6c85ed3ac6b0.png)
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出,征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许,再一次送出已更新文档,
征求意见,并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备:
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处,不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士,可以设定期限,取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士,文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员:
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内,预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户:项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划:包含检查点,以确保项 目可以适当继续
项目管理ppt课件(完整版)
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项目管理12概述PPT课件
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确 定 项 目 经 理 组建项目团 队 确定团队工 作规则
项目目标具体化 制定工作分解结构 编制网络计划 编制预算 确定质量标准和质 量保证体系 编制招标采购文件 制定项目管理计划
第31页/共54页
通过开发项目实现跳跃式变化
运
作
工商经营
水
平
项
目
工商经营
项 目
工商经营
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时间
项目管理与工商管理的联
系: • 从管理学的角度来看,两者都是管理学的重要组 成部分,许多基本概念是相互交叉、相互借鉴的
• 从公司内部的角度来看,当公司的工商经营进行 到一定阶段时,我们需要实施一个或几个重要的
收 尾 移 交
后 评 价
范围
WBS
FS
目标
团队
监督
完工 总
质量 时间
成果
SF FF
风险 人力
建设 项目
报告
结
验收
经 验
教
成本
活动
SS
沟通
实施
纠偏
移交 训
第15页/共54页
什么项目需要用项目管理方法?
• 技术新颖性、复杂性;
• 跨学科、跨专业;
• 规模大;
• 利害关系重大。
➢项目的范围和规模大小(Scope);
➢美 国 项 目 管 理 协 会 会 员 人 数 2004 年 1 月 突 破 10 万 人,2005年7月已突破18万人;
➢12万PMP分布在世界150多个国家; ➢美 国 项 目 管 理 从 业 者 的 平 均 年 薪 为 8 2 , 3 8 9 . 0 0 美 元 ; ➢项目管理的应用领域广泛,覆盖了几乎所有的工
• 孙子兵法:强调在得“道”的前提下,以权谋 进行战略策划和战术计划,按战争的进程规律 办事。这三个方面分别相当于项目管理的理念、 计划和项目周期。《孙子兵法》中隐含着许多 项目管理的道理,比如:“胜兵先胜而后求 战”、“将能而君不御者胜”、“以正合,以 奇胜”等。
项目管理PPT完全教程
![项目管理PPT完全教程](https://img.taocdn.com/s3/m/cc6efb6ba4e9856a561252d380eb6294dd8822cf.png)
在演示中强调重点内容,通过字体、 颜色、大小等方式突出关键信息。
与听众互动与沟通
提问与回答
在演示过程中,鼓励听众提问, 并给予及时、准确的回答。
观察听众反应
注意听众的反应,如眼神、表情 等,以便更好地调整演讲内容和
节奏。
互动环节
设计互动环节,如小组讨论、问 答等,增加与听众的互动。
时间控制与节奏把握
项目人力资源管理
01 制定人力资源计划,明确人员需求和职责。
02
组建项目团队,确保人员配置合理。
03
管理项目团队,提高团队绩效和凝聚力。
04
控制人力资源变更,确保项目目标实现。
项目沟通管理
制定沟通计划,明确沟通 方式和要求。
控制沟通效果,提高沟通 效率和质量。
建立沟通渠道,确保信息 传递畅通。
管理沟通变更,确保项目 目标实现。
项目成本管理
制定项目预算,明确项目成本和投资。 分析项目成本绩效,提高项目实施效率。
控制项目成本,确保项目投资不超支。 控制项目成本变更,确保项目目标实现。
项目质量管理
制定项目质量计划,明确项目 质量标准和要求。
控制项目质量,确保项目符合 质量标准。
分析项目质量绩效,提高项目 实施效率。Βιβλιοθήκη 控制项目质量变更,确保项目 目标实现。
时间规划
01
根据PPT的内容和重点,合理规划演讲时间,确保在规定时间内
完成演示。
节奏把握
02
在演讲过程中,注意控制节奏,避免过快或过慢,保持适当的
语速和停顿。
内容取舍
03
根据时间限制,适当取舍内容,确保重点内容得到充分展示。
06
案例分析与实战演练
《项目管理知识》课件
