龙湖销售中心管理手册

人员管理、工作协调等内容上达成一致，保持信息交流和
工作协作，保障售场和区域物业管理均达到高效率、高品 质。
1.联合管理问题 2. 配合地产处理物资
3.2.配合地产处理物资
3.人员分流和遣散
• 房屋销售结束、体验区关闭前，需配合地产完成异地样板
房家居饰品拍卖工作、并协助销售大厅物质的清点封存。 • 异地样板房家居饰品拍卖的具体配合工作有：物品归类、 清点和登记；拍卖现场的安全保障、对客服务。提示1： 数量核实、物品定价需要营销部负责人签字确认。提示2：
每半年1次 每月 每月 每半年1次
每半年1次 按需要 周例会例行内容 按需要 每年1次或根据需要安排 至少每半年1次 春秋两季各1次 每半年1次 年终（春节前） 建议每月1次，主题自拟。
2.基层管理者建设
3.基层员工团队建 设
建立高效、和谐的工 作团队和工作氛围。
2.1.服务品质保障
2.2. 团 队 建 设 2.3.地产方客户满意度跟踪
1.需求确认
2.核定收费标准和人员配臵数量
3.服务效果呈现交底会
4.人员招聘
5.岗前培训
参考资料：《财务收支界面（2009）》 参考资料：《 财务收支界面（2009）》
6.物资准备
1.2.服务效果呈现交底会
1.需求确认
2.核定收费标准和人员配臵数量
收费方案完成OA审批前后，很重要的一个工 作就是和地产相关人员召开交底会，明确服 务标准和收费标准，并就服务标准进行具体 呈现，通过交流，与地产就未来工作的开展 形成标准的共识。
专职 HR
B售场大班长
C售场大班 长
D售场大班 长
E售场大班 长
„售场大班长
吧台岗
形象岗 门童岗 绿化岗 保洁岗 大厅岗 样板房岗 外围岗
咨宾岗
车场岗 电瓶车岗
服务岗
巡逻岗
2.1.4.确定标准之-管理岗位工作职责
岗位 人员来源
经理：内部竞聘（客服主管、销售 中心主管、专业主管、大班长）； 外部招聘。 主管：内部竞聘（专业主管、大班 长、客服等）；外部招聘。
售场大班长
1.由本售场安全、环境、会所 三个专业的班长竞聘产生。 1.内部竞聘; 2.外部招聘； 3.发展方向为专业主管、售场 大班长、销售中心主管。
安全护卫班长
会所负责人
环境治理班长
2.1.5.确定标准之-地产活动指引
• 地产活动是指地产营销主导策划和实施的各类品牌宣传和开盘、促销性质的活动。
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销售中心(物业服务)管理手册
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经营拓展部销售中心 2010 年6月
前言 销售中心：专门为地产营销环节提供配套物业服务的部门。 我们的客户： 我们的直接客户是地产公司营销部门，通过提供安全护卫、会所、保洁、绿化专业 的优质服务来具体的支持地产销售工作。 同时，来销售中心参观龙湖产品的顾客也是我们的客户，我们的服务会直接影响来 访客户对“龙湖钻石物管”服务品质的感受。 我们生产的“产品”： 就是我们提供的服务。我们要求礼仪形象的高标准、服务过程的高品质。 在与客户短暂接触的过程中能带给客户“满意+惊喜”的服务体验，是我们的服务目 标。 本手册用途： 重庆物业经营拓展部销售中心大班长以上管理团队成员的工作指导手册。 本手册亦可作为龙湖物业其他地区公司销售中心物业服务的指导文件和参考资料。
此项工作物品遗失和损坏的可能性大，要注意安全防范和
物品的成品保护。
1.联合管理问题 2. 配合地产处理物资
1.4.3.关闭期重点工作-人员分流和遣散
3.人员分流和遣散
• 人员的分流和遣散是管理者此阶段的工作核心点。 • 首先应考虑将现有员工分流到就近售场或者小区。 • 随着公司保洁外委步伐的加大，保洁员的分流和遣散风险 较大，需要寻求人力资源部的支持，妥善安臵和处理。
2.1.服务品质保障 2.2. 团 队 建 设 2.3.地产方客户满意度跟踪
2.1.服务品质保障 2.2. 团 队 建 设 2.3.地产方客户满意度跟踪
2.1.服务品质保障