![《项目管理知识》课件](https://img.taocdn.com/s3/m/85ec510a2f3f5727a5e9856a561252d381eb2071.png)
《项目管理知识》课件1.项目管理引论(1)项目的定义掌握要求:掌握详细内容:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
(2)项目的特点掌握要求:掌握详细内容:具有独特性,独特性带来不确定性;产物为可交付成果,具有独特性、可核实的性质,可以是有形,也可以是无形;具有临时性,有明确的起点和终点;项目临时,结果持久。
(3)项目管理掌握要求:掌握详细内容:将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
(4)项目管理过程组掌握要求:应用详细内容:项目管理包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组五大过程组。
可以将做一件事情的开始与目标(启动过程组)、想象和计划及思考(规划过程组)、做(执行过程组)、做的偏差比较(监控过程组)、做完后及做完后的总结(收尾过程组)。
(5)项目管理知识域掌握要求:应用详细内容:项目管理过程需要的知识,依照人、物、钱、目标等进行划分,可以划分为:项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目相关方管理。
(6)项目经理掌握要求:掌握详细内容:由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。
因为PMI强调责任人只能是唯一的,责任是不可分隔的,所以项目经理是项目的最终的责任人。
2.组织影响和项目生命周期(1)项目生命周期详细内容:项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。
项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。
虽然每个项目都有起点和终点,但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。
3.项目管理过程(1)五大过程组掌握要求:应用详细内容:项目管理过程可归为五大项目管理过程组:启动:启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的过程。
项目管理器PPT课件
![项目管理器PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/45d5cbe3e87101f69f319570.png)
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7.“打开”按钮:打开选定的数据库文件。当选定的数据库文 件打开后,此按钮变为“关闭”。
8.“关闭”按钮:关闭选定的数据库文件。当选定的数据库文 件关闭后,此按钮变为“打开”。
9.“预览”按钮:以打印预览方式显示选定的报表或标签等文 件的内容。
10.“连编”按钮:连编一个项目或应用程序,还可以连编一个 可执行文件。
该选项显示和管理项目中所有类型的文件。 2.“数据”选项卡
该选项卡包含了该项目中的所有数据:数据库、自由表、 查询和视图。
7
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3.“文档”选项卡 该选项卡包含了该项目中处理数据时所用的全部文档,即 输入和查看数据所用的表单,以及打印表和查询结果所用的 报表及标签。 4.“类”选项卡 该选项卡显示和管理由类设计器建立的类库文件。 5.“代码”选项卡 该选项卡显示和管理下列文件:程序文件、API库文件、 应用程序等。 6.“其他”选项卡 该选项卡显示和管理下列文件:菜单文件、文本文件、 由OLE等工具建立的其他文件(如图形、图像文件)。
8
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二、项目管理器的命令按钮
1.“新建”按钮:创建一个新文件或对象,新文件或对象的 类型与当前所选定的类型相同。
2.“添加”按钮:把已有的文件添加到项目中。 3.“修改”按钮:在相应的设计器中打开选定项进行修改。 4.“浏览”按钮:在“浏览”窗口中打开一个表,以便浏览表
中内容。 5.“运行”按钮: 运行选定的查询、表单或程序。 6.“移去”按钮: 从项目中移去选定的文件或对象。
5
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二、打开已有的项目文件
单击“文件”菜单中的“打开”命令,在“打开”对话框中, 选择或直接输入项目文件路径和项目文件名,单击“确定” 按钮,将出现项目管理器窗口
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
具有预定的目标; 具有时间、财务、人力和其他限制条件; 具有专门的组织。
有代表性的项目定义
③Harold Kerzner博士认为,项目是具有以下条件 的任何活动和任务的序列:
有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标; 有确定的开始和结束日期; 有经费限制; 消耗资源(如资金、人员、设备)。
目前在欧美发达国家,项目管理不仅普遍 应用于建筑、航天、国防等传统领域,而 且在电子、通信、计算机、软件开发、制 造业、金融业、保险业,甚至政府机关和 国际组织中也成为运作的中心模式。例如 AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、ABB、 NCR、美国能源部、世界银行等,在其运 营的核心部门都采用了项目管理。
与此同时,我国在现代项目管理的应用实 践上取得了进一步的成果。
1982年我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水 电站引水导流工程 。 航天工业在歼7Ⅲ、歼8Ⅱ等型号飞行器的研制 中推行系统工程,实行了矩阵管理 。
20世纪90年代初,在西北工业大学等单位的倡导 下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术 组织—中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee, China,简称PMRC) 2000年美国项目管理学会(PMI)的项目管理专业 人员PMP认证进入我国,目前已有近千人通过了 这一认证。2001年下半年,国际项目管理协会 (IPMA)的国际项目管理专业资质认证进入中国, 并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次 全国性IPMA认证。
1.2.5项目的包含关系
(1)大型项目( Program)。它通常是由 若干个相互联系的或相似的项目组成,是 以协调的方式管理以获得单个项目不可能 得到的利益的一组项目,也称为项目群。 例如三峡水利工程就是一个项目群,由若 干个项目构成。 (2)项目(Project)。它是本书讨论的对 象,是大型项目的组成部分。
(3)子项目(Subproject)。它是一个项目 (Project) 中的更小的和更易于管理的部 分。子项目与项目的特性相同,通常是指 外包给一个外部企业的一个单元。 (4)大型项目、项目和子项目的关系。一 个大型项目可以包括很多的项目和一些运 作管理,一个项目可以包括若干个子项目, 子项目是项目的最小实施部分。
项目管理起源于建筑行业,主要包括:房屋(如 皇宫、庙宇、住宅等)建筑、水利(如运河、沟渠 等)工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程 (如城墙、兵站等的建设)。虽然不知道当时的项 目管理情况如何,但是它一定有一套严密的组织管 理体系,有详细的工期、费用上的计划、安排和控 制,也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时 科学技术水平和人们认识能力的限制,历史上的项 目管理是经验型的、不系统的,不可能有现代意义 上的项目管理。
①美国的项目管理协会(Project Management Institute-PMI)认为,项目是为创造特定产品或服 务的一项有时限的任务(其中,“时限”是指每 一个项目都有明确的起点和终点;“特定”是指 一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同 于其他相似的产品和服务)。 ②德国DIN69901认为,项目是指在总体上符合如 下条件的唯一性任务:
曼哈顿计划Manhattan Project
美国陆军总部于1942年6月开始实施的利用 核裂变反应来研制原子弹的计划,亦称曼 哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原子 弹,该工程集中了当时西方国家最优秀的 核科学家,动员了10万多人参加这一工程, 历时3年,耗资20亿美元,于1945年7月16日 成功地进行了世界上第一次核爆炸,并按 计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程 取得圆满成功。
项目生命周期的阶段划分并不是唯一的, 有的划分很笼统,有的划分很详细。最为 典型的就是如上的四阶段划分法,但是也 有些项目的生命周期可以分为五个、九个 甚至更多阶段,如建设类项目生命周期与 非建设类项目生命周期阶段的划分就相差 很大。
1.3.2里程碑和可交付成果
里程碑(Milestone)———项目中的重大事件, 通常指一个主要可交付成果的完成,它是项目进 程中的一些重要标记,是在计划阶段应该重点考 虑的关键点,里程碑既不占用时间也不消耗资源。 可交付成果(Deliverable)是指为了完成项目或其 中一部分,而必须完成的可度量的、有形的及可 以核实的任何工作成果或事项,一般来说,项目 有中期可交付成果和最终可交付成果。
1.2.4项目干系人
项目干系人就是指积极参与项目、其利益受到项目成败影 响的个人或组织。 一般地,下列人员或组织可能成为项目的干系人:
(1)项目经理——负责管理项目的个人。 (2)客户——使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的。 (3)项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。 (4)项目发起人——执行组织内部或外部的个人或团体,他们以 现金或实物为项目提供资金来源。 (5)组织内的参与者——组织内部与项目有关的人。包括上层管 理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部 门等。 (6)供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个 人或组织。 (7)其他的与项目有利益关系的组织或个人。如:政府有关部门、 新闻媒体、竞争对手、合作伙伴、社区公众等。