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保障各专业持续的高服务品质，是管理工作的核心。 首先，确定服务标准。通过制订安全护卫、保洁、会所各岗位作业指导书和 工作职责，来明确标准和流程。配合参与地产组织的各类促销或客户活动， 这类活动虽然非常态、但很重要，也需要有标准和流程。 其次，强化服务标准。通过定期的专业培训、技能竞赛、过程监督等方法和 形式，来强化服务标准和品质。 第三，关注服务的改进和创新。管理者需要有较强的服务品质感和服务创新 意识，保持外部视角，不断学习和借鉴酒店业和其他物业服务企业的先进经 验，创新服务设计。
第三部分 关闭期重点工作
随着销售接近尾声，售楼部会面临关闭，此阶段，要重点完成好以下三方面的 工作——
1.联合管理问题
2. 配合地产处理物资
3.人员分流和遣散
1.联合管理问题
2. 配合地产处理物资
3.1. 联合管理问题
3.人员分流和遣散
• 售场开放后期，可能出现前期销售房屋已接房，业主入住， 销售中心仍存在的情况。该阶段，应在小区接房前与区域 物业管理团队明确界定各自管理区域，并在安全防范措施、
重庆新龙湖物业服务有限公司经营拓展部 手册编委：肖宇、万洁、张家富、张筱静、孟祥慧 2010年6月
售场物业管理组（经理/主 管/HR等） 销售中心全体人员 售场大班长，专业班长 售场物业管理组（经理/主 管/HR等） 销售中心物业经理 第三方
6.第三方满意度调查
•
技术部
2.1.服务品质保障 2.2. 团 队 建 设 2.3.地产方客户满意度跟踪
团队建设重点 目标 具体措施
2.2.团队建设
活动频次
2.3. 地产方客户满意度跟踪
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我们的服务是否令客户满意，是我们要持续关注的问题。 定期（如按月或者按季度）与地产营销部沟通工作内容和取得的成果、面临的问题，能 够发现工作结果与客户需求的匹配度。对地产阶段性需求的了解，可以让我们及时提供 相应支持和协助， 所有管理者都应该将对地产方客户满意度的及时有效跟踪作为自己的重要工作职责，主 动跟进。目前，重庆公司大班长职位人员，每月需保持至少2次的与售管的正式工作交 流，并留有记录；售场物业负责人每月发送1次《物业服务简报》给地产营销相关负责 人，每季度至少要与营销部板块负责人进行1次正式工作交流。 技术部作为第三方，每年至少组织进行一次面向营销部相关人员的售场物业服务满意度 调查。其结果是评价销售中心工作质量的一个重要依据。 参考资料：《 物业服务简报 》 参考资料：《 物业服务满意度调查表 》
手册结构说明
基于营销部门售房的需要，售场的物业服务工作会随着营销推广的节奏、 房屋销售的进度，经历一个服务筹备、服务提供、服务结束的过程。故售 场物业服务工作是有生命周期的。
本手册按照售场物业服务生命周期的演进为主线，阐述在各个时期管理者 的重点工作和核心关注点。
目录
第一部分. 筹备期重点工作 第二部分. 开放期重点工作 第三部分. 关闭期重点工作
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活动的分类：
从活动地点上分，可以分为在售场销售大厅或体验区范围内开展的活动和在售场以外开展的活动。 从活动性质上分，可以分为品牌宣传类活动和开盘促销类活动。 从活动规模上分，可以分为中小型活动和大型活动。近期，中小型活动多是指利用周六、周日，在售场
或者体验区进行的开盘类的活动，此类活动多不牵涉增加服务人员。大型活动通常是指客户参与人数在
500人以上的活动，此类活动牵涉到服务人员的增加，需要协调各区域人力资源，此类活动均需将活动 方案和需求过OA会签审批。
1、活动准备
2、活动执行
3、活动结束
参考资料：《地产活动配合工作指引》
2.1.6.强化标准之-品质保障措施
措施 内容 执行人
1.服务标准的统一 2.强化岗位标准 3.单个售场自身品质检 查和监督 4.各售场品质检查和监 督 5.第三方品质检查
提示：本手册中标有“
”的地方均链接有相关文件和资料，供参考采用。
第一部分 筹备期重点工作
筹备期，售场物业服务从无到有，需要从需求、费用、人员、物资各个方面，为售 场如期开放做好各项准备，重要工作的先后秩序如流程图所示。
1.需求确认 2.核定收费标准和人员配臵数量 3.服务效果呈现交底会 4.人员招聘 5.岗前培训 6.物资准备
备注
公司有2-3个售场时宜设置销售 中心物业主管（职级为1-2级） 1名; 有3个以上售场时宜设置 销售中心物业经理（职级为2-3 级）1名。