1.2.2项目与日常工作的区别
项目与日常工作有着 比 较 名 本质的区别,项目是 目 的 一项独一无二的任务,责任人 而日常工作是连续不 时 间 断、周而复始的活动,管理方法 如食品厂每天制作蛋 持续性 糕,邮递员每天送报 特 性 纸等活动都是反复进 组织机构 行的日常工作。
考核指标 资源需求
称
1.3 项目生命周期
项目的实现过程一般是指为创造项目的可 交付成果而开展的各种活动所形成的过程 (也称为项目阶段),项目的实现过程通 常用项目生命周期来描述,即把项目实现 过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项 目的生命周期。
1.3.1项目生命周期的阶段
名称 主要内容 确定需求目标;估算投资;建立项目组织;确定项目经理等。 启动阶段 项目基本预算和进程的制定;为项目的执行做准备。
(4)组织的临时性和开放性。项目开始时要建立 项目组织,项目组织中的成员及其职能在项目的 执行过程中都在不断地变化,项目结束时项目组 织就要解散,因此项目组织具有临时性。一个项 目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作, 它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在 一起,可见项目组织没有严格的边界。 (5)后果的不可挽回性。项目具有较大的不确定 性,它的过程是渐进的,潜伏着各种风险。它不 像其他事情可以试做,或失败了可以重来。
计划阶段
实施项目。 执行阶段 评价、总结项目目标的完成程度;项目交接。
收尾阶段
1.3.1项目生命周期的阶段
第一个阶段是启动阶段,在这个阶段主要的工作 任务是项目识别、项目构思和项目选择,其形成 的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。
第二个阶段是计划阶段,项目计划是项目执行的 蓝本,它主要是解决如何、何时、由谁来完成项 目的目标等问题,即制定项目计划书,具体包括 确定项目工作范围、进行项目工作分解;估算各 个活动所需的时间和费用;进度安排和人员安排 等。
项目 特殊的 项目经理
日常工作 常规的 部门经理
有限的
风险型 一次性
相对无限的
确定型 重复性
独特性
项目组织 以目标为导 向 多变性
普遍性
职能部门 效率和有效 性 稳定性
1.2.3项目的基本特征
(1)一次性。这是项目与日常工作的最大区别。 项目有明确的开始时间和结束时间,项目在此之 前从来没有发生过,而且将来也不会在同样的条 件下再发生,而日常工作是无休止或重复的活动。 (2)独特性。每个项目都有自己的特点,每个项 目都不同于其他的项目。 (3)目标的明确性。每个项目都有自己明确的目 标,为了在一定的约束条件下达到目标,项目经 理在项目实施以前必须进行周密的计划,事实上, 项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目 标而进行的。
1.2 项目的定义及基本特征
1.2.1什么是项目
项目是一件事情,一项独一无二的任务,也可 以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要 达到的预期目的。 项目侧重于过程,它是一个动态的概念,例如 我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目, 但不可以把高速公路本身称为项目。
有代表性的项目定义
1.1.2我国项目管理的研究和应用
我国的项目管理起源于20世纪60年代初,如老一 辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华 罗庚推广的“统筹法”。 我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时,引 进了网络计划技术(PERT)、规划计划预算系统 (PPBS)、工作任务分解系统(WBS)等技术。 总体设计部、两条指挥线等 。 20世纪70年代,我国引进了全寿命管理概念,派 生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点 控制等管理理论和方法。如上海宝钢工程、北京 电子对撞机工程、秦山核电站工程等 。
项目管理
考试安排
20%平时成绩,80%考试成绩 2次课堂作业,作为平时成绩 考试形式:闭卷笔试
考试内容:单选、多选、简答、案例分析、 计算、论述题
第一章 项目与项目管理
项目管理的产生与发展 项目的定义及基本特征 项目生命周期 项目管理概述
1.1 项目管理的产生与发展
1.1.1国外项目管理的产生与发展
④R· 格雷厄姆认为,项目是为了达到特定目标而 J· 调集到一起的资源组合,它与常规任务之间关键 的区别是,项目通常只做一次;项目是一项独特 的工作努力,即按某种规范及应用标准导入或生 产某种新产品或某项新服务。