工作职责和内容
经理/主管
专业主管
内部竞聘（班长、大班长）； 外部招聘。
公司有3个以上售场时，宜 根据具体需要，设置相应 专业主管（职级为1-2级）。 公司有5个以上售场时，宜 设置售场大班长，职级为1 级。该岗位为半脱岗半管 理岗位。 专业班长是不脱岗的管理 岗位。
售场开放前半个月，相关物资需准备到位。
3.服务效果呈现交底会
4.人员招聘
参考资料：《 青岛售场接管时间节点表》
5.岗前培训
参考资料：《 新售场物资配臵参考》
6.物资准备
第二部分 开放期重点工作
在开放期，销售中心物业服务进入一个相对持续而平稳运行的阶段。这个阶段，所有 的管理工作归结到底，都是为了Hale Waihona Puke Baidu物业服务能持续呈现出高品质，体现龙湖品牌和服 务的价值。具体而言，管理者的重点工作有三个方面——
咨宾岗
车场岗 电瓶车岗
服务岗
巡逻岗
2.1.2.确定标准之-对客服务标准和内容
《销售中心标形立毅挂图》
《销售中心会所岗位作业指导书》 《销售中心安全护卫中心岗位作业指导书》 《销售中心环境治理中心岗位作业指导书》 《销售中心应急服务流程》
2.1.3.确定标准之-管理岗位
——框内岗位均是管理岗位，是服 务标准、流程的执行者和监督者。
1.树立标杆
通过活动设计，在团 队中树立标杆，给予 团队正向积极的影响 力。
传播企业文化，树立 团队的价值观。提升 综合管理能力。
•团队大会操 •文明寝室评比 •每月之星选拔 •技能比拼赛
•班长及骨干员工恳谈会 •管理技能培训 •案例分享、讲龙湖小故事 •释压沙龙 •企业文化竞赛 •外出踩盘 •员工运动会 •员工恳谈会 •团拜会 •日常员工活动（踏青、包饺子、 KTV欢唱、篮球赛、聚餐等）
3.服务效果呈现交底会
4.人员招聘
交底会内容包括： 财务收支界面介绍和确认 项目物业收费标准及人员配置标准 成熟售场服务标准PPT
5.岗前培训
6.物资准备
1.3.接管准备
1.需求确认
通过内部调整和对外招聘的方式，完成团队组建。
2.核定收费标准和人员配臵数量
售场开放前一个半月开始，各专业组织集中培训，内容包括企业 文化、服务标准、作业流程、日常管理制度、实际操作等，务必 使员工在售场开放时符合岗位品质要求。
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每年回顾一次所有岗位作业指导书和工作流程。 组织全体员工的新版本培训、演练和考核。 每半年组织1次跨售场的岗位比武，所有基层员工都参 与比赛，最终评选出各岗位标兵1人。 专业班长和大班长根据岗位职责要求，定期进行品质 检查和抽检，及时发现和解决问题。 每月对所有售场进行品质抽检，至少1次。 每月邀请非部门人员，扮演神秘访客，对各售场进行1 次采盘，参照统一的调查标准和检查表，得出品质检 查结果（该结果是各售场品质管理优劣的重要参考依 据），该结果可连同物业服务简报，定期反馈给地产 营销相关人员。 配合公司统一安排，开展第三方满意度调查。
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2.1.1.确定标准之-对客服务岗位
专职 HR
B售场大班长
C售场大班 长
D售场大班 长
E售场大班 长
„售场大班长
吧台岗
形象岗 门童岗 绿化岗 保洁岗 大厅岗 样板房岗 外围岗 ——框内岗位是对客服务的一线岗位，本章所述内容适用于以上岗位。 其中，门童岗和车行岗是非标配岗位。地产方有需求，可选择配置， 费用另行核算。
1.1.需求确认、确定收费
地产项目启动会后，技术部前期介入工程师会同售场物 业服务经理/主管先期与营销部相关负责人联系，了解项 目开发业态和工程进度，以及售场首次开放时间。 售场经理/主管根据《财务收支界面（2009）》的测算标 准，寻求前期介入工程师配合，测算新售场大厅、办公 区、样板房、环境区域面积，核定物业服务费收费额和 人员配置数量。 根据新售场所售房屋业态，可对是否配置“选配岗位” 提出配置建议，与地产营销沟通并达成一致。选配岗位 的人工费用，需要地产方额外支付。 基本确定售场首次开放时间后，售管将收费方案通过OA， 经销售中心物业负责人、物业财务部、地产营销负责人、 地产财务会签，通过地产营销总监审批。该方案是后续 按月向地产公司收取物业服务费的依据